聯(lián)商網(wǎng)消息：由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會與北京智合聯(lián)創(chuàng)展覽有限公司共同主辦的“第十六屆中國連鎖店展覽會(CHINASHOP 2014)”，于2014年11月6日在福州海峽國際會展中心開幕。本屆會議的主題為“智慧零售，擁抱新消費時代”，重點探討瞬息變幻的數(shù)字時代，零售企業(yè)如何轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新，以應(yīng)對消費者的個性化需求。

　　今天(7日)，2014中國零售領(lǐng)袖峰會正式舉行。下午的議程一共有三個板塊，分別是運營管理提升、供應(yīng)商重塑和全渠道探索。國美電器有限公司總裁王俊洲主持了運營管理提升板塊的演講。

　　以下為發(fā)言全文：

　　王俊洲：今天下午這場我們在談一個非常傳統(tǒng)的話題企業(yè)的運營管理提升，靠這一小時我們四個人非常難把這個題目說的清楚。我分別和其他三位同志碰了一下，我們從我們各自企業(yè)運營的經(jīng)歷和經(jīng)驗或者叫做教訓(xùn)上給大家提供一些借鑒。

　　如果今天我們四個人這臺講話有一句話對大家有啟發(fā)的話，我們就非常深感欣慰了。那么從近幾年來，國美運營的情況來看，有幾件事情對于我們整體企業(yè)運營有著至關(guān)重要的作用或者叫我們有幾件事情是國美整體的運營效率上了一個臺階。我想第一個重要就是我們零售行業(yè)現(xiàn)在進入到特別是我們一些全國性的這種連鎖行業(yè)，完全靠人來運營這個企業(yè)已經(jīng)是一個不現(xiàn)實的問題了。

　　企業(yè)的信息化，企業(yè)的IT水平，也就是說我們企業(yè)整個ERP的運行能力決定你企業(yè)運行的效率，也決定于你能夠走多遠和走多高。2011年我們實施了ERP項目，這個項目三年下來，三到四年累計我們投了10億人民幣左右。通過這一套系統(tǒng)，通過這一套信息系統(tǒng)的整合，我們實現(xiàn)了由區(qū)域性管理過度到了全國整體性運營，由一個分散的系統(tǒng)過度到一個集約的系統(tǒng)。由我們原來每個月核算到每一個城市的成本和收入現(xiàn)在我們每天都可以核算到每一家店的成本和收入。

　　那么過去我們在整個產(chǎn)品的管理過程中，我們的成本計算采用了加權(quán)平均法，現(xiàn)在能監(jiān)控到商品的每一個過程。比如說我剛才上來的時候我看了一下目前到今天為止我們國美的iphone6庫存29000臺，每一周的銷售大概是5萬臺。在這個情況下你就不要降價了，比如說我今天中午查了一下，某一款手機我們現(xiàn)在大概還有8萬臺，上一周的銷售只有一萬多臺趕緊降，否則你就窩進去了。就是通過信息系統(tǒng)，我們管理到單品，管理到單人，管理到當(dāng)?shù)�。這套系統(tǒng)實際上把國美推到了一個快車道，我們內(nèi)部很多人很多在回顧我們這一段時期的時候，就是說如果沒有這一套系統(tǒng)不可能有國美的今天。

　　所以說我第一個體會就是企業(yè)信息化系統(tǒng)ERP系統(tǒng)的改造，把一個企業(yè)送到了一個快車道。就是我們企業(yè)之間的競爭，你拿著一個落后的武器或者我拿了一個先進的武器，你很難和我競爭。這就是信息化在一個零售行業(yè)所起到的關(guān)鍵性作用，我想這是我們?nèi)绻勂髽I(yè)運營要領(lǐng)，我深刻體會。那么上這一套系統(tǒng)國美動員幾萬人，我們兩千多人在天津武清包了一座酒店，一下包了一年進行系統(tǒng)藍圖設(shè)計，系統(tǒng)的測試以及到系統(tǒng)的實施，前前后后動員了幾萬人。

