時(shí)至10月，家樂(lè)福中國(guó)全年25家新店開(kāi)張計(jì)劃只完成了不足三分之一。

　　在歐洲市場(chǎng)陷入衰退的情況下，家樂(lè)福亞洲市場(chǎng)上半年增長(zhǎng)達(dá)到28%，成為集團(tuán)業(yè)績(jī)的救命稻草。不久前，家樂(lè)福集團(tuán)甚至決定出售泰國(guó)、馬來(lái)西亞、新加坡資產(chǎn)，以將精力更加集中于中國(guó)等優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)。

　　但領(lǐng)跑中國(guó)長(zhǎng)達(dá)15年后，家樂(lè)福如今疲態(tài)盡顯。今年7月，家樂(lè)福中國(guó)首家獨(dú)資門(mén)店西安小寨店歇業(yè)；5月，華東大批店長(zhǎng)離職消息見(jiàn)諸報(bào)端。去年年底，家樂(lè)福同時(shí)失去了門(mén)店數(shù)量及單店銷售兩項(xiàng)保持多年的冠軍頭銜。根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)2007年－2009年數(shù)據(jù)，家樂(lè)福的銷售增速、門(mén)店增速、單店收入三項(xiàng)指標(biāo)均呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。

　　家樂(lè)福集團(tuán)CEO羅盛中(Lars Olofsson)在接受英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》采訪時(shí)稱，收購(gòu)和合作將是家樂(lè)福在中國(guó)、巴西等新興市場(chǎng)加速擴(kuò)張的武器。

　　本月內(nèi)，約5家全新的“家樂(lè)福保龍倉(cāng)”將出現(xiàn)在河北市場(chǎng)。家樂(lè)福中國(guó)區(qū)總裁羅國(guó)偉(Eric Legros)此前對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者稱，收購(gòu)河北第二大連鎖賣(mài)場(chǎng)保龍倉(cāng)商業(yè)連鎖有限公司(下稱保龍倉(cāng))是家樂(lè)福“上半年最重要的事”。如果保龍倉(cāng)模式被證明可行，家樂(lè)福將把它復(fù)制到全國(guó)多個(gè)省份，以加快開(kāi)店步伐。

　　在很多零售業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，家樂(lè)福集團(tuán)“以退為進(jìn)”的戰(zhàn)略仍需更多戰(zhàn)術(shù)支持。至少在中國(guó)，單靠合資保龍倉(cāng)遠(yuǎn)不能改變被動(dòng)局面。

　　不再領(lǐng)跑

　　把大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)帶進(jìn)中國(guó)的家樂(lè)福，是本土超市品牌的入門(mén)導(dǎo)師。三五年前，許多本土超市管理者在各種場(chǎng)合仍言必談家樂(lè)福，視之為難以超越、只可模仿的樣板。

　　一位本土賣(mài)場(chǎng)不愿具名的中層，至今對(duì)家樂(lè)福初入北京的情景印象深刻：“國(guó)際展覽中心店是家樂(lè)福在中國(guó)的第一家店。1995年的東三環(huán)遠(yuǎn)沒(méi)有如今繁華，交通也不是很便利，但很多北京人寧可坐上一兩個(gè)小時(shí)的公交車，也要來(lái)國(guó)展家樂(lè)福。”

　　如今，一枝獨(dú)秀已不再現(xiàn)。取而代之的，是外資與本土超市爭(zhēng)芳斗艷，物美、京客隆等本土品牌已經(jīng)把越來(lái)越多的便利店、中型超市，甚至大賣(mài)場(chǎng)開(kāi)到了社區(qū)周邊。就連家樂(lè)福也承認(rèn)，它如今在中國(guó)零售業(yè)中的地位與15年前無(wú)法相提并論。

　　根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)2007年－2009年數(shù)據(jù)，家樂(lè)福的銷售增速、門(mén)店增速、單店收入三項(xiàng)指標(biāo)均呈下降趨勢(shì)。

