在農(nóng)超對接問題上，去年年底商務(wù)部農(nóng)業(yè)部聯(lián)合發(fā)文，說是要進行農(nóng)超對接的試點。今年又聯(lián)合發(fā)文，春風(fēng)已經(jīng)吹起來了，農(nóng)超對接洽談會也開始了。那么新形勢來了，到底做得怎么樣？除了武漢中百倉儲和家家悅做得不錯之外，還有沒有什么新的好的梯隊出現(xiàn)呢？下面的對話主題是新形勢如何探索農(nóng)產(chǎn)品與超市的對接。

　　對話嘉賓：
　　浙江供銷超市董事長 葉耀庭
　　湖北富迪超市董事長 李俊明 
　　武漢中百倉儲 李波總監(jiān)
　　河南大張實業(yè)董事長 張國賢
   
　　葉耀庭：農(nóng)超對接我們也做了一些嘗試，但是比起家家悅還有很大差距。我們主要是基地+市場，這樣的模式有利于中小超市與農(nóng)產(chǎn)品進行對接。

　　首先是在當?shù)亟ㄔO(shè)了30多個養(yǎng)殖種植基地，這些基地基本上常年都能給我們供貨，而且還能夠做到每天早上配送到各市區(qū)網(wǎng)點。

　　第二就是市場對接，因為大家知道，我們的網(wǎng)點規(guī)模不是很大，我們需要的農(nóng)產(chǎn)品品種要多，但是數(shù)量要少。那么怎樣呢？一兩個農(nóng)產(chǎn)品基地肯定滿足不了我們的需要。我們沿海地區(qū)經(jīng)濟比較發(fā)達，現(xiàn)在土地也不多了，剩下的土地都是農(nóng)保地，這些農(nóng)民又不愿意種稻子，所以就承包給我們一些浙江欠發(fā)達地區(qū)的農(nóng)民種水果。為了解決品種與數(shù)量的問題，我們也到市場進行一些采購。我們浙江嘉興有一個水果市場，浙江省水果集散地，全國各地的水果都到他那里去，所以我們就以嘉興市場為重點。

　　第三種模式就是農(nóng)民經(jīng)紀人，通過農(nóng)民經(jīng)紀人給我們做補充，我們一下子采購不到的商品，或者是保險度要求非常高的商品，就委托農(nóng)民經(jīng)紀人供貨。
   
　　李俊明：一般賣場的做法是，生鮮區(qū)域很大一部分蔬菜和魚肉。但是我們90%的店都賣水果，為什么呢？富迪絕大部分賣場在農(nóng)村，農(nóng)民不需要很多的蔬菜，我們江漢平原很富有，對我們生鮮銷售來說有很大的挑戰(zhàn)性。我們公司做農(nóng)村的水果，主要是外采集中配送。中小零售企業(yè)在做農(nóng)村市場的時候，可以先從水果和異地產(chǎn)品下手。

　　另外我提倡大家本地采購一部分，絕大多數(shù)異地采購。最好是南北大流通，因為只有南北大流通可以產(chǎn)生利潤，剛才和中百倉儲的總監(jiān)談了這個問題。我們富迪才做生鮮這塊，首先是你能不能消化60%，消化60%是很麻煩的事情。第二還要有穩(wěn)定性，沒有量就沒有定價權(quán)，你只是向社會上收購，邊收購邊這樣做。最終的一個高峰就是冷鏈系統(tǒng)，就是保鮮。所以大家不要著急，循序漸進，我也是探索，希望大家循序漸進做。
   
　　張國賢：去年我們到日本考察，一直考察到農(nóng)村。他們是什么模式呢？我們到了他們的田間地頭看到的景象是，首先農(nóng)民誠信生產(chǎn)，他的藥物殘留等方面做得很好。另外洗蘿卜都是用機器。他們有一個保險庫，很大，幾萬平方，都是現(xiàn)代化的設(shè)施，他們說這個庫投資好幾個億人民幣。所有的蔬菜箱子是一模一樣的，生產(chǎn)包裝放到保險庫，然后他批發(fā)。不管是外面的超市還是本地的超市都是在本地市場批發(fā)，批發(fā)的商品都是分割好的東西。所以包裝一直到批發(fā)全是一個系統(tǒng)，他們叫農(nóng)村合作社。后來我問他投資是怎么弄到的，他們說是政府給他們出錢，出地。

　　這幾年我們大張公司做得也不小，我們的競爭對手就是農(nóng)貿(mào)市場。所以我們花了2000萬建立起了豆制品市場，另外我們在采購蔬菜和水果方面感覺真的很難，我估計大家也是這樣。

　　那么為什么現(xiàn)在不好和農(nóng)民進行對接，對接是政府農(nóng)民系統(tǒng)化的工程。我預(yù)計十年之內(nèi)也不能做得很好，我代表我們?nèi)壙h級的市場來談。
   
