家樂(lè)福的陣痛

　　第一家只有600余平方米的家樂(lè)福開(kāi)業(yè)后，雖然受到周?chē)�群眾的歡迎，剛開(kāi)始，家樂(lè)福的模式并不被同行所看好。但事實(shí)證明一切：由于成本優(yōu)勢(shì)，家樂(lè)福所售商品的價(jià)格比傳統(tǒng)百貨商店低了5%－10%，從1965年至1971年間，其每年銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)均超過(guò)50%。1970年，家樂(lè)福在巴黎證券交易所上市。

　　于是，許多商場(chǎng)開(kāi)始模仿家樂(lè)福，如歐尚、佳喜樂(lè)、勒克萊克等，“Hypermarket(漢語(yǔ)意思為大型超級(jí)市場(chǎng))”模式大行其道，很快傳遍了整個(gè)法國(guó)，乃至歐洲、全球。到了20世紀(jì)90年代，沃爾瑪嘗試進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)，原本領(lǐng)先歐洲的法國(guó)零售商家樂(lè)福面臨著巨大的威脅。

　　據(jù)《中國(guó)日?qǐng)?bào)》等媒體報(bào)道，1985年，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓被《福布斯》雜志評(píng)為全美首富，而家樂(lè)福的創(chuàng)始人之間卻開(kāi)始出現(xiàn)矛盾。1999年6月，沃爾瑪以100億美元的價(jià)格收購(gòu)了英國(guó)零售業(yè)巨頭Asda。同年8月，家樂(lè)福以170億歐元的代價(jià)收購(gòu)了另一家法國(guó)零售集團(tuán)普羅蒙德。后者是哈雷家族在1961年創(chuàng)建的，經(jīng)過(guò)38年的發(fā)展，已經(jīng)擁有了大約3000家超市、折扣零售店和大賣(mài)場(chǎng)。收購(gòu)普羅蒙德后，家樂(lè)福一躍成為歐洲第一大零售商。不過(guò)，成為第一大零售商的代價(jià)是，家樂(lè)福不再掌控在傅立葉和德弗雷家族手中了，哈雷家族成了家樂(lè)福的最大股東，2005年初，前普羅蒙德公司主席盧克 范德維德出任家樂(lè)福集團(tuán)董事長(zhǎng)，接替了傅立葉和德弗雷在13年前任命的丹尼爾 伯納德。

　　2007年3月，家樂(lè)福歷史上最讓人措手不及的一幕發(fā)生了，法國(guó)首富、全球最大奢侈品公司LVMH集團(tuán)董事長(zhǎng)伯納德。阿爾諾在沒(méi)有事先通知任何人(包括哈雷家族)的情況下，突然宣布，他的美國(guó)私人資本公司柯羅尼資本已經(jīng)購(gòu)入家樂(lè)福9.1%的股權(quán)，再加上與持有家樂(lè)福0.7%股權(quán)的Axon Capital合作，他們成了僅次于哈雷家族的家樂(lè)福集團(tuán)第二大股東。哈雷家族和阿爾諾家族都是歐洲知名的百年家族。直到20世紀(jì)末，兩大家族實(shí)力勢(shì)均力敵，1998年，他們的財(cái)富都在35億歐元左右。但到了21世紀(jì)，以散漫、低調(diào)風(fēng)格著稱(chēng)的哈雷家族，被“商場(chǎng)狼族”阿爾諾家族遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋到了后面，2007年，阿爾諾家族的財(cái)富翻了5倍，接近200億歐元，而哈雷家族的財(cái)富才剛過(guò)40億歐元。