　　這一套系統(tǒng)實施的過程，我們要讓國美30萬人來學(xué)會用這一套系統(tǒng)，那么很多企業(yè)在這個系統(tǒng)的實施過程中走到一半就停下來了，這是一個非常痛苦，也是一個非常必要的過程。我們打了一個非常形象的比喻這個系統(tǒng)上線就好像是跳傘，從飛機上跳下來。只能打開，不能不打開，而且沒有回頭路，所以說這是我想給大家談了我們在運營中間我的第一個體會。

　　第二個體會我們都是做連鎖企業(yè)的，尤其做全國性連鎖企業(yè)的，你一定面臨著大量的集權(quán)和分權(quán)之間的問題，集權(quán)和分權(quán)、總部和分布，你什么東西，什么權(quán)利收到總部，什么東西放下來，這是一個非常難掌握的問題。我想每一家都會非常痛苦，一抓就死，一放就亂，這個過程這個反復(fù)。那么我們在解決這個問題的時候，我采用了一個什么樣的分類呢?就是凡是和規(guī)模有關(guān)的要集中，就是我通過集中我能產(chǎn)生價值的東西，通過集中我能產(chǎn)生競爭力的東西我把它集中起來。

　　凡是和客戶有關(guān)系的事情充分的分散，讓我們各地區(qū)根據(jù)不同的消費習(xí)慣，根據(jù)不同的競爭環(huán)境，去制定自己的競爭策略。我們不可能做到北京，我知道貴陽發(fā)生什么事情了，我沒有這個能力。我也不能說我知道我今天我做到北京，我們在甘肅有這個競爭環(huán)境有什么變化了，在那個地區(qū)要充分依靠我們的競爭團隊。

　　什么和規(guī)模產(chǎn)生最大關(guān)聯(lián)的呢?就是第一個我們的資金是跟規(guī)模有關(guān)的，你把資金過于分散，你和銀行之間，你和供應(yīng)商之間都不能發(fā)生應(yīng)有的效率。一個企業(yè)的資金是集中的，這個錢我可到廣州，也可以存到北京和上海，但是通過這種銀行之間的聯(lián)網(wǎng)，快速能夠產(chǎn)生匯集的能力。也就是說，這個控制權(quán)一定在總部的。

　　第二個采購權(quán)是高度集中，因為我們買一萬臺和買十萬臺的價格是不一樣。同時我們昨天有好幾個領(lǐng)導(dǎo)講就是我們在連鎖業(yè)的腐敗現(xiàn)象實際上是我們連鎖業(yè)多年根治不掉的問題。對于我們來講，對于國美來講我們把70%的采購能力放在北京，成立一個龐大的采購中心和結(jié)算中心，在北京進行運行這個東西，但是不意味著我和供應(yīng)商談都在北京，你們可以在廣州談，可以在深圳和上海談，但是整體的結(jié)算在北京進行。

　　你比如說像整個iphone6的采購一定是北京一個人在做的，充分的集中規(guī)模來產(chǎn)生我們在商品上的競爭優(yōu)勢。通過集中我們更容易加強在采購環(huán)節(jié)的管理，避免各地分散，你不知道在那個地區(qū)通過什么樣一個交易形式來發(fā)生的，我想這是我們認為就是這個集權(quán)和分權(quán)之間，實際上對于企業(yè)的組織能力的調(diào)動非常的至關(guān)重要。

　　我們現(xiàn)在我想這兩天大家都在談我們的前臺，通過互聯(lián)網(wǎng)，通過支付這些產(chǎn)生提高我們的效率，我想今天我從另一個角度我們從后臺開始談提供效率，ERP系統(tǒng)我們的組織再造，通過組織再造使企業(yè)內(nèi)部的運行更加暢通，大家分工更加明晰。

　　那么第三點我覺得近兩年我們深刻體會到供應(yīng)鏈對于我們零售行業(yè)的這種至關(guān)重要，換句話說這是我們第一核心競爭力。如果你的供應(yīng)鏈不行，不是說你在互聯(lián)網(wǎng)上不行，你在地面店也不行。顧客來到我們店里也好，到了我們網(wǎng)站也好，他的核心訴求是什么，我想到我們商店一定有一些顧客可能是娛樂，有一些顧客我們可以談親情。但是首要第一他來你這兒是買電器的，買電視機的，如果你的商品不具備競爭力，你的物流不具備競爭力，你前臺再做的很炫耀是要大打折扣，我不能說完全沒用，是要打很大的折扣的。因為你底層給顧客提供的價值端缺乏足夠的競爭力，我從來都不相信國美的價格比別人賣的高，我們能賣的出去我從來都不相信這一點。

