沃爾瑪迷局

　　為什么這家全球最大的零售商在中國(guó)連續(xù)碰壁？徹底照搬美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)提升市場(chǎng)效率，究竟能否挽救它的未來(lái)10年？

　　一場(chǎng)涉及到250名員工的“架構(gòu)重組”正在沃爾瑪中國(guó)內(nèi)部進(jìn)行。

　　11月25日，在沃爾瑪工作了16年的總監(jiān)孫堅(jiān)毫無(wú)預(yù)兆地離職了。他被人事部門告知，因公司“架構(gòu)重組”，原本的崗位被取消，將以“N+1”的賠償方式解聘他與沃爾瑪無(wú)固定期限的勞動(dòng)合同。賠償方案毫無(wú)周旋余地，隨后，孫堅(jiān)得知自己“可以收拾東西離開(kāi)了”。

　　與他一同被裁的還有117名沃爾瑪中國(guó)員工，其中包括20多位任職10年以上的總監(jiān)級(jí)別高管，占管理層中的10%至20%。山姆會(huì)員店運(yùn)營(yíng)副總裁杜麗敏也是其中之一。

　　7天后的12月2日，沃爾瑪又宣布撤銷東北大區(qū)，將該區(qū)域的32家門店劃歸華北大區(qū)管理。該區(qū)域原負(fù)責(zé)人，以及區(qū)域營(yíng)運(yùn)、人力資源、行政部門的30多位員工將被分流到華北等其他區(qū)域，不接受調(diào)崗的員工可離職。兩波裁員計(jì)劃共涉及崗位250個(gè)，占沃爾瑪中國(guó)整體員工數(shù)的0.2%。

　　多數(shù)時(shí)候，大型跨國(guó)公司裁員或因業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、或因削減成本，但這次沃爾瑪?shù)挠靡鈪s不只如此——機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、收歸區(qū)域權(quán)力、加強(qiáng)總部權(quán)力是前沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁高福瀾(Greg Foran)在位時(shí)的重要戰(zhàn)略，今年6月新上任的總裁柯俊賢(Sean Clarke)決心將前任的戰(zhàn)略進(jìn)行到底。“我們將持續(xù)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行變革，進(jìn)一步簡(jiǎn)化工作流程和提高成本效率。”沃爾瑪公關(guān)部對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》稱。

　　大公司的架構(gòu)重組都是一場(chǎng)艱難的挑戰(zhàn)，而對(duì)于這個(gè)財(cái)務(wù)出身的中國(guó)區(qū)總裁來(lái)說(shuō)，比起結(jié)構(gòu)重組，更艱難的挑戰(zhàn)是沃爾瑪如何贏回市場(chǎng)份額。

　　沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)正在經(jīng)歷最艱難的時(shí)期。

　　沃爾瑪引以為傲的核心，大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)在中國(guó)受到了挑戰(zhàn)。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研公司英敏特的數(shù)據(jù)，沃爾瑪在中國(guó)的市場(chǎng)份額從2012年的7%下降到2013年的6.6%。

　　這個(gè)全球零售巨頭在中國(guó)遇到了實(shí)力強(qiáng)勁的對(duì)手。“我做這個(gè)行業(yè)十多年，也跟大潤(rùn)發(fā)有很多次面對(duì)面的交鋒，沒(méi)有一次沃爾瑪贏得了它。”沃爾瑪?shù)碾x職員工徐鵬告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。

　　價(jià)格形象是導(dǎo)致失利的重要因素。曾以“天天低價(jià)(Every Day Low Price)”為口號(hào)的沃爾瑪在中國(guó)只敢打出“天天平價(jià)”的廣告標(biāo)語(yǔ)。

　　最大的問(wèn)題在于，“沃爾瑪在定價(jià)時(shí)是不考慮后臺(tái)毛利的。它都在前臺(tái)追求合理的毛利水平。”曾經(jīng)在沃爾瑪擔(dān)任采購(gòu)的徐鵬告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。

　　在中國(guó)零售業(yè)，零售商除了基本的盈利模式—賺“進(jìn)銷差”，另外還有進(jìn)場(chǎng)費(fèi)(包括在過(guò)道擺放“堆頭”的堆頭費(fèi))、達(dá)成一定銷售的返利等收入，因此有前臺(tái)毛利和后臺(tái)毛利之分。前臺(tái)毛利僅指進(jìn)銷差帶來(lái)的毛利，后臺(tái)毛利則把銷售返利等收入也計(jì)算在內(nèi)。

