內(nèi)資連鎖家居零售商創(chuàng)自有品牌面臨的挑戰(zhàn)
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2006-05-30 15:45
自有品牌又稱為零售商品牌(與制造商品牌相對(duì)應(yīng))，是指零售商通過收集、整理、分析消費(fèi)者對(duì)某類商品的需求信息及要求，提出新產(chǎn)品的功能、價(jià)格、造型等方面的開發(fā)設(shè)計(jì)要求，并且選擇合適的生產(chǎn)企業(yè)或自行設(shè)計(jì)生產(chǎn)，在經(jīng)營(yíng)銷售的商品上加注自己的商標(biāo)或標(biāo)簽進(jìn)行銷售的戰(zhàn)略。隨著“終端為王”時(shí)代的到來，大型連鎖零售商沃爾瑪、家樂福等通過“自有品牌”吸引消費(fèi)者，占有市場(chǎng)已經(jīng)屢見不鮮，就算是在國(guó)內(nèi)的連鎖家居市場(chǎng)，百安居已早在幾年前就推出自有品牌“百麗彩”。但作為本土連鎖家居零售企業(yè)，居然之家的本次“異舉”還是給業(yè)界帶來了不小的“震動(dòng)”。
連鎖零售商使用自有品牌一般有兩種方式。其一，自有品牌名稱與零售商名稱一致，例如居然之家的自有品牌就是“居然之家”，這種方式便于消費(fèi)者識(shí)別，并且降低了宣傳成本。其二、自有品牌名稱與零售商名稱不一致，例如沃爾瑪?shù)摹皢讨巍狈棥⒁壮跎徎ǖ摹叭拧逼【频�，這種方式一般適合一些比較綜合性的大型連鎖零售商。
本土連鎖家居零售商緣何“青睞”自有品牌？
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)者真正成為市場(chǎng)的主導(dǎo)者，誰能夠清晰的把握消費(fèi)者的需求變化，誰就能最終贏得市場(chǎng)。正是在這樣的形式下，從20世紀(jì)80年代開始，零售商自有品牌在市場(chǎng)中所占的比重越來越高。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，自有品牌占有率最高的瑞士，約為41.2％；其次是英國(guó)37.1％。而我國(guó)自有品牌的發(fā)展是在90年代初引入連鎖經(jīng)營(yíng)機(jī)制后才逐步興起的，但是其發(fā)展速度卻不容忽視。根據(jù)AC尼爾森的一項(xiàng)研究報(bào)告顯示，自有品牌在全球各個(gè)區(qū)域的增長(zhǎng)率是制造商品牌增長(zhǎng)率的2倍以上，平均以兩位數(shù)的速度增長(zhǎng)。
對(duì)于連鎖零售商來說，首先，發(fā)展自有品牌有其得天獨(dú)厚的條件。隨著買方市場(chǎng)的全面形成，生產(chǎn)主導(dǎo)型的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)格局逐步向流通主導(dǎo)型的現(xiàn)代形式轉(zhuǎn)變。連鎖零售商憑借與消費(fèi)者直接、廣泛接觸的優(yōu)勢(shì)，更易于實(shí)施對(duì)市場(chǎng)的控制，發(fā)展自有品牌。其次，連鎖零售商發(fā)展自有品牌有助于提高其價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)；有助于提升連鎖零售企業(yè)的形象和顧客忠誠(chéng)度；有助于深化零售企業(yè)差異競(jìng)爭(zhēng)。
對(duì)于本土連鎖家居零售商來說，面對(duì)外資連鎖家居巨頭的來勢(shì)洶洶以及本土同行的大肆擴(kuò)張，以往單純依靠商品進(jìn)銷差價(jià)的利潤(rùn)日益單薄，而如何通過壓縮賣場(chǎng)管理成本和供應(yīng)鏈管理成本來獲取新的利潤(rùn)成為當(dāng)務(wù)之急。在消費(fèi)者對(duì)賣場(chǎng)環(huán)境要求越來越高的情況下，壓縮賣場(chǎng)管理成本顯得遙不可及，而通過減少不必要供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)成為本土連鎖家居零售商的首選。