　　家樂(lè)福的老對(duì)手沃爾瑪卻在高歌猛進(jìn)。從某種意義上說(shuō)，沃爾瑪甚至學(xué)習(xí)了家樂(lè)福的精髓“靈活變通”。由于固守“美國(guó)模式”，更早進(jìn)入中國(guó)的沃爾瑪在2009年前一直在規(guī)模上落后于家樂(lè)福。門(mén)店數(shù)量偏少也限制了沃爾瑪自建物流系統(tǒng)發(fā)揮作用。更為重要的是，沃爾瑪始終拒絕在地方建立法人公司，中國(guó)各分店銷售收入全部回到深圳總部交納所得稅，地方上只交納營(yíng)業(yè)稅，導(dǎo)致不少地方政府對(duì)其并不感冒，沃爾瑪因此喪失大量發(fā)展良機(jī)。

　　而自2009年起，沃爾瑪總監(jiān)級(jí)以上管理層到各地會(huì)見(jiàn)政府官員時(shí)，都不忘提及“為地方納稅納財(cái)”，并在河南等省份成立了獨(dú)立法人公司。當(dāng)年，沃爾瑪便新開(kāi)門(mén)店55家(不含好又多)，平均每周開(kāi)出一家新店，是家樂(lè)福的兩倍多。特別是在“藍(lán)海”中西部地區(qū)，沃爾瑪已經(jīng)悄無(wú)聲息地布有近40家店，而家樂(lè)福目前只有不足20家。

　　新對(duì)手的成長(zhǎng)速度也令家樂(lè)福備感壓力。依靠低價(jià)、熟悉市場(chǎng)等優(yōu)勢(shì)，大潤(rùn)發(fā)在二三線城市和一線城市的城郊結(jié)合部迅速開(kāi)花。相對(duì)單一的商品品類也幫助它更好地實(shí)現(xiàn)管理成本控制。

　　中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2007年大潤(rùn)發(fā)便在單店盈利指標(biāo)上超越家樂(lè)福近4000萬(wàn)元之多。到2009年，這一數(shù)字已逼近1億元。有消息稱，大潤(rùn)發(fā)將在明年登陸港交所。

　　管理之痛

　　“不是家樂(lè)福的發(fā)展模式不好，而是消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)生了變化。”前述本土賣(mài)場(chǎng)人士認(rèn)為。當(dāng)居民采購(gòu)半徑不斷縮小時(shí)，對(duì)于賣(mài)場(chǎng)便利度、商品更新速度都提出了更高要求，這使得家樂(lè)福長(zhǎng)期以來(lái)的供應(yīng)鏈短板暴露無(wú)遺。

　　“跑馬圈地”時(shí)期，家樂(lè)福門(mén)店擁有獨(dú)立采購(gòu)權(quán)、定價(jià)權(quán)、商品陳列權(quán)，商品由供應(yīng)商直送門(mén)店。小批量多頻次的訂貨原則，既減少了資金和空間占用，也大大提高了家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)的靈活性。

　　但隨著門(mén)店數(shù)量增多，供應(yīng)商送貨的制約逐漸暴露。首先是各個(gè)供貨商配送能力參差不齊，管理成本高。其次由于競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入“諸侯混戰(zhàn)”，門(mén)店采購(gòu)的談判能力大不如前，供應(yīng)商對(duì)于逐個(gè)門(mén)店談判、送貨抱怨不已。“有的時(shí)候我們要連著送好幾家店，但碰到節(jié)假日，送一家店就得排隊(duì)好幾個(gè)小時(shí)，根本來(lái)不及送第二家，我們只好自己增派送貨人員。”廣州一位非生鮮食品供應(yīng)商說(shuō)。與此同時(shí)，門(mén)店權(quán)力過(guò)大還帶來(lái)了腐敗。為了爭(zhēng)取更好的陳列位置，供應(yīng)商除了交納合同約定的陳列費(fèi)、通道費(fèi)外，還時(shí)常需要打點(diǎn)門(mén)店工作人員。2007年，家樂(lè)福北區(qū)八名采購(gòu)課長(zhǎng)便因收受賄賂被警方調(diào)查。