　　據(jù)一位采訪對(duì)象的經(jīng)驗(yàn)，以調(diào)味品品類為例，沃爾瑪要求所有品類的前臺(tái)毛利都達(dá)到25%，即使做促銷也必須有15%的毛利率。而大潤(rùn)發(fā)的前臺(tái)毛利要求僅為7%至8%，促銷時(shí)甚至可以負(fù)毛利銷售。

　　大潤(rùn)發(fā)更懂得中國(guó)人光顧超市最重要的目標(biāo)——生鮮。為吸引客流，大潤(rùn)發(fā)允許店長(zhǎng)在生鮮品類用負(fù)毛利的價(jià)格做客流，再通過(guò)其他品類賺回來(lái)，但沃爾瑪每個(gè)部門和品類都有毛利考核，不在門類之間進(jìn)行銷售及利潤(rùn)的平衡。

　　相比對(duì)手更靈活的定價(jià)政策，高福瀾時(shí)代的沃爾瑪更希望通過(guò)收回區(qū)域采購(gòu)權(quán)，以大規(guī)模采購(gòu)量壓低進(jìn)貨價(jià)格來(lái)達(dá)到低價(jià)目標(biāo)—在沃爾瑪總部看來(lái)，這像是在恢復(fù)公司傳統(tǒng)。創(chuàng)建于1962年的沃爾瑪將業(yè)務(wù)擴(kuò)展至20多個(gè)國(guó)家，是全球最大的零售商。

　　高福瀾的前任，沃爾瑪中國(guó)截至目前唯一一任華裔CEO陳耀昌試圖以更中國(guó)的方式拓展市場(chǎng)。他推行大區(qū)建制，除100多個(gè)全國(guó)供應(yīng)商(包括廠商和經(jīng)銷商)由總部掌管，其他商品的進(jìn)場(chǎng)權(quán)、定價(jià)權(quán)、促銷談判以及陳列等權(quán)力都下放給各大區(qū)域總監(jiān)。

　　2010年，沃爾瑪在華新開(kāi)門店達(dá)到47家，是當(dāng)時(shí)拓展最快的外資超市。次年10月，重慶13家沃爾瑪門店因食品安全事件被當(dāng)?shù)毓ど叹忠笕客I(yè)整頓。一周后，陳耀昌辭職—以靈活、放權(quán)為特色的高速擴(kuò)張時(shí)代也就此終結(jié)。

　　現(xiàn)已升任美國(guó)區(qū)CEO的高福瀾當(dāng)時(shí)的任務(wù)是把沃爾瑪拉回到原有的文化傳統(tǒng)上。他上任后，原本本地、區(qū)域、全國(guó)的三級(jí)采購(gòu)體系被削減為兩級(jí)，8個(gè)本地采購(gòu)辦公室被取消。對(duì)沃爾瑪安徽區(qū)域的食品供應(yīng)商彭帥來(lái)說(shuō)，最直接的改變就是所有談判必須親自飛到深圳進(jìn)行。

　　局部的運(yùn)輸成本有所增加，彭帥原本可以直接送貨到安徽沃爾瑪?shù)拈T店，改革后則要求將貨品送到嘉興或上海的大倉(cāng)再進(jìn)行統(tǒng)一配送，一件貨需要4元的物流成本，這最終被分?jǐn)偟竭M(jìn)貨價(jià)格上。

　　而隨著沃爾瑪繼續(xù)整合供應(yīng)商戰(zhàn)略的推行，彭帥馬上面臨要被上海供應(yīng)商取代的境遇。“沃爾瑪家樂(lè)福都在整合采購(gòu)權(quán)，這是大趨勢(shì)，”彭帥告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，“它們希望和大的供應(yīng)商合作，最終的目的是能繞過(guò)供應(yīng)商直接和廠家合作，拿到更低的價(jià)格。”

　　這種做法和美國(guó)沃爾瑪“大量、低價(jià)”的模式相同。“為了實(shí)現(xiàn)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在過(guò)去兩年多的時(shí)間中，我們投入了大量精力降低商品采購(gòu)成本和商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)成本。在全國(guó)甚至全球甄選優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，大規(guī)模采購(gòu)，降低單價(jià)，”沃爾瑪中國(guó)區(qū)公關(guān)部向《第一財(cái)經(jīng)周刊》書(shū)面確認(rèn)，目前，沃爾瑪中國(guó)供應(yīng)商的數(shù)量已經(jīng)從幾年前的2萬(wàn)家，減少到7000家左右，“通過(guò)精簡(jiǎn)供應(yīng)商數(shù)量，我們保留并發(fā)展了與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的合作。”