　　我們洛陽的西紅柿進得便宜，因為沒有規(guī)范的批發(fā)市場和批發(fā)客戶。在日本是根本不能亂賣的，所以我們對于價格控制不好，定價權(quán)掌握在農(nóng)民和批發(fā)商手里，他是按成本進行批發(fā)的，那么中國這個體系目前是一團糟。
   
　　主持人：那么我們中小超市，尤其是銷售不到一個億的小超市，是不是也要做對接呢？能不能做？怎么開始？可以談一下嗎？
   
　　李俊明：我反對小超市做配送中心，小超市可先從簡單的配送開始，銷售在4、5個億之后可以做。
   
　　李波：我個人的意見是這樣的，在什么山上唱什么歌，什么階段做什么事，昨天郎咸平教授說了一個事情就是說所有的零售商都會追求成本最低化。生鮮活超市活，生鮮死超市死，所以生鮮是一個生存問題。如果超市小的話，我建議是聯(lián)合起來做，配送和物流可以晚一點考慮。就算是中百一年可以賣18個億，也沒有全面投入物流，因為生鮮物流的投入成本相當高。如果你營運能力銷售能力不強的話，效率根本發(fā)揮不出來。損失就會增加，所以可以聯(lián)合起來做這樣的采購。昨天說到的沃爾瑪策略，就是優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的策略，這個生鮮基地是一個稀缺資源，真正說我們大家去采蘋果，優(yōu)質(zhì)蘋果主產(chǎn)區(qū)是多少個？誰拿到資源誰就有競爭力？這個時候又要想辦法，能不能聯(lián)合起來去做，這是一個思路。
   
　　主持人：關(guān)于政策扶持的問題，大家怎么看呢？發(fā)票的問題現(xiàn)在有沒有能解決的辦法？
   
　　李俊明：發(fā)票的問題企業(yè)小的時候沒有問題，通過政府協(xié)調(diào)關(guān)系可以解決。到了一定規(guī)模，如果公司達到一個億的蔬菜水果銷售時候，就開始麻煩了。我們已經(jīng)有代表呼吁了兩年，我們的口號是在經(jīng)濟危機條件下能不能不收稅？但是國家說不行，讓我去找直接生產(chǎn)人。那么在成本上是稅務(wù)部門認證，他不能賣給我那就是稅務(wù)局認證，告訴大家一個節(jié)點。第二個水果市場蔬菜市場量越來越大的時候，現(xiàn)在收購聯(lián)票限制給你，每個月只給你20本，30本不給的，因為稅務(wù)部門承擔(dān)了風(fēng)險，他們不愿意�，F(xiàn)在有兩個辦法，一個是協(xié)商再協(xié)商，和省稅務(wù)局協(xié)商。和國家也是協(xié)商，國家說你是以銷售認證，是10000元，這10000元可以抵消了。
   
　　葉耀庭：幾年前我們對稅這個問題也是吃不消，我們交稅了以后還是要做生鮮，不做生鮮的話我的超市是開不下去的。在國家現(xiàn)有政策的基礎(chǔ)上，每一家網(wǎng)點我注冊一個個體戶，這個個體戶負責(zé)人其實是我們民間的一個骨干，這個個體戶可以先行交易和進貨，我們按照規(guī)定給他報稅�，F(xiàn)在小規(guī)模的稅已經(jīng)降下來的，這樣我們稅交了大概5、6點，但是我們到市場采購，通過經(jīng)紀人收購毛利差不多有30-40點，減掉這5、6點，我們還是贏的。
   
　　主持人：在零售過程中零售商往往擁有話語權(quán)，我們應(yīng)該樹立什么正確的原則呢？
   
　　李俊明：做我們這個行業(yè)的，網(wǎng)點是稀缺資源。定價權(quán)基本是在我們手中。人太狠了沒人和你打交道，你今天搞贏了，別人明天就不高興，因為農(nóng)民是弱勢群體，一個是太強勢的時候放一點良心，或者是他們太辛苦，放一放，收一收，給他一些別的支持。如果說太強勢，不能成為雙贏，最后不能成為共贏。
   
　　葉耀庭：我也認為是這樣的，我們做生鮮，生鮮是聚人氣的，農(nóng)民需要錢，我們就讓一點錢給他。
   
　　張國賢：我看農(nóng)民也沒有賺多少，我們和代理商談了價格，他說多少錢就是多少錢，農(nóng)民其實非常被動，生鮮上午和下午的價格差就達到50%。所以這個問題不是我們拿良心能解決的，我們的良心再好，農(nóng)民永遠也富不起來。這里面有一個機制的問題，怎樣在供應(yīng)鏈上保證他的投入成本和他的收入達到一種平衡。
   
　　主持人：講良心，講政策，講制度。
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