在國內(nèi)零售業(yè)未完全開放的背景下，家樂福敢冒天下之大不韙，采取了一些非常規(guī)手段，甚至是違反中國政府關(guān)于零售業(yè)對外開放的政策法規(guī)，跑馬圈地，終于招致我國政府的整頓。
“向上游供應(yīng)商要利益”，已經(jīng)成為討價還價能力極強的家樂福的一個殺手锏，不但收取相當高的“進場費”等各種名目的服務(wù)費用，還千方百計壓低供貨商的產(chǎn)品進價，使家樂福一時間成為眾矢之的。
家樂福在中國的成功和它的合法性都遭到了質(zhì)疑……
違規(guī)開店
家樂福于1995年進入中國，為了在中國市場搶先占位，并一定程度上領(lǐng)先于競爭對手，制造規(guī)模成為了家樂福在中國市場首要的工作。在國內(nèi)零售業(yè)未完全開放的背景下，家樂福在一定程度上采取了諸如“違規(guī)”、“繞道”、“假合資”、“借道地方政府繞開牌照審批”、“違反開放時間表”等非常規(guī)手段。這也成了家樂福被聲討的口實。
在進入中國市場之初，家樂福的主要違規(guī)之處在于它在中國開設(shè)的許多分店都只得到當?shù)卣恼J可，而沒有獲得中央政府主管部門的批準。
當年，家樂福采用“偷渡”的辦法，和一家中資的中創(chuàng)商業(yè)公司在北京注冊了合資的“家創(chuàng)商業(yè)管理公司”。按規(guī)定，商業(yè)管理公司只能做商業(yè)管理的輸出，而不能注資連鎖企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)。于是中創(chuàng)又注冊了一家空殼的商業(yè)公司“創(chuàng)益佳商城”，作為中創(chuàng)全資的子公司，創(chuàng)益佳可以不受政策限制。然后，創(chuàng)益佳將業(yè)務(wù)全部托管給家創(chuàng)公司，作為家創(chuàng)的大股東，家樂福集團隨即介入了創(chuàng)益佳在北京的超市連鎖店經(jīng)營業(yè)務(wù)，并打出了醒目的“家樂�！闭信�。
家樂福之所以這樣運作，是因為我國對外資零售業(yè)進入我國市場的審批手續(xù)非常嚴格，但是有的外資零售業(yè)企業(yè)通過其他手段進入市場。在當時，合資的商業(yè)管理公司是允許的，按照有關(guān)規(guī)定，商業(yè)管理公司只能做咨詢管理，而不能投資。也就是說，家樂福只能做商業(yè)管理的輸出，而不能真正注資連鎖企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，創(chuàng)益佳商城則可不受任何政策限制地進行商業(yè)經(jīng)營活動。通過商城業(yè)務(wù)的托管，家樂福順理成章地介入企業(yè)經(jīng)營，進入了中國的零售業(yè)市場。
嚴格來說，家樂福在開設(shè)創(chuàng)益佳店時還是非常謹慎的，對于如何巧妙地繞開政策，有相當嚴密的考慮。
放棄老板身份的收獲是：家樂福引來人山人海的顧客；家樂福初步了解了中國市場；摸清中國顧客最喜歡的業(yè)態(tài)——大賣場。最重要的是，家樂福找到了在嚴格政策的“背面”，在中國商業(yè)最高監(jiān)管機關(guān)的眼皮底下開始的“苔蘚戰(zhàn)略”。
1995至1999年間，紅藍十字標悄悄插滿上海、武漢等商業(yè)重鎮(zhèn)，家樂福超市戰(zhàn)車全面推進。
家樂福作為世界排名第二的零售企業(yè)，2000年底前已在我國開了27家分店，但從未正式向我國政府提交申請。特別是我國1999年公布了外商投資試點辦法之后，依然沒有申請，這顯然違反了規(guī)定。
家樂福還為自己的發(fā)展找到強有力的后盾——地方政府。家樂福中國高層在飛機上度過了一個又一個工作日，出現(xiàn)在諸多城市招商引資大會上。世界500強的耀眼光環(huán)和招商引資帶來的稅收與就業(yè)實惠，是家樂福給地方政府天平上加上的最重砝碼。家樂福所承諾的每家超市提供500個工作機會，以及高額稅收，對這些地方政府而言，無不都是巨大的誘惑。
樹大招風(fēng)。所向披靡的家樂福讓中國零售業(yè)真正見識了“狼”的厲害。然而，跟隨者的步伐將家樂福的“苔蘚戰(zhàn)略”暴露在光天化日之下。