而發(fā)展自有品牌，減少供應(yīng)環(huán)節(jié)，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)成為其中一個(gè)最為有效而迅速的方法。自有品牌對(duì)于本土家居零售商來說，不但可以最為直接的切中消費(fèi)者的需求，而且對(duì)于削減成本大有裨益。其一，可以利用消費(fèi)者對(duì)于零售商已有的認(rèn)知度，充分利用自身的無形資源，減少品牌的廣告宣傳費(fèi)用。其二，無論從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)還是銷售都可以由零售商自身控制，大大減少中間環(huán)節(jié)成本。其三、可以依靠自身龐大的銷售終端，迅速形成銷售規(guī)模，加快資金流動(dòng)速度。其四，通過自有品牌的銷售還可以提升零售商自身的整體形象，形成自身的經(jīng)營(yíng)特色。
面對(duì)眾多的好處，居然之家如此的“貿(mào)然異舉”寓意就不言而喻了。
本土連鎖家居零售商“自有品牌”面臨的挑戰(zhàn)
日本著名流通理論學(xué)家久保村隆佑教授認(rèn)為：“一個(gè)零售商如果不開發(fā)自己的品牌，就不能算是真正地進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)”，因此，對(duì)于希望通過連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展壯大的本土家居零售商來說，發(fā)展自有品牌是必然之路。但“自有品牌”這把“雙刃劍”，其對(duì)于家居零售商的好處無需多言，如若不能科學(xué)利用，則后患無窮。要做好自有品牌的發(fā)展，本土家居零售商需要注意以下幾個(gè)方面的問題：
1.把握自有品牌實(shí)施的時(shí)機(jī)和前提
實(shí)施自有品牌需要一定時(shí)機(jī)和前提條件的配合，否則只能適得其反�？v觀世界上實(shí)施自有品牌取得成功的零售商可以發(fā)現(xiàn)其中兩點(diǎn)是必不可缺少的：其一、零售商擁有較高的知名度和名譽(yù)度，得到消費(fèi)者的認(rèn)可；其二、零售商擁有強(qiáng)大的銷售終端和資金實(shí)力。前者使消費(fèi)者“想要買”，后者使消費(fèi)者“有得買”，二者缺一不可，只有當(dāng)二者同時(shí)為零售商所有時(shí)，自有品牌實(shí)施的時(shí)機(jī)才成熟。
本土連鎖家居零售業(yè)是在20世紀(jì)90年代之后才起步，其發(fā)展歷史非常短暫。多數(shù)家居零售商的生存歷史都還未有超過10年，并且大部分都是偏居一隅。在全國(guó)范圍內(nèi)形成一定的知名度和規(guī)模的本土連鎖家居零售商更是屈指可數(shù)。從這個(gè)角度來看，能夠?qū)嵤┳杂衅放茟?zhàn)略的本土連鎖家居零售商可謂寥寥無幾。
居然之家可以勉強(qiáng)算是其中的一員，但是其在這個(gè)時(shí)候如此的大手筆“冒進(jìn)”，還值得商榷，畢竟如果提前實(shí)施自有品牌，則零售商將可能會(huì)面臨品牌的“透支”風(fēng)險(xiǎn)。
2．明確自有品牌的定位，堅(jiān)持價(jià)廉質(zhì)優(yōu)。
自有品牌從其誕生的第一天開始就和“價(jià)廉質(zhì)優(yōu)”這四個(gè)字結(jié)下了不解之緣。其市場(chǎng)突破點(diǎn)主要是那些購買頻率高、消費(fèi)者忠誠(chéng)度低、生產(chǎn)技術(shù)簡(jiǎn)單、無強(qiáng)勢(shì)制造商的品牌的領(lǐng)域。由于節(jié)省了大量的中間環(huán)節(jié)以及廣告推廣費(fèi)用，因此相比同類制造商產(chǎn)品價(jià)格低廉就成為必然。這是零售商自有品牌得以在眾多制造商品牌中生存的前提條件。
但“價(jià)廉”并不是自有品牌成功的關(guān)鍵。因?yàn)樽杂衅放剖橇闶凵烫嵘晕倚蜗�，進(jìn)行特色經(jīng)營(yíng)，避免同行業(yè)間同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的有力武器，所以除了價(jià)格低廉之外，最為關(guān)鍵的還是保證“質(zhì)優(yōu)”。如果說，“價(jià)廉”是自有品牌得以進(jìn)入市場(chǎng)的前提，那么“質(zhì)優(yōu)”則是自有品牌得以成功的關(guān)鍵。
