連鎖藥店跨省經(jīng)營：一段風雨兼程的苦旅
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2006-05-18 09:38
然而，從2000年8月國家相關(guān)部門公布第一批藥品零售跨省連鎖試點企業(yè)名單至今近6年時間，我們發(fā)現(xiàn)像海王星辰這樣“步步為營、層層推進”拓展市場的屬鳳毛麟角，多數(shù)藥品零售企業(yè)都在自家門口裹足不前，涉足外省的少之又少。
究竟是什么讓這一段跨省的行程變成了“苦旅”？
管理人才的局限
2005年年中，總部設(shè)在北京的某連鎖藥店成都分店在運營兩年后關(guān)門歇業(yè)。據(jù)成都藥品零售業(yè)內(nèi)人士透露，由于相關(guān)改革推進比較深入和到位，成都近幾年藥品零售市場份額增勢強勁，每年已達50多億元，且當?shù)厣形葱纬蓧艛嘈缘膹妱菟幍昶放�。但是從北方來到南方拓展疆土的這家連鎖藥店并沒能把市場的“利好”轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實中的“利好”，在支撐兩年后不得不放棄七八家門店和既有的品牌影響力。談及退市的原因，當?shù)匾患覇误w藥店的經(jīng)理李先生分析說，這家藥店經(jīng)營存在問題：旁邊的藥店都是早8時30分開始營業(yè)，而他們的大門到9點鐘還緊閉著；店內(nèi)除了藥品，保健品、醫(yī)療器械、個人護理品少之又少，基本的商品組合都不到位，更遑論高效的品類管理。此外“店堂陳列老舊，店員萎靡不振……”李經(jīng)理的話道出了很多人的疑問：在發(fā)源地赫赫有名的藥店為什么到成都就“荒腔走板”了呢？
北京嘉事堂連鎖有限公司副總經(jīng)理薛平定說，曾經(jīng)的政策壁壘、地方保護等外在不利環(huán)境固然存在，但已并非影響連鎖藥店跨省經(jīng)營的決定性因素。湖南老百姓大藥房連鎖公司品牌推廣部部長鄺躍喜也坦陳，盡管曾發(fā)生當?shù)赝新?lián)名上書抵制“老百姓”的事情，但是，綜觀“老百姓”已駐足的12個省、市，多數(shù)地方政策都很開明，“公關(guān)”方面基本已無阻力，重要的是企業(yè)內(nèi)控體系是否完善。去年，“老百姓”在山東連關(guān)兩店，問題在于選址失敗，這也直接促使“老百姓”下大力氣重新打造開店評估流程。
不少業(yè)內(nèi)人士還向記者描繪了一些連鎖藥店跨省經(jīng)營的現(xiàn)狀：連鎖公司的總經(jīng)理公務(wù)繁忙，無暇詳細過問外地門店的經(jīng)營細節(jié)；駐外的分公司經(jīng)理也從不主動向上級匯報，一年一度的述職成了“省親”，度過悠然的假期后自顧自地回到外省繼續(xù)做“封疆大吏”。至于分公司違背總部規(guī)定私自進行采購，將銷售收入提留的事情自然也就屢見不鮮。
此外，困擾跨省連鎖的瓶頸還有“人”的因素。去年2月，江西開心人大藥房連鎖公司北京分公司成立，算上總經(jīng)理龔波，當時進京的只有兩人，直到三個月后新店開張時才招來了第一批人。北京金象大藥房連鎖公司董事長徐軍也為“人”所困，“總部成熟的管理人才已經(jīng)習慣了北京的生活，外派到分公司穩(wěn)定性差，薪酬成本也相對增加；當?shù)卣衅傅娜瞬排c公司的文化、管理模式又不能順利對接。在沒有總部監(jiān)控或疏于監(jiān)控的情況下，很難想象外派或聘請的管理者能夠擁有百分之百的執(zhí)行力。而一旦管理不到位，企業(yè)的整體形象就會受損�！�
連鎖模式的瓶頸
在江西開心人大藥房連鎖公司董事長梁永強眼中，上面提及的種種問題連鎖藥店都可以“修補”，但是，在擴張過程中，如果不能建立科學高效的組織架構(gòu)，諸如產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)混亂、經(jīng)營機制僵化，那么，跨省擴張最后會演化為“拆東墻補西墻”的破爛工程，最終成為企業(yè)的沉重包袱。
據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，目前我國跨省連鎖的途徑主要有加盟、收購、直營等，各有利弊。“開心人”在創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)以加盟和合資為主，梁永強將其稱為企業(yè)在發(fā)展幼稚期的“借雞生蛋”——“加盟方更了解當?shù)厥袌霏h(huán)境，經(jīng)營靈活，總部的資本風險相對要小一些，所以加盟的方式能夠?qū)崿F(xiàn)低成本、快速擴張。但是，總部對加盟方的控制是個問題�！�
國大藥房的東家——國藥控股有限公司副總經(jīng)理盧軍則比較看好“收購兼并”，前提是要在維持一定現(xiàn)金流的基礎(chǔ)上。他說，這種方式能夠充分利用對方在當?shù)氐氖袌鲑Y源，當然與對方企業(yè)文化等方面的整合需要一定的時間。鄺躍喜則特別強調(diào)“控制股權(quán)”的重要性，并坦言早期有一些合作很倉促，沒能成為大股東讓自己吃了不少虧，也給后來的管理造成了障礙。
在擴張方式選擇方面，海王星辰的感觸尤為特別。他們曾經(jīng)在進入廣州、蘇州、杭州、大連等地時選擇與當?shù)爻钟小跋∪薄弊C照的人合作，代價是對方持一部分股份甚至直接擔任分部的管理人員，但這些合作大都虧損，最后海王星辰不得不以高價收回股權(quán)獨立經(jīng)營。至今，海王星辰仍然保持著直營擴張的本色，總部得以保持對各分部的強勢掌控，也為推行系統(tǒng)規(guī)范的管理體系奠定了堅實的基礎(chǔ)。
直營可以實現(xiàn)各區(qū)域門店的統(tǒng)一管理和運營，總部能對門店絕對控制，獨享利潤。但由于投資相當大，資金風險較高。據(jù)海王星辰連鎖有限公司執(zhí)行總裁牟良平透露，每開一個新的分部（分公司），都作好了虧損1000萬元的準備。京滬兩地向來都是商家必爭之地，但是海王星辰卻一再躑躅在北京的大門外，原因在于“依照以往的經(jīng)驗，同城的海王星辰門店超過60家，贏利方有保證。但是，在寸土寸金的北京開出這么多店談何容易�！�
復制模板的探尋
眼前是誘人的規(guī)�；a(chǎn)業(yè)愿景——增加市場覆蓋面積，加強采購話語權(quán)，降低運營成本，延伸終端網(wǎng)絡(luò)，獲取龐大的客戶資源……這一切都意味著更大的利益回報。但是，不懂得零售運營技術(shù)，管理架構(gòu)和運營流程沒有經(jīng)過持續(xù)鍛造而固化為可操作的模版，企業(yè)的核心競爭力便不能被復制，更談不上“繁衍生息”。
一直被認為是跨省連鎖領(lǐng)頭羊的海王星辰對此頗有體會。前方?jīng)]有可供借鑒的成熟經(jīng)驗，迅速成長的后來者們腳步匆匆。在牟良平看來，逆水行舟，不進則退，海王星辰永遠處于枕戈待旦的警惕之中。去年，他們投資200萬元充實了至少可以支撐2500家門店的BI智能分析系統(tǒng)，以實現(xiàn)對零售數(shù)據(jù)的全面分析、快速傳遞，滿足不同層次管理者的決策需求。而“老百姓”也斥資千萬元，與國防科技大學共同開發(fā)的新的管理系統(tǒng)已經(jīng)在江西萍鄉(xiāng)試用，不日將在全國12個省的70余家門店鋪開。
從人力資源管理到固定資產(chǎn)管理，從商品結(jié)構(gòu)分析到品類管理，從店員薪資到會員開發(fā)……曾被人指為“靠炒作低端營銷”的平價藥店將更多的精力放在了內(nèi)部管理上，梁永強說這是“從浮躁到沉靜”，“內(nèi)求穩(wěn)健方能外求發(fā)展”。經(jīng)過2005年的“調(diào)整年”，“老百姓”今年的目標市場是福建和山東，并要在全國新開門店35家。談及擴張的法寶，“老百姓”稱是名叫“七劍”的核心技術(shù)，并秘而不宣。海王星辰則在門店大力推廣空間管理，總部要向門店提供平面圖、商品陳列、商品分類手冊等一個常規(guī)門店的標準配置方案……
還有一些連鎖企業(yè)開始“收縮戰(zhàn)線”，不再“高歌猛進”，為的是探尋屬于自己的固化技術(shù)和靈活多變的地方策略。青島國風大藥房曾有跨省連鎖的計劃，但經(jīng)過短暫嘗試后調(diào)整思路，把跨區(qū)域經(jīng)營的第一個落點選在了本省內(nèi)的濰坊。北京金象大藥房用單店“試水”武漢、南京失敗后，也回撤到了津晉冀一帶。徐軍稱，“選準一地，集中火力，讓品牌落地生根，才能產(chǎn)生輻射效應(yīng)�！鄙钲谝恢隆�桐君閣、成大方圓等連鎖企業(yè)也紛紛進行物流輻射半徑內(nèi)的漸進式擴張，盡管步子邁得不是很大，但走得十分扎實，因為這樣“配送、管理相對容易，消費群體特征相似，便于開展經(jīng)營”。
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