1999年底，近300家瘋狂涌入的外資零售店引起監(jiān)管層空前重視。經(jīng)過一番醞釀，2000年11月和2001年8月，國家經(jīng)貿(mào)委兩次聯(lián)合相關(guān)部門，連發(fā)兩道禁令，正式宣布對違規(guī)外資零售企業(yè)進行整改。整改令措辭嚴厲，277家違規(guī)企業(yè)名單隨文件下發(fā)。家樂福在中國所有開業(yè)商店全部上榜，位列整改榜第一名。
不過，家樂福的違規(guī)行為遠不止于此。它還違反了當時中國實行的《外商投資商業(yè)企業(yè)試點辦法》中的有關(guān)規(guī)定。該法規(guī)定，采取3家以上分店連鎖方式經(jīng)營的合資、合作商業(yè)企業(yè)，中國合營者出資比例應(yīng)達到51%以上；特別情況的，經(jīng)國務(wù)院批準后，可允許外國合營者控股。
因此，由于家樂福在當時的27家連鎖店都是全資經(jīng)營，違規(guī)當屬無疑。
家樂福在中國的擴張由此戛然而止，不得不進行整頓。在向中央級監(jiān)管部門遞上的整改文件中，家樂福表示愿意接受65∶35的股權(quán)改革，將27家商店的股權(quán)賣給當?shù)刂蟹狡髽I(yè)，以符合《外商投資試點管理辦法》中的規(guī)定。
家樂福忍痛出賣股權(quán)套現(xiàn)換取生存，并借此到各地考察市場兼開新店。
家樂福此舉明顯有違公平原則。一是“洋槍對土炮”。眾所周知，家樂福在資金、管理、品牌等方面相對于國內(nèi)企業(yè)都占據(jù)絕對優(yōu)勢，毫無限制地進入，國內(nèi)企業(yè)就處在了必輸無疑的境地；二是對外資企業(yè)同樣不公平。沃爾瑪始終不能進入北京市場，就是因為一直在按規(guī)矩辦事，而“繞道”策略恰恰造成了機會的不均等。
盤剝供貨商
國內(nèi)零售業(yè)界有一個共識：沃爾瑪與家樂福代表了零售的兩種贏利模式。
簡而言之，沃爾瑪是通過降低采購、物流成本贏利，而家樂福的“賺錢法寶”是收取通路費用(俗稱進場費)。由于家樂福目前在中國的拓展比沃爾瑪成功，此外，這種模式操作更為簡單，因此，國內(nèi)的零售企業(yè)大多仿效家樂福模式，進場費成為它們贏利不可或缺的部分。
對于與供貨商的“談判條件很苛刻”的指責(zé)，法國家樂福集團董事長貝鶴能也微笑著默認，家樂福與供應(yīng)商的談判是“把對方逼到墻角，再給他一點甜頭。”
2003年，在家樂福與一家國內(nèi)的炒貨企業(yè)簽署的《促銷服務(wù)協(xié)議》中看到，這家企業(yè)如果想進家樂福，需要交納的服務(wù)名目及費用就占了將近10頁的篇幅，包括特色促銷活動、店內(nèi)旺銷位置優(yōu)先進入權(quán)、進入商店的特權(quán)、良好營銷環(huán)境的優(yōu)先進入權(quán)、節(jié)假日、開發(fā)市場份額一共六大門類。初步計算，家樂福向這家供應(yīng)商收取的各項進場費，達到其在家樂福賣場所實現(xiàn)營業(yè)額的36%左右。
正是這樣的經(jīng)營思路，使得家樂福與供應(yīng)商的關(guān)系一直顯得很緊張。2003年6月中旬，上海炒貨協(xié)會的10家會員單位由于家樂福的進場費問題集體停止向其供貨，雙方僵持了一個多月。
然而，面對指責(zé)，貝鶴能卻曾毫不避諱地坦承：“假如沒有談判，沒有逼到墻角，我們就不能進步”。至于對有些供應(yīng)商提出的“與家樂福合作總是夾雜著快樂與痛苦的感覺”，貝鶴能更十分哲學(xué)地表示“這就是生活，這就是動力。”
而隨后美林公司出臺的一份調(diào)查報告似乎印證了家樂福此種模式的可行性。這份報告對跨國公司在中國市場7個行業(yè)的運作進行了評估，零售業(yè)和家電業(yè)普遍虧損。調(diào)查結(jié)果顯示，幾乎所有在華外國零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài)，只有家樂福宣稱有盈利。在這種時刻，美林公司出臺的這份報告自然使人把家樂福的盈利與它采用的讓供貨商“忍無可忍的剝削方式”聯(lián)系在了一起，而跨國零售巨頭一直為國內(nèi)企業(yè)所仿效的先進管理模式與物流效應(yīng)似乎并未為其營業(yè)狀況帶來直接的效果。