　　在2012年收編采購(gòu)權(quán)之后，沃爾瑪于2013年制定了一份涵蓋2000個(gè)敏感商品的“調(diào)價(jià)清單”，占沃爾瑪賣場(chǎng)商品總數(shù)的1／10。當(dāng)清單中的商品在遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，門店可以自主降價(jià)，最低可做到負(fù)毛利。

　　2000個(gè)單品只占沃爾瑪賣場(chǎng)總單品數(shù)的1／10，這無(wú)法解決另外9／10的商品定價(jià)不靈活的問(wèn)題。要對(duì)這份清單之外的商品調(diào)價(jià)，店長(zhǎng)需要向公司申報(bào)，而公司要進(jìn)行評(píng)估，在3個(gè)月之后給出結(jié)論是否要將這個(gè)商品納入清單—全國(guó)系統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)整，而不是單店審批給單店權(quán)限。

　　制定調(diào)價(jià)清單的時(shí)候，一直不允許負(fù)毛利銷售的沃爾瑪做了妥協(xié)。2000個(gè)調(diào)價(jià)清單里的商品，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以低于采購(gòu)價(jià)的價(jià)格銷售，沃爾瑪允許了其中1000個(gè)單品可以負(fù)毛利跟進(jìn)。1000個(gè)之外的，依然被嚴(yán)控。

　　這2000個(gè)商品中有1500個(gè)商品由總部確定，500個(gè)商品由區(qū)域制定。比如西湖龍井茶在全國(guó)范圍不是敏感商品，而在杭州區(qū)域要面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，被列入了調(diào)價(jià)清單中。每個(gè)季度，沃爾瑪總部也會(huì)回顧，是不是要隨著季節(jié)變化更新清單。但這還是無(wú)法讓它比其他對(duì)手更靈活。

　　無(wú)論怎樣調(diào)整，沃爾瑪還是堅(jiān)持自己的商業(yè)邏輯。

　　以后臺(tái)毛利為基準(zhǔn)，零售商其實(shí)可以以極低的毛利率，甚至低于采購(gòu)價(jià)的價(jià)格定價(jià)。舉例而言，以10元價(jià)格進(jìn)貨，即便9.9元賣出，損失了1％的前臺(tái)毛利，但加上從供應(yīng)商那里獲得的15%的返利，整體計(jì)算，仍能獲得14%的收益。

　　然而，“沃爾瑪在定價(jià)時(shí)是不考慮后臺(tái)毛利的。”一位熟悉沃爾瑪?shù)娜耸空f(shuō)，它都在前臺(tái)追求“合理”的毛利水平，其根本商業(yè)理念在于通過(guò)長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)優(yōu)化去降低采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)成本，進(jìn)而降低商品售價(jià)，而不依賴進(jìn)銷差以外的收入。

　　這是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)傳統(tǒng)，沒(méi)有什么錯(cuò)。只是沃爾瑪很難在集權(quán)和靈活性中找到最好的平衡點(diǎn)。和美國(guó)不同，中國(guó)零售業(yè)成熟度不高，中國(guó)區(qū)域和城市的多樣性難以讓一家公司以單一策略通行無(wú)阻。

　　“我們公司的同事最不看好的是它把區(qū)域采購(gòu)權(quán)全部都收歸到總部。在我們看來(lái)，在目前這個(gè)年代，它做這樣的事情是完全違背中國(guó)市場(chǎng)的做法。”曾在沃爾瑪工作了近10年的離職員工陳曦告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。

　　多數(shù)區(qū)域性品牌因過(guò)高的遠(yuǎn)距離談生意的成本和物流成本，而沒(méi)有進(jìn)入沃爾瑪?shù)牟少?gòu)體系。這使沃爾瑪各區(qū)域門店里的商品都差不多，很少有當(dāng)?shù)叵M(fèi)者喜歡的區(qū)域性商品和品牌，而相較于全國(guó)性品牌，區(qū)域性品牌更低價(jià)。

　　在生鮮品類，永輝和大潤(rùn)發(fā)可以直接拿現(xiàn)金購(gòu)買市場(chǎng)上的生鮮產(chǎn)品，再迅速拿回店里低價(jià)銷售，但沒(méi)有區(qū)域采購(gòu)權(quán)的沃爾瑪做不了這個(gè)生意。