　　幾乎在阿爾諾宣布成為家樂(lè)福第二大股東的同時(shí)，范德維德被辭退，羅伯特成為家樂(lè)福集團(tuán)新的掌門(mén)人。

　　很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，阿爾諾看上的并不是家樂(lè)福的零售業(yè)務(wù)，而是其優(yōu)質(zhì)的地產(chǎn)資源。“家樂(lè)福地產(chǎn)”持有集團(tuán)約6成的物業(yè)，市值超過(guò)200億歐元。這些易變現(xiàn)、易抵押租賃的地產(chǎn)資源對(duì)私人資本有著巨大的吸引力。果然，在哈雷家族宣布解散財(cái)團(tuán)后，阿爾諾立刻表示，未來(lái)家樂(lè)福將把房地產(chǎn)業(yè)作為公司新的關(guān)注目標(biāo)和業(yè)務(wù)項(xiàng)目；當(dāng)市場(chǎng)條件成熟時(shí)，可能分離房地產(chǎn)業(yè)務(wù)部門(mén)，將其公開(kāi)上市。

　　據(jù)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》等媒體報(bào)道，家樂(lè)福的國(guó)際化始于20世紀(jì)70年代。當(dāng)時(shí)，法國(guó)政府出于保護(hù)社區(qū)建設(shè)的考慮，對(duì)在本土開(kāi)設(shè)超市設(shè)置了諸多限制，家樂(lè)福的大規(guī)模連鎖開(kāi)店計(jì)劃無(wú)法實(shí)施。于是家樂(lè)�？紤]在海外開(kāi)店。

　　業(yè)內(nèi)人士表示，與大多數(shù)家族企業(yè)一脈相承的歷史不同，家樂(lè)福的歷史雖然只有短短半個(gè)世紀(jì)，卻堪稱(chēng)動(dòng)蕩。

　　家樂(lè)福中國(guó)體系的改革遭遇

　　在頻頻關(guān)閉海外市場(chǎng)門(mén)店的同時(shí)，家樂(lè)福對(duì)中國(guó)似乎情有獨(dú)鐘，甚至說(shuō)出了每年在中國(guó)新開(kāi)10－20店的豪言壯語(yǔ)。為什么家樂(lè)福在海外市場(chǎng)的發(fā)展差異如此巨大？或許，品牌戰(zhàn)略專(zhuān)家李光斗提出的“家樂(lè)福指數(shù)”能夠部分解釋這種現(xiàn)象：商業(yè)經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)、法制越健全的市場(chǎng)，家樂(lè)福越難成功；商業(yè)經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的市場(chǎng)，家樂(lè)福越容易成功。但家樂(lè)福的豪言壯語(yǔ)被現(xiàn)實(shí)所打破，家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)也遭遇了滑鐵盧(本報(bào)此前曾作報(bào)道)。究其原因，除了本報(bào)此前報(bào)道的頻頻發(fā)生價(jià)格欺詐、大肆銷(xiāo)售假冒偽劣產(chǎn)品、漠視安全管理造成事故頻發(fā)嚴(yán)重影響家樂(lè)福品牌形象外，家樂(lè)福自身管理體制不順也是一個(gè)重要原因。

　　新華社、中央電視臺(tái)等媒體報(bào)道，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期，為快速擴(kuò)張，家樂(lè)福總部全面將權(quán)力下放到各門(mén)店，店長(zhǎng)因此擁有了采購(gòu)、促銷(xiāo)、人力資源等諸多獨(dú)立權(quán)力。此舉激發(fā)了各門(mén)店的自覺(jué)性和創(chuàng)造性，也由此帶動(dòng)了門(mén)店的迅速拓展、門(mén)店業(yè)績(jī)的較快攀升。然而，單店采購(gòu)模式在力助家樂(lè)福撬開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，其弊端也日益顯露：運(yùn)營(yíng)成本加大、門(mén)店采購(gòu)灰色賄賂、零供關(guān)系惡化。