對(duì)于本土家居零售商來說，要真正做到“價(jià)廉質(zhì)優(yōu)”也并非一件輕而易舉的事情。一方面，家居零售商自有品牌可以通過控制設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等所有的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，減少中間費(fèi)用，達(dá)到“價(jià)廉”目的；相反，如果不能很好的控制所有環(huán)節(jié)，可能面臨此消彼長(zhǎng)導(dǎo)致其它成本增加的風(fēng)險(xiǎn)。另外一方面，為了保證自有品牌的“質(zhì)優(yōu)”，家居零售商必然要涉及生產(chǎn)和質(zhì)量控制，相比制造商將會(huì)面臨經(jīng)驗(yàn)挑戰(zhàn)；如果選擇OEM生產(chǎn)商，則將會(huì)面臨如何選擇和考核制造商的挑戰(zhàn)。
3.人才匱乏
自有品牌發(fā)展需要零售商改變傳統(tǒng)的角色定位，深入到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的全部過程，因此對(duì)人才的需求將會(huì)面臨極度匱乏的挑戰(zhàn)。從一定程度上來講，零售商需要的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)而非某個(gè)單獨(dú)的專業(yè)人才。
本土連鎖家居零售商的自有品牌發(fā)展需要從家居設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、營(yíng)銷傳播、賣場(chǎng)管理等各個(gè)方面都非常專業(yè)的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，通過團(tuán)隊(duì)之間的合作與分工，才能最終將自有品牌較好的提供給消費(fèi)者。而這樣一個(gè)專業(yè)的團(tuán)隊(duì)無論是自己培養(yǎng)還是通過向制造商“挖角”都需要長(zhǎng)期的積累和磨合過程，并且需要強(qiáng)大的資金實(shí)力作為堅(jiān)強(qiáng)的后盾。而實(shí)際上不少自有品牌的失敗均是由于缺乏專業(yè)的人才隊(duì)伍而導(dǎo)致的。
居然之家作為國(guó)內(nèi)知名的連鎖家居零售商，經(jīng)過近10年的發(fā)展，為其積累了一定的人才和資金，但是否真正做到其人才供給能夠滿足如此巨大的自有品牌開發(fā)，還有待于結(jié)果的驗(yàn)證。
4．自有品牌管理
無論是自有品牌實(shí)施的前提條件、品牌定位，還是人才問題，嚴(yán)格上來講都可以歸納為自有品牌的管理。完善的自有品牌管理是自有品牌成功實(shí)施的保證。本文在此提出主要是想強(qiáng)調(diào)零售商對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈整合管理的重要性。
連鎖家居零售商要實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略，就必須從商品設(shè)計(jì)、原材料選用、生產(chǎn)工藝流程、直至賣場(chǎng)進(jìn)行全方位的整合管理。由于我國(guó)連鎖家居零售業(yè)的發(fā)展時(shí)間較短，也沒有比較成功的自有品牌管理經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，因此，前進(jìn)的道路上還需要各自“摸著石頭過河”。
不管自有品牌的道路上可能遇到多少困難，可能犧牲多少“探路者”，但在這樣一種歷史大趨勢(shì)下，本土連鎖家居零售商們正所謂是“明知山有虎，偏向虎山行”。也只有踏出了第一步，才有機(jī)會(huì)在未來的競(jìng)爭(zhēng)中獲得勝利的“籌碼”。
（中國(guó)行業(yè)研究網(wǎng)）
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