　　采購(gòu)的集權(quán)化給全國(guó)性品牌也帶來(lái)價(jià)格問(wèn)題。“全國(guó)統(tǒng)采的采購(gòu)成本和定價(jià)都是在總部系統(tǒng)里設(shè)置好的，而這個(gè)定價(jià)是以沃爾瑪總部所在地深圳的競(jìng)爭(zhēng)性制定出來(lái)的。”徐鵬對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)，但到了零售競(jìng)爭(zhēng)更為激烈的上海，總部給統(tǒng)采產(chǎn)品設(shè)定的價(jià)格就顯得沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。為跟進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格，上海的沃爾瑪?shù)觊L(zhǎng)需要對(duì)商品調(diào)價(jià)，可他并沒(méi)有被賦予這項(xiàng)權(quán)力。

　　對(duì)于總部加強(qiáng)集權(quán)的做法，沃爾瑪?shù)膯T工也并非全盤(pán)接受。“當(dāng)時(shí)我們也很困惑，但據(jù)說(shuō)這是在美國(guó)本土或者其他國(guó)家嘗試過(guò)的政策，是成功的經(jīng)驗(yàn)，所以拿來(lái)中國(guó)推行。我們是靠著相信的意識(shí)去做這種決策的執(zhí)行。”

　　沃爾瑪運(yùn)營(yíng)部的口號(hào)是“執(zhí)行執(zhí)行再執(zhí)行”。沃爾瑪高層相信，只要能將決策徹底貫徹執(zhí)行，加上在別國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)，提振中國(guó)業(yè)績(jī)?cè)跄軣o(wú)望。

　　但沒(méi)有一個(gè)國(guó)家像中國(guó)市場(chǎng)這樣變幻萬(wàn)千。和沃爾瑪1996年剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)相比，中國(guó)的零售市場(chǎng)發(fā)生了翻天覆地的變化，沃爾瑪面臨著來(lái)自本土更靈活的超市競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及電子商務(wù)的兩重夾擊。

　　貝恩咨詢?cè)凇?014年中國(guó)購(gòu)物者報(bào)告》中的數(shù)據(jù)顯示，每戶家庭每年在大賣場(chǎng)的購(gòu)買頻率由2011年的26次降至2013年的25次。同時(shí)，消費(fèi)者在較小規(guī)模的現(xiàn)代渠道，如(中、小型)超市、便利店和個(gè)人護(hù)理用品店，則保持了比較穩(wěn)定的購(gòu)買頻率：每戶家庭年均購(gòu)物23次左右。

　　這個(gè)微小的變化對(duì)零售業(yè)意味無(wú)窮。大賣場(chǎng)對(duì)于消費(fèi)者的吸引力正在下降。50年前，山姆·沃爾頓創(chuàng)造出這種零售業(yè)態(tài)的時(shí)候，正是要通過(guò)規(guī)�；牟少�(gòu)和低利潤(rùn)率訴求，為消費(fèi)者提供滿足基本生活的低價(jià)商品，當(dāng)然，主要是大眾化的快速消費(fèi)品�，F(xiàn)在，人們依然需要這部分商品，但除了低價(jià)，他們還想要便利。

　　27歲的吳霜現(xiàn)在對(duì)于邁進(jìn)大賣場(chǎng)有點(diǎn)猶豫：想到穿行過(guò)2萬(wàn)平方米的賣場(chǎng)、在收銀臺(tái)等十幾分鐘結(jié)賬，只為買一瓶洗發(fā)水或兩盒餅干，實(shí)在不劃算。她選擇了離家只有1000米的上海聯(lián)華超市購(gòu)買生活必需品。2012年后，她開(kāi)始在易迅網(wǎng)上購(gòu)買洗衣液、洗發(fā)水、衛(wèi)生紙等日常消費(fèi)品，在1號(hào)店購(gòu)買餅干和牛奶等食品。“它們不收運(yùn)費(fèi)，還送貨上門，而且價(jià)錢也不比大賣場(chǎng)超市貴。”吳霜說(shuō)。每日的飲料、方便食物，街邊的便利店、飲品店、面包店都能提供選擇，通常5分鐘左右就能解決。而且，這些小店里常有些“新面孔”，“逛一逛也不錯(cuò)”。超市做電商業(yè)務(wù)都會(huì)遇到成本問(wèn)題，賣一瓶可樂(lè)還搭上運(yùn)費(fèi)的做法是不可持續(xù)的。但這種不理性仍在繼續(xù)。