　　對(duì)此，家樂(lè)福也意識(shí)到了，隨著門(mén)店數(shù)量的規(guī)模達(dá)到一定程度后，這種分散的經(jīng)營(yíng)方式已不利于規(guī)模優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。在靈活性和規(guī)�；�的選擇上，家樂(lè)福顯然開(kāi)始傾向于后者。于是，一場(chǎng)“集權(quán)”改革的大幕由此拉開(kāi)——設(shè)立以城市為單位的CCU(城市采購(gòu)中心)，把門(mén)店原有的采購(gòu)、促銷(xiāo)、費(fèi)用談判權(quán)收到CCU，讓CCU負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)?a href=http://www.ntkyjpj.cn.cn/web/ibm.htm target=_blank class=hotwords>供應(yīng)鏈管理。而這場(chǎng)改革，卻讓曾經(jīng)“封疆拓土”的店長(zhǎng)感到了不適應(yīng)。因?yàn)椴粌H損害了既得利益，店長(zhǎng)手中沒(méi)有權(quán)力因此直接影響了一些“灰色收入”，而且所有事宜要通過(guò)總部審批，導(dǎo)致家樂(lè)�？焖俜磻�(yīng)優(yōu)勢(shì)漸喪失，單店業(yè)績(jī)下滑明顯。在這種情況下，店長(zhǎng)作為家樂(lè)福中國(guó)體系里的權(quán)力中心人物，很多人選擇黯然離去。

　　據(jù)了解，2006年，家樂(lè)福將這一重要使命交給了新中國(guó)區(qū)CEO——羅國(guó)偉。他級(jí)別很高，兼任家樂(lè)福集團(tuán)管理委員會(huì)委員。這一任命，也表示出家樂(lè)福對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的關(guān)注。羅國(guó)偉上任不久，就積極推行建設(shè)城市采購(gòu)中心(CCU)，負(fù)責(zé)談商品采購(gòu)合同及費(fèi)用，安排門(mén)店商品陳列及重要單品統(tǒng)一訂貨。但由于城市采購(gòu)中心的人不在一線工作，而是在辦公室里研究市場(chǎng)，信息獲取經(jīng)常不夠及時(shí)，很難制定出精準(zhǔn)的采購(gòu)計(jì)劃。另外，同一城市的各門(mén)店個(gè)體差異也很大，城市采購(gòu)中心的采購(gòu)計(jì)劃常常顧此失彼，直接影響門(mén)店的銷(xiāo)售。而總部考核店長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)卻沒(méi)有改變。因而許多門(mén)店店長(zhǎng)都十分苦惱，想不通，選擇辭職。那段時(shí)間，家樂(lè)福發(fā)展速度逐漸減慢，羅國(guó)偉意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。

　　2008年底，他開(kāi)始推行“領(lǐng)航店長(zhǎng)”模式。每個(gè)城市設(shè)立幾位領(lǐng)航店長(zhǎng)，每人負(fù)責(zé)一個(gè)大類(lèi)，每周與同城其它門(mén)店開(kāi)通氣會(huì)，監(jiān)控每家店該大類(lèi)商品的銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)。將所有信息反饋給城市采購(gòu)中心，并提出采購(gòu)建議。不過(guò)，在一些店長(zhǎng)看來(lái)，這種方式有“決策緩慢、多頭管理”的弊端。同時(shí)，城市采購(gòu)中心和領(lǐng)航店長(zhǎng)，也并未解決“零供灰色交易”的問(wèn)題。不斷有城市采購(gòu)中心的人因受賄被捕。對(duì)此羅國(guó)偉很無(wú)奈。