　　我們沒有到那么高的品牌價值，我們也沒有到那么高的顧客黏性，不要把中國顧客的這種忠誠度估計得過高。否則我們會自己能看不清自己的。那么這兩年我們實際上就國美在互聯(lián)網(wǎng)，我們實際上涉足的較早，但是我們往前走的速度偏慢。為什么?2010、2009年的時候，我們無論在當(dāng)年的國美網(wǎng)站也好，庫娃(同音)網(wǎng)站也好，感覺到后臺的支撐力不行。就是線下線上兩種體制，如何打造一個支撐線上線下的供應(yīng)鏈平臺，這是我們不單是我們網(wǎng)站能不能發(fā)展的問題，更重要是我們實體店能不能生存的問題�？赡艿诙䝼�問題比第一個問題對于我們今天在座的人更為現(xiàn)實。

　　剛才劉院長在下面講我們很多企業(yè)不是一家創(chuàng)業(yè)型公司，你不是3、5個人可以打天下的，我們身上都背著我一個月發(fā)工資十萬人，十萬人在賬上領(lǐng)工資，一邊要考慮公司向前走的發(fā)展，一方面要考慮我這十萬人的收入問題。所以說我們這些企業(yè)的轉(zhuǎn)型要更加慎重，不是叫保守，這個絕不能叫保守，我們這些轉(zhuǎn)型創(chuàng)新要更加的去冷靜看清楚，看清楚了要快動，看清楚了再快動，千萬不要把自己掉泥坑里。

　　我們這兩年我們認識到支撐我們互聯(lián)網(wǎng)平臺，支撐我們店面平臺，最核心的首要的競爭力是我們供應(yīng)鏈，所以說在重造供應(yīng)商我們大幅度的改變了和以前供應(yīng)商的交易方式。實際上在這兒我想說一個觀點，就是改革開放的三十年，推動了我們零售業(yè)的快速發(fā)展，形成了一批我們自己認為叫做強做大的零售行業(yè)。

　　拐過來一看，我們這些零售行業(yè)會什么呢?我們會開店，我們打廣告，我們會做促銷，但是整個商品的管理環(huán)節(jié)誰來做呢?尤其在我們這些大的我們這些家電的行業(yè)，這個供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)以前更多是由供應(yīng)商來做，供應(yīng)商有零售價的制定權(quán)，供應(yīng)商有庫存的給你處理權(quán)，他有訂單權(quán)，他還派個人。

　　我們的能力建立在哪兒?在互聯(lián)網(wǎng)的高速成長的過程中，互聯(lián)網(wǎng)在建立以單品經(jīng)營的商業(yè)模式的情況下，你不輸誰輸，輸是一定的。因為我們諸多能力不完全具備，比如說我們供應(yīng)鏈的管理能力，特別是我就公司越大，有可能越缺失。你和你太太兩個人在管理一個商場的時候，什么都管理的很好，你只要一形成了這某一個大的規(guī)模了，你對供應(yīng)商的依賴性開始強了，一強你這個能力開始丟棄。

　　現(xiàn)在實際上回歸零售本質(zhì)，我們一直談回歸零售本質(zhì)，就是回歸你管理商品和管理客戶的能力，就是我們叫經(jīng)營商品和經(jīng)營客戶的能力。換句話講，經(jīng)營商品可能更為底層，一定要充分相信我們的顧客來到我們店里來，他是需要和其他渠道進行比較的，而且現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)這個情況下，和我們過去的市場又發(fā)生了一個很大的變化。