作為始作俑者，家樂福帶壞了中國零售市場的風(fēng)氣。國內(nèi)的很多零售商收取進場費的做法也是從家樂福學(xué)來的。很長一段時間以來，無論是零售商還是供應(yīng)商，大家似乎都相安無事，在外界看來，供應(yīng)商進超市首先要交進場費，這種模式已經(jīng)成為不成文的規(guī)矩。
追求薄利多銷的家樂福，其贏利模式不是指望著商品的批零差價賺錢，而是靠著吃進場費、店內(nèi)廣告堆頭費、以及其他名目繁多的各種收費掙錢，甚至包括“隨意”拖延賬期、收了錢卻不給供貨商開發(fā)票、丟失商品讓供貨商補賠等手段。
在進貨上，家樂福也善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”。它與供應(yīng)商簽訂的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，以借此吞吃供應(yīng)商的流動資金，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，從而相應(yīng)地大大節(jié)約了自有流動資金的占用成本。
在中國，家樂福幾乎控制了絕大多數(shù)供應(yīng)商，除了直接收取各種名目的進場費用，無論是前期開店還是后期進貨，家樂福在供應(yīng)商方面不但可以推遲付款，還享受供應(yīng)商以各種方式慷慨拿出的貨物饋贈。據(jù)悉，家樂福中國公司收取供應(yīng)商的進場費占其整個收益額的比例高達80%以上。在商業(yè)體制健全的國家，完善的商業(yè)監(jiān)管制度讓家樂福在這方面屢屢碰壁。20世紀60年代末，家樂福先后被迫從英國、比利時和瑞士撤出。有資料顯示，家樂福1998年進入美國后，曾經(jīng)失敗退出，原因是成熟市場里面，生產(chǎn)商可以直接和零售商接觸，家樂福試圖向廠家收費，但顯然未能如愿。
不遵守市場秩序
供應(yīng)鏈是家樂福的生命鏈，是家樂福在全世界范圍內(nèi)發(fā)展壯大的有力保證和堅實后盾。從40多年前家樂福在法國小鎮(zhèn)開設(shè)第一家超市以來，它就不斷用事實詮釋著其供應(yīng)鏈管理的特色。然而正是這條家樂福一直引以為特色的供應(yīng)鏈，在中國卻頻頻受到挑戰(zhàn)和質(zhì)疑。
2003年9月初，在家樂福杭州店及上海古北和共江兩個分店查扣了637瓶(杭州157瓶、上海480瓶)“貴州茅臺酒”后，經(jīng)貴州茅臺酒銷售有限公司專業(yè)人員的鑒定，杭州的157瓶“貴州茅臺酒”均屬假貨。而這批假茅臺酒是由家樂福中國總部供貨。
而據(jù)茅臺酒公司的銷售人員介紹，家樂福售假茅臺已不是第一次了，2000年下半年，當?shù)毓ど滩块T與酒類專賣局聯(lián)手辦案，發(fā)現(xiàn)家樂福沈陽店有假茅臺酒出售，并查出該店一次購進900箱假茅臺酒。
“假茅臺酒”事件暴露出家樂福在中國迅猛擴張背后的問題。2003年1月，家樂福將原來中央集權(quán)式的采購系統(tǒng)全線下放，這樣既可以讓分店根據(jù)當?shù)氐南M習(xí)慣進行采購，又節(jié)省了時間。同時分店擁有的權(quán)力空前加大，不可避免會導(dǎo)致一些不正當?shù)男袨榘l(fā)生。
分店在采購環(huán)節(jié)上有著絕對的主動權(quán)，在追求利潤最大化目標的慫恿下，自然會對供貨商提出更多利益上的要求，多頭供貨使得家樂福在價格控制上占據(jù)了主動。供貨商同樣也需要利潤最大化，這樣少數(shù)供應(yīng)商鋌而走險，尋找來路不明的利潤更高的產(chǎn)品就“水到渠成”。
“本土化供應(yīng)”雖然為家樂福降低了成本，但如果不考慮到中國當前商品生產(chǎn)中存在的諸多假冒偽劣問題，對供應(yīng)商過于追求低價，而放松前、中、后有關(guān)階段的管理工作，就有可能給劣質(zhì)產(chǎn)品帶來可乘之機。
據(jù)了解，一種商品進入家樂福的程序為：在其進場前，首先要經(jīng)過苛刻的檢驗和長期的談判。然而，一旦合同簽訂，產(chǎn)品的質(zhì)量即受合同約束，由供貨商負責(zé)，家樂福只是定期檢查。但是，顯然家樂福的這種管理方式只能在事前和事后起到一定作用，卻難以保證問題的有效避免。
就在滬杭兩地的幾家分店涉嫌出售假茅臺尚未消停之際，家樂福又生是非：2003年9月26日，家樂福上海武寧店公開出售中國法律禁售的來自病蟲害疫區(qū)國家的“洋禁果”，