　　2007年羅國(guó)偉上任后，大力推行管理架構(gòu)改革，在全國(guó)設(shè)立18個(gè)區(qū)域采購(gòu)中心(CCU)，回收門(mén)店采購(gòu)權(quán)，一方面降低采購(gòu)成本；另一方面減輕門(mén)店腐敗。管理改革帶來(lái)了新的問(wèn)題，各個(gè)門(mén)店的位置不一樣，對(duì)商品的需求也不一樣。

　　同一時(shí)間內(nèi)，A店需要促銷蘋(píng)果，B店需要香蕉，而CCU卻只能統(tǒng)一行動(dòng)，無(wú)法顧及不同門(mén)店的實(shí)際需求。為此，羅國(guó)偉又設(shè)立了領(lǐng)航店長(zhǎng)，由各個(gè)門(mén)店店長(zhǎng)具體承擔(dān)。比如武寧店的雜貨銷售業(yè)績(jī)好，那么其店長(zhǎng)就是雜貨領(lǐng)航店長(zhǎng)。除了負(fù)責(zé)武寧店的雜貨，店長(zhǎng)還要負(fù)責(zé)家樂(lè)福上海所有店的雜貨處工作，與所有門(mén)店的雜貨處長(zhǎng)進(jìn)行對(duì)接，了解各店的雜貨銷售情況，制定上海家樂(lè)福整體的雜貨銷售計(jì)劃，然后與CCU溝通需要何種單品，由CCU完成采購(gòu)。

　　“管理沒(méi)有集權(quán)分權(quán)之分，而是要尋找平衡點(diǎn)。領(lǐng)航店長(zhǎng)就是這樣的平衡點(diǎn)，在店長(zhǎng)與CCU之間扮演溝通角色。”羅國(guó)偉稱。但即便如此，不少店長(zhǎng)還是因?yàn)樽灾鳈?quán)下降而選擇辭職。

　　在家樂(lè)福中國(guó)元老、第一零售網(wǎng)總裁丁利國(guó)看來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)多少充當(dāng)了試驗(yàn)田的角色。“靈活是家樂(lè)福的基因，從全球總部到亞太區(qū)再到國(guó)別經(jīng)理，管理權(quán)力都是下放的。如今的收權(quán)則只在個(gè)別國(guó)別市場(chǎng)進(jìn)行，在薪酬、權(quán)利分配等方面缺乏系統(tǒng)配套，推行難度之大可想而知。”

　　合資求勝

　　按照計(jì)劃，未來(lái)四年內(nèi)，家樂(lè)福在中國(guó)的門(mén)店數(shù)量將提升到300家，意味著家樂(lè)福每年的開(kāi)店速度需要比現(xiàn)在多十家左右。這也是羅國(guó)偉在保龍倉(cāng)簽約儀式上廣發(fā)“英雄帖”的原因，他需要為家樂(lè)福發(fā)掘更多的合資伙伴。

　　“與當(dāng)?shù)貎?yōu)秀本土品牌合作是家樂(lè)福在中國(guó)成功的基本保障，未來(lái)家樂(lè)福在中國(guó)也不會(huì)單兵作戰(zhàn)。”羅國(guó)偉說(shuō)。

　　目前家樂(lè)福在華八成以上門(mén)店仍與本土零售商共同擁有，合作方約20家，包括上海百聯(lián)集團(tuán)、江蘇悅達(dá)集團(tuán)等。

　　一個(gè)被忽略的細(xì)節(jié)是，家樂(lè)福并非首次在華嘗試“控股合資公司”模式。相反，家樂(lè)福恰是外資零售并購(gòu)本土品牌的開(kāi)先河者。2002年，家樂(lè)福與天津勸業(yè)場(chǎng)(集團(tuán))股份有限公司(600821.SH，下稱天津勸業(yè))共同組建天津勸業(yè)家樂(lè)福超市有限公司，家樂(lè)福持股65%，一舉將三家原“勸業(yè)超市”收入囊中。轉(zhuǎn)眼八年過(guò)去，家樂(lè)福在天津卻未再開(kāi)出任何新店，目前門(mén)店數(shù)只有五家(合資天津勸業(yè)前已有兩家)，遠(yuǎn)不及后來(lái)者華潤(rùn)萬(wàn)家。