　　以前我們可以產(chǎn)生區(qū)域性的壁壘，北京賣一臺電視機六千塊錢，一定不影響保定賣七千�，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)把全國打成平的了，北京賣什么價，我們甘肅那個店一樣顧客知道賣什么價。我們貴州那顧客一樣知道賣多少價，互聯(lián)網(wǎng)把信息打透明了。這樣子實際上地方性的這種保護和壁壘逐漸開始淡化，更多的我們開始比拼我們內(nèi)在的功力，你能不能持續(xù)性給顧客提供高性價比的商品和持續(xù)性提供快捷的服務(wù)，這實際上靠我們的采購能力，靠我們的物流能力，靠我們的信息化能力構(gòu)成了一條完整的供應(yīng)鏈，這條供應(yīng)鏈我們叫低成本、高效率。沒有這個我認為不是你線上開不成店，線下你也開不成。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)往前物流能力逐漸加強，逐漸的從一線市場、二線市場、三線市場往下滲透，很快的就到你家門口了。這個價格會全國性的打平比如說現(xiàn)在今天iphone6的價格沒有一個人可以賣到5280以上，因為這個價格透明了。

　　我想我從這三點，從企業(yè)信息化能力的提高，從我們組織上的再造，對我們連鎖企業(yè)組織再造關(guān)鍵是就是總部和分部之間的集權(quán)和分權(quán)。從底層供應(yīng)鏈對企業(yè)的支撐能力，我們來提高我們的最基礎(chǔ)的營運效率，換句話這個效率不提升，這個能力不具備，我們在前臺那些炫耀會打很多折扣的。好，謝謝大家!
 

　　板塊總結(jié)發(fā)言：確實不具備這場總結(jié)能力，德利捷章總非�？b密互聯(lián)網(wǎng)的思維邏輯，包括他們優(yōu)良的前臺識別技術(shù)，能夠給客戶帶來不一樣的體驗。我想大家可以去看一看他們的產(chǎn)品。今天我非常高興在這兒看見孩子王的徐總，大家一點都沒有看出來原來他跟我們是一起賣家電的，非常的欣慰，他們幾年在另外一個行業(yè)創(chuàng)造出了如此良好的一家公司和業(yè)績，從我本人來講我非常的高興。

　　實際上我們面臨這么一個零售變革的時代，昨天我們叫迎接零售新時代，實際上就是在零售新時代就是一個互聯(lián)網(wǎng)的影響，一個國家經(jīng)濟的影響。我想這就是新時代兩個最核心的內(nèi)容，作為我們傳統(tǒng)的零售商如何看待這場變化，昨天有一位衛(wèi)先生講互聯(lián)網(wǎng)不是我們的敵人，也不是我們的朋友，我想互聯(lián)網(wǎng)是我們的一部分。

　　我們大多數(shù)的傳統(tǒng)零售商應(yīng)該感謝互聯(lián)網(wǎng)，剛才徐總講應(yīng)該感謝互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)的沖擊是我們很多零售商清醒，我們清醒地認識到顧客為什么離開我們，在公司內(nèi)部我們每個月要求我們的高管定期向幾家優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站去購物，這個購物整個的在幾個優(yōu)秀網(wǎng)站上這個體驗不單單，不僅僅是為了我們國美在線這個網(wǎng)站提高客戶的體驗水平，不僅僅是這個。更多是找出我們地面店的差距，只有一個一個把這些差距解決掉，比如說我們的價格不如人家的情況下，我們怎么辦，我們的送貨不如別人快的情況下，怎么辦。這些問題不解決，顧客不可能回來。

　　在我們公司內(nèi)部我們每周都要講一句話，就是給顧客選擇我們的理由，如果我們自己都找不出理由來，如果我們自己都找不出顧客為什么來我們店里，那離關(guān)張不遠了，我們面對零售新時代，我們積極來適應(yīng)這種消費環(huán)境和市場環(huán)境的變化，把以顧客為中心千萬別放到嘴上，放在一兩件的實際行動上，一兩件改變我們店里面如何改變店里面商品的競爭力，如何改變我們的物流的快捷水平，如何改變我們店內(nèi)的顧客的在里面的各種支付付款流程上的缺陷，充分地相信我們在地面店和在網(wǎng)上都能夠成功，謝謝大家！
　�。�(lián)商網(wǎng) 福州現(xiàn)場報道）

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