　　另外，由于家樂(lè)福的管理制度改革還處于“初級(jí)”階段，內(nèi)部管理還相當(dāng)混亂�！懂�(dāng)代經(jīng)理人》雜志報(bào)道指出，從組織架構(gòu)上看，自CCU改制以來(lái)，家樂(lè)福從此由“人治”走向“法治”道路。家樂(lè)福中國(guó)由扁平化管理模式演變?yōu)榫仃囀焦芾砑軜?gòu)。此種新架構(gòu)雖然防范了少量領(lǐng)導(dǎo)者不敬業(yè)的弊病，組織穩(wěn)定性大大提高，但多數(shù)會(huì)因?yàn)椴僮鞑划?dāng)，內(nèi)耗嚴(yán)重，顯現(xiàn)的就是權(quán)責(zé)不清，事情大家都管，卻無(wú)人承擔(dān)具體責(zé)任。該雜志的文章指出，家樂(lè)福“自由”文化根深蒂固，在很長(zhǎng)一段時(shí)間難以逾越。家樂(lè)福內(nèi)部政策變化導(dǎo)致的利益沖突引發(fā)了一系列動(dòng)蕩，也直接影響了家樂(lè)福的業(yè)績(jī)。

　　十字路口，何去何從

　　中國(guó)零售業(yè)研究中心主任李飛認(rèn)為，目前，家樂(lè)福供應(yīng)鏈既沒(méi)有沃爾瑪用信息化打造的垂直供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，也很難與好又多、永輝等企業(yè)的“草根供應(yīng)鏈”競(jìng)爭(zhēng)。家樂(lè)福供應(yīng)鏈的短板效應(yīng)如今似乎越來(lái)越明顯，如果不把重心放在改善短板上，依舊只靠“掠奪”式的擴(kuò)張來(lái)?yè)屨枷葯C(jī)，家樂(lè)福將被更多外資甚至本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越。在信息化時(shí)代的今天，家樂(lè)福要向沃爾瑪學(xué)習(xí)，全面提升信息化的應(yīng)用，打造最現(xiàn)代化的物流信息化管理系統(tǒng)，努力改善盈利模式，提升單店運(yùn)營(yíng)效益。

　　業(yè)界分析，家樂(lè)福要改變現(xiàn)狀，必須從盈利模式和內(nèi)部制度等方面同時(shí)進(jìn)行改善。當(dāng)然，對(duì)于正經(jīng)歷全球戰(zhàn)線收縮之痛的家樂(lè)福來(lái)說(shuō)，這并非易事。目前，對(duì)家樂(lè)福爭(zhēng)議最多的是管理采購(gòu)中的商業(yè)賄賂現(xiàn)象，這些領(lǐng)域的腐敗毒害了家樂(lè)福的成長(zhǎng)。

　　評(píng)論人士指出，沃爾瑪自2007年就開(kāi)始在二三線城市大量發(fā)掘“拓店”潛力，終于在經(jīng)過(guò)2009年的全面擴(kuò)張后，在中國(guó)的門(mén)店數(shù)超過(guò)家樂(lè)福。樂(lè)購(gòu)、好又多、聯(lián)華等品牌也瞄準(zhǔn)了國(guó)內(nèi)三四級(jí)市場(chǎng)，而家樂(lè)福則始終囿于一二線中心城市，業(yè)績(jī)不佳。但現(xiàn)如今，市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)寬松的中國(guó)儼然成了家樂(lè)福的“救命稻草”。然而，中國(guó)市場(chǎng)并不會(huì)永遠(yuǎn)垂青家樂(lè)福。因?yàn)榧覙?lè)福種種問(wèn)題的發(fā)生經(jīng)常不是“點(diǎn)”，而是“面”；不是個(gè)別，而是“群發(fā)”；不是痛定思痛從此嚴(yán)格把關(guān)，而是同樣錯(cuò)誤屢次出現(xiàn)。由此斷定，它的自我定位、管理能力和經(jīng)營(yíng)理念都存在很大的問(wèn)題，如果不及時(shí)改正，最終將被消費(fèi)者遺棄。

　　“十字路口”的家樂(lè)福，何去何從？家樂(lè)福能否用一系列大動(dòng)作、大變革為自己爭(zhēng)取一個(gè)更好的未來(lái)？能否重拾輝煌？一切都是未知數(shù)。
 　�。ㄔ颇戏ㄖ茍�(bào) 首席記者 查小高）