　　“保留原經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)未必是個(gè)好辦法，因?yàn)槔砟畹霓D(zhuǎn)變是很困難的，培訓(xùn)的過(guò)程很可能也是淘汰的過(guò)程。” 原家樂(lè)福亞洲首家店店長(zhǎng)、現(xiàn)任上海輔迅咨詢公司總經(jīng)理的王濤說(shuō)，2002年他代表家樂(lè)福方面參與了天津勸業(yè)的整合全過(guò)程。

　　他回憶稱，整合推進(jìn)“相當(dāng)困難”。家樂(lè)福當(dāng)時(shí)采取了“推倒重來(lái)”的方式，勸業(yè)超市原有管理人員幾乎全部被淘汰，供應(yīng)商也更換大半，家樂(lè)福的發(fā)揮空間很大，但整合還是持續(xù)了一年多才完成。

　　天津勸業(yè)董秘辦人士表示，目前勸業(yè)家樂(lè)福門(mén)店均處于盈利狀態(tài)，但天津勸業(yè)在這一合作過(guò)程中只扮演分紅股東角色，并不參與經(jīng)營(yíng)，因此也無(wú)所謂從合作中學(xué)習(xí)到先進(jìn)零售理念。

　　有這樣體會(huì)的不止天津勸業(yè)。2008年，廣百百貨股份有限公司(002187.SZ，下稱廣百)結(jié)束了與家樂(lè)福六年的合資關(guān)系，將所持合資公司25%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給家樂(lè)福。雙方分手的一個(gè)重要原因，是在開(kāi)店速度上存在分歧。

　　六年來(lái)，家樂(lè)福只在廣州開(kāi)出五家門(mén)店，且始終處于虧損狀態(tài)，這讓身為地方國(guó)企且積極運(yùn)作上市的廣百無(wú)法忍受。廣百集團(tuán)董事長(zhǎng)荀振英坦言，與家樂(lè)福的合作，廣百在經(jīng)濟(jì)上沒(méi)有獲得好的效益，在管理和服務(wù)方面也沒(méi)有學(xué)到先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。

　　對(duì)于進(jìn)入中國(guó)已15年的家樂(lè)福而言，保龍倉(cāng)的加入既是加速擴(kuò)張的信號(hào)，更是自我救贖的嘗試。

　　但丁利國(guó)認(rèn)為，這樣的嘗試作用有限，家樂(lè)福中國(guó)的核心問(wèn)題在于決策層的固執(zhí)。“最高決策團(tuán)隊(duì)幾乎都是外國(guó)人，他們并不了解中國(guó)。場(chǎng)地評(píng)估體系已經(jīng)很多年沒(méi)有變化，目前盈利狀況最好的還是以前的那些店，比如上海古北、北京國(guó)展等。新店選址不佳導(dǎo)致盈利能力差，提供的區(qū)域評(píng)估參數(shù)相應(yīng)下降，進(jìn)而帶來(lái)場(chǎng)租預(yù)算減少，租不到好店址、單店盈利差，這是一個(gè)惡性循環(huán)。”

　　家樂(lè)福公關(guān)總監(jiān)陳波告訴《財(cái)經(jīng)》記者，家樂(lè)福的管理結(jié)構(gòu)一直在改革中，但目前沒(méi)有調(diào)整物流系統(tǒng)等計(jì)劃。

　　“零售業(yè)有自身的發(fā)展規(guī)律，最大未必最好。也許未來(lái)四年中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)出更多門(mén)店，但家樂(lè)福必須保持穩(wěn)健，不會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手而改變自身的發(fā)展計(jì)劃。”羅國(guó)偉說(shuō)。

　　類似的話并不陌生。特易購(gòu)、麥德龍、沃爾瑪在不同時(shí)期于中國(guó)市場(chǎng)均做出過(guò)相近表態(tài)。而這一次，輪到了家樂(lè)福。
　�。ā敦�(cái)經(jīng)》記者 董珺）