家樂福正處于“十字路口”：節(jié)前爆發(fā)的零供矛盾、長期縮減人力成本而發(fā)生的勞資糾紛、管理疏漏導(dǎo)致的“價格欺詐”以及業(yè)績虧損而關(guān)閉位于長春和紹興的兩家門店。

　　家樂福中國區(qū)總裁兼CEO羅國偉是否考想過，家樂福眼下的境況與其近年來的執(zhí)政策略不無關(guān)系？

　　2006年3月，羅國偉由家樂福阿根廷總裁的職位“空降”中國區(qū)擔(dān)任CEO，從而宣告羅國偉時代的到來。盡管羅執(zhí)政以來，家樂福取得長足發(fā)展，銷售額由2006年的248億元增長為2009年底的366億元。然而不容忽視的是，在這期間，家樂福暴露的問題似乎比以往任何時候都要多。

　　推行集權(quán)化管理是羅國偉的開山命題。在他的主導(dǎo)下，家樂福成立了CCU，將原屬門店的采購、訂貨、促銷等權(quán)力統(tǒng)一回收到CCU層面。要知道，門店的陳列資源是大賣場“最具油水”的一塊，也是容易滋生超市人員腐敗的溫床。

　　遏制門店人員腐敗是CCU成立的目標(biāo)之一，可頗為諷刺是，CCU自身的腐敗由誰來監(jiān)督？2007年6月25日至8月1日，家樂福對北京CCU及7家門店進(jìn)行調(diào)查，最后包括12名供應(yīng)商在內(nèi)的22名人員被北京警方傳喚。

　　另一方面，當(dāng)商品采購、促銷、陳列等密切關(guān)系到賣場經(jīng)營的權(quán)力不再由門店自身把控，這將對門店的銷售額產(chǎn)生巨大影響。由于城市采購中心的人不在一線工作，而是在辦公室里研究市場，信息獲取經(jīng)常不夠及時，很難制定出精準(zhǔn)的采購計劃。此外，同一城市的各門店個體差異也很大，城市采購中心的采購計劃常常顧此失彼，直接影響門店業(yè)績。

　　CCU的成立某種意義上架空了店長的權(quán)力，于此同時，總部對店長的業(yè)績考核依舊不變。換而言之，盡管店長在對門店業(yè)績只管重要的商品采購、促銷、陳列的環(huán)節(jié)沒有操作權(quán)力，但依然要對此負(fù)責(zé)。因此，很多店長認(rèn)為這是“權(quán)力和義務(wù)的嚴(yán)重不對等”。

　　而不對等的權(quán)力和責(zé)任也使得家樂福門店人心浮動，據(jù)不完全統(tǒng)計，從2009年12月至2010年5月半年時間里，共有5位店長離職，這被業(yè)內(nèi)解讀為“收權(quán)后遺癥”。

　　事實(shí)上，家樂福內(nèi)部員工對CCU也頗有微言。他們認(rèn)為，CCU減少了基層員工的晉升機(jī)會。一位曾在家樂福門店擔(dān)任十年處長之久的員工告訴記者，在以前，家樂福一線處長晉升為店長的機(jī)會比較多，而CCU成立之后，店長往往是由CCU的人來擔(dān)任，“CCU里面一個Shopping Card部門的主管就可以到門店去擔(dān)任店長”。該人士表示。

　　另外，CCU這個機(jī)構(gòu)自身是否夠硬，也值得推敲。家樂福前員工曾表示，當(dāng)年家樂福退出韓國之后，一些高管不愿意回法國，于是就安插在了CCU任職。因此，CCU有時候難免存在“人浮于事”的情況了。
　　（中國經(jīng)營報 記者 趙向陽）