　　類似發(fā)達(dá)市場(chǎng)的多業(yè)態(tài)可以增加靈活性。“賣場(chǎng)受到便利店、電商沖擊是最大的，很早就開(kāi)始找出路。”沃爾瑪一位山姆會(huì)員店店長(zhǎng)對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)。其實(shí)早在2010年，沃爾瑪在總部所在地深圳就開(kāi)始了社區(qū)店和便利店兩種新業(yè)態(tài)的嘗試。前者為3000至4000平方米的小超市，相較于向商業(yè)中心靠攏的大賣場(chǎng)，社區(qū)店的單品數(shù)會(huì)減少2/3，位置更貼近居民區(qū)，商品結(jié)構(gòu)也以日化、生鮮為主打，不會(huì)有彩電、服裝等大件商品，但水壺等家用小電器被包含在內(nèi)，選品圍繞社區(qū)生活需求提供。便利店名為“惠選”，面積在300平方米左右，單品數(shù)和商品結(jié)構(gòu)比社區(qū)店更聚焦。

　　不過(guò)，兩種新業(yè)態(tài)的進(jìn)展并不順利。在追求利潤(rùn)的策略下，惠選店已被放棄，兩家社區(qū)店尚在運(yùn)營(yíng)。沃爾瑪公關(guān)部對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》表示：“已完成對(duì)便利店業(yè)態(tài)的嘗試，將專注沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店兩大主力業(yè)態(tài)。”

　　其他幾大零售商也開(kāi)始嘗試小型業(yè)態(tài)。11月底，家樂(lè)福在上海的閔行試營(yíng)業(yè)了一家名為“Easy家樂(lè)福”的便利店。麥德龍同時(shí)在上海普陀區(qū)開(kāi)設(shè)了便利店“合麥家”。兩家公司都對(duì)新業(yè)態(tài)的發(fā)展三緘其口，它們也難以確定自己的實(shí)驗(yàn)是否能成功。

　　本土零售品牌的學(xué)習(xí)能力和靈活方法對(duì)沃爾瑪形成了挑戰(zhàn)。當(dāng)一個(gè)區(qū)域，尤其三四線城市，同時(shí)開(kāi)出外資超市和本土超市，前者的生意通常更加難做。在安徽，沃爾瑪?shù)拈T店即將關(guān)閉一半。12月9日停止?fàn)I業(yè)的合肥曙光店，是去年以來(lái)沃爾瑪在合肥關(guān)閉的第三家門店。好又多2005年在此設(shè)立了這家門店，被沃爾瑪收購(gòu)后，2011年，沃爾瑪清空了這家賣場(chǎng)里的商品和貨架，換由沃爾瑪采購(gòu)體系供應(yīng)。

　　價(jià)格仍然是這個(gè)市場(chǎng)的消費(fèi)者最敏感的因素。“這里太貴了。”一位在沃爾瑪合肥曙光店附近生活的居民說(shuō)。

　　在一二線城市還不算顯眼的價(jià)格和品類劣勢(shì)，到了三四線城市被進(jìn)一步凸顯。

　　周翔在合肥一家電視臺(tái)工作，在家樂(lè)福、沃爾瑪開(kāi)進(jìn)合肥的時(shí)候，他對(duì)比過(guò)這兩家外資超市與本地超市合家福、永輝的價(jià)格，“同樣的品牌，永輝更便宜。”周翔說(shuō)，包括康師傅、品客等全國(guó)性品牌。

　　周翔跟父母生活在一起，大部分生活必需品由媽媽代勞在超市購(gòu)買。而媽媽有她自己對(duì)超市的偏好：她更傾向于菜品更多及新鮮，價(jià)格也更便宜的永輝，而且，它比那些開(kāi)在商業(yè)區(qū)的沃爾瑪離家更近。

　　山姆會(huì)員店成了沃爾瑪未來(lái)在中國(guó)增長(zhǎng)的希望。這個(gè)主打進(jìn)口商品，針對(duì)中國(guó)高端人群的會(huì)員制賣場(chǎng)的業(yè)績(jī)每年都能超過(guò)沃爾瑪?shù)念A(yù)設(shè)目標(biāo)。

　　2012年年底，沃爾瑪山姆會(huì)員店的店長(zhǎng)們被召集到深圳開(kāi)會(huì)，山姆首席運(yùn)營(yíng)官文安德(Andrew Miles)和山姆的營(yíng)運(yùn)副總裁杜麗敏坐在一起，告訴他們說(shuō)：“山姆店如果不調(diào)整，等電商、線下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都成長(zhǎng)起來(lái)了，你跟人家都一樣，沒(méi)有差異化的話，讓(買高端貨的)消費(fèi)者因?yàn)槭裁催x擇你？”

　　跨境購(gòu)在2013年之后快速增長(zhǎng)，阿里巴巴、亞馬遜、1號(hào)店等都加入了這場(chǎng)進(jìn)口商品大戰(zhàn)。

　　根據(jù)貝恩咨詢?cè)凇?013年中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)研究》中的統(tǒng)計(jì)，中國(guó)人在海外網(wǎng)站購(gòu)物的花銷從2011年開(kāi)始每年翻一番。“當(dāng)產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者的健康有影響，或者消費(fèi)者希望確保產(chǎn)品是正品時(shí)，他們會(huì)選擇海外代購(gòu)。”該報(bào)告稱，中國(guó)在2013年有10%的嬰兒配方奶粉和7%的化妝品和護(hù)膚品是通過(guò)海外代購(gòu)購(gòu)買的。以嬰兒配方奶粉為例，由于大量的內(nèi)地代購(gòu)需求，中國(guó)香港和澳大利亞等一些境外市場(chǎng)已經(jīng)不得不限制每人每次可購(gòu)買的奶粉罐數(shù)。

　　2013年開(kāi)年，原本包括杜麗敏在內(nèi)的多數(shù)人希望逐步、慢慢推進(jìn)的針對(duì)山姆會(huì)員店的“瘦身”計(jì)劃，被文安德為代表的管理層否決了，這項(xiàng)瘦身術(shù)被一次性執(zhí)行到位：不再服務(wù)低收入人群，將目標(biāo)客戶聚焦中產(chǎn)階層。跟隨目標(biāo)客戶的變化，店內(nèi)的1萬(wàn)個(gè)單品被直接削減為4000多個(gè)。商品的進(jìn)口比例被提高，從16%增至20%。除了米面糧油、熟食制品、果蔬等本地化程度較高的商品，奶粉、牛奶、果汁、堅(jiān)果、嬰兒用品、生鮮、酒類、日化等受中產(chǎn)階層關(guān)注的品類，進(jìn)口比例都被提高到80%左右。此外還增加了例如燒烤系列、戶外家私，像別墅庭院里的戶外太陽(yáng)傘等能引導(dǎo)中產(chǎn)階層消費(fèi)的商品。

　　沃爾瑪大賣場(chǎng)已經(jīng)失去了年輕用戶，山姆會(huì)員店則想要讓自己在中產(chǎn)階層消費(fèi)者的認(rèn)知中形象更清晰，從而在其采購(gòu)計(jì)劃中擁有不可替代的位置。“我們的商品跟1號(hào)店進(jìn)口的重疊度不大，不過(guò)也會(huì)看，如果有同樣產(chǎn)品，價(jià)格差異很大的話，我們會(huì)再去找原因。”一位山姆會(huì)員店店長(zhǎng)說(shuō)。與賣場(chǎng)部分一樣，山姆會(huì)員店從去年開(kāi)始也有了一份調(diào)價(jià)清單。

　　低價(jià)和免費(fèi)物流是中國(guó)的電商公司跟線下零售商搶生意的殺手锏。深受投資青睞的電商能夠持續(xù)以低價(jià)拉攏消費(fèi)者、培養(yǎng)消費(fèi)者網(wǎng)上購(gòu)物的習(xí)慣，蠶食線下零售商的市場(chǎng)份額。在前臺(tái)贏得了訂單之后，它們?cè)诤蠓酱罅ν顿Y倉(cāng)儲(chǔ)、物流建設(shè)—那正是沃爾瑪在美國(guó)得以成功的關(guān)鍵性籌碼。現(xiàn)在，年輕的中國(guó)對(duì)手也開(kāi)始嘗試了。

　　阿里巴巴在2013年成立了菜鳥(niǎo)物流。2014年初，京東已經(jīng)在36個(gè)城市建有中心倉(cāng)庫(kù)，為讓消費(fèi)者有更好的購(gòu)物體驗(yàn)，京東還選擇了一些購(gòu)物量大的城市設(shè)置“前置倉(cāng)”，它比中心倉(cāng)小，只儲(chǔ)存當(dāng)?shù)貢充N、出貨量大的商品，讓大部分訂單的配送速度更快，之前通過(guò)中心倉(cāng)要隔天到貨的，通過(guò)前置倉(cāng)，當(dāng)天就能送達(dá)。并且，它正在讓自己從3C電商平臺(tái)向全品類轉(zhuǎn)型，包括大賣場(chǎng)在售的快消品。

　　2011年，沃爾瑪投資了電商平臺(tái)1號(hào)店，并于2012年將持股比例提高至約51％。此舉被視為沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略性舉措，受到肯定。沃爾瑪故意保持了1號(hào)店的獨(dú)立性。盡管沃爾瑪一再表示將加快1號(hào)店的發(fā)展速度；11月，貝思哲又稱未來(lái)幾年將把1號(hào)店和旗下實(shí)體超市融合，但關(guān)于這個(gè)電商平臺(tái)將被沃爾瑪賣掉的消息也多次傳出，原因是“盈利太差”。

　　事實(shí)上，這部分業(yè)務(wù)一直完全獨(dú)立于沃爾瑪中國(guó)區(qū)之外，由單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)與1號(hào)店合作，直接向沃爾瑪全球電子商務(wù)部門匯報(bào)。

　　“沃爾瑪在中國(guó)一直都還是尋求發(fā)展之路，還沒(méi)有那么多精力做電商。”上述山姆會(huì)員店店長(zhǎng)告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，即使山姆業(yè)務(wù)的線上平臺(tái)，也只針對(duì)山姆各賣場(chǎng)所在城市的會(huì)員開(kāi)放，并且，其線上產(chǎn)品與線下店面產(chǎn)品完全一樣，因此只是作為線下的補(bǔ)充購(gòu)買渠道，而非獨(dú)立的電商平臺(tái)。

　　在多位沃爾瑪員工看來(lái)，高福瀾和新一批外籍管理層的確帶領(lǐng)了“沃爾瑪文化”的回歸。

　　今年4月，原中國(guó)區(qū)CEO高福瀾升任沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官，任命于6月1日生效。兩個(gè)月后，高福瀾又赴美擔(dān)任美國(guó)市場(chǎng)CEO直接向沃爾瑪總裁兼CEO董明倫(Doug McMillon)報(bào)告。

　　高福瀾任內(nèi)，有近30位外籍員工被沃爾瑪美國(guó)總部派至中國(guó)工作，他們幾乎是在原有的沃爾瑪中國(guó)管理層之上“加”出來(lái)的一層。美國(guó)總部想要以這種方式矯正沃爾瑪在中國(guó)前5年的發(fā)展方式。

　　合規(guī)部也是在高福瀾任期內(nèi)成立的，專門用以檢查門店不合規(guī)行為的部門。一旦有違規(guī)行為發(fā)生，門店就會(huì)收到口頭警告或行政處罰。這個(gè)部門可以直接向中國(guó)區(qū)總裁回報(bào)。它的成立一方面更加規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，但另一方面卻造成了門店的投鼠忌器。

　　原本沃爾瑪?shù)牧鞒叹秃芏�，審批速度較慢，合規(guī)部成立后如要搞促銷活動(dòng)，供應(yīng)商需要提前一個(gè)月向沃爾瑪總部遞交促銷申請(qǐng)。“家樂(lè)福和大潤(rùn)發(fā)可以單門店談，今天談成了，明天就能做。”彭帥說(shuō)。

　　“合規(guī)部搞得大家做業(yè)績(jī)的同時(shí)會(huì)最先考慮合不合規(guī)，如果做促銷只要有一點(diǎn)點(diǎn)不合規(guī)的話，那么這個(gè)活動(dòng)就不要做。”陳曦告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。

　　不過(guò)，在供應(yīng)商的眼里，在混雜的零售市場(chǎng)上，沃爾瑪做事風(fēng)格堪稱“干凈”。“他們來(lái)我們辦公室開(kāi)會(huì)的話不會(huì)喝我們一瓶水，出差也是自備機(jī)票、住宿、車輛，我們想幫他們付也不行。如果午飯要我們解決，他們會(huì)付給我們錢，我們開(kāi)發(fā)票。”一個(gè)日化品牌的供應(yīng)商告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。

　　門店質(zhì)量被重新奉為競(jìng)爭(zhēng)的核心。那些經(jīng)過(guò)評(píng)估“永遠(yuǎn)不可能盈利”的門店開(kāi)始被關(guān)閉。不可能盈利的因素包括：租金成本很高、建筑結(jié)構(gòu)不合理、同區(qū)域的同行競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈等。2012年和2013年，沃爾瑪已經(jīng)分別關(guān)閉了5家和14家門店。

　　此外，高福瀾將更多的投資放在了倉(cāng)儲(chǔ)、物流等基礎(chǔ)建設(shè)。到今年年底，沃爾瑪在中國(guó)將有20個(gè)配送中心，分別是9家干貨物流配送中心及11家生鮮物流配送中心。這20個(gè)配送中心里，很大一部分都是高福瀾時(shí)代建設(shè)出來(lái)的。沃爾瑪稱，這些配送中心將使沃爾瑪賣場(chǎng)里85%的非生鮮商品和50%的生鮮得到配送。在此之前，沃爾瑪僅在深圳、上海和天津3個(gè)地方建有大倉(cāng)，只有45%的非生鮮商品能通過(guò)沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行呐渌�，生鮮還沒(méi)有納入物流配送中心配送范圍。

　　上任半年，柯俊賢從未對(duì)員工闡述過(guò)他的戰(zhàn)略思維，也沒(méi)有和員工分享過(guò)裁員背后的戰(zhàn)略考量。“看不懂，”一位山姆會(huì)員店的店長(zhǎng)說(shuō)，“這(指信息分享)與沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是相悖的。沃爾瑪三大基本信仰中，排第一的就是尊重個(gè)人。而企業(yè)文化元素里面很重要的一條是信息分享。”

　　目前看來(lái)，柯俊賢也是屬于“傳統(tǒng)的沃爾瑪人”。他注重細(xì)節(jié)，巡店的時(shí)候甚至?xí)突鶎訂T工討論店內(nèi)標(biāo)牌海報(bào)的設(shè)計(jì)和擺放是否符合沃爾瑪?shù)男蜗蟆?/p>

　　他也延續(xù)了高福瀾未執(zhí)行完畢的戰(zhàn)略。“永遠(yuǎn)不可能盈利”的門店在繼續(xù)被關(guān)閉，對(duì)物流建設(shè)的投資也在持續(xù)，11月，位于昆明的干貨物流配送中心剛剛設(shè)立。

　　沃爾瑪將在中國(guó)繼續(xù)投資，他們堅(jiān)信，“雖然電子商務(wù)改變了人們的消費(fèi)行為，但仍然會(huì)有大量中國(guó)顧客偏愛(ài)在實(shí)體店購(gòu)買鮮食產(chǎn)品。他們習(xí)慣通過(guò)觸覺(jué)和嗅覺(jué)來(lái)確認(rèn)產(chǎn)品是否新鮮。”

　　沃爾瑪中國(guó)將擴(kuò)展賣場(chǎng)中的生鮮區(qū)域。此外，未來(lái)3年，它們將推進(jìn)110家新址的選擇，并“將投入5.8億元人民幣用于超過(guò)55家門店的升級(jí)改造”。沃爾瑪即將在武漢開(kāi)設(shè)中國(guó)第11家山姆會(huì)員店。同時(shí)在年底前，沃爾瑪還將在廣東、江西、云南等地開(kāi)設(shè)8家全新的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，預(yù)計(jì)2014年全年新開(kāi)門店將達(dá)到25家。

　　這位現(xiàn)代零售業(yè)鼻祖在如何提升效率方面經(jīng)驗(yàn)豐富。在美國(guó)，沃爾瑪擁有100%的物流配送系統(tǒng)，這使得它集中采購(gòu)來(lái)的貨物能夠更快速、低成本地配送到各門店。它的零售邏輯的是“產(chǎn)能圈”(Productivity Loop)：控制成本→降低售價(jià)→吸引更多顧客，通過(guò)不斷改進(jìn)，提升運(yùn)營(yíng)效率、降低售價(jià)，進(jìn)而吸引更多顧客到店購(gòu)物。”沃爾瑪對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》回應(yīng)稱。

　　但要全盤(pán)照搬國(guó)外經(jīng)驗(yàn)顯然是行不通的。沃爾瑪在美國(guó)設(shè)有衛(wèi)星，通過(guò)衛(wèi)星和信息系統(tǒng)，它可以計(jì)算出從哪里調(diào)貨最節(jié)約成本。但在中國(guó)，“怎么可能讓你裝衛(wèi)星呢？想要建設(shè)物流基地拿地的時(shí)候也沒(méi)有在美國(guó)那么容易。”陳曦說(shuō)。

　　在裁員風(fēng)暴的一周后，杜麗敏與全國(guó)山姆會(huì)員店店長(zhǎng)在深圳見(jiàn)了面，表示山姆會(huì)員店業(yè)務(wù)不受此次公司架構(gòu)重組影響。接近沃爾瑪?shù)娜耸糠Q，公司可能迫于壓力改變了對(duì)杜麗敏的裁員計(jì)劃。

　　但柯俊賢不會(huì)改變他在中國(guó)已經(jīng)制定好的戰(zhàn)略。合并采購(gòu)權(quán)、精簡(jiǎn)供應(yīng)商、改造供應(yīng)鏈，這些做法無(wú)疑能降低運(yùn)營(yíng)成本，而要打敗中國(guó)眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，則需要更靈活的辦法。截至目前，沃爾瑪找不到充足理由改變自己的經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)。(為保護(hù)采訪對(duì)象，文中孫堅(jiān)、徐鵬、彭帥、陳曦皆為化名)
　�。ǖ谝回�(cái)經(jīng)周刊 記者 吳洋洋 林仲旻 沈從樂(lè) 張?chǎng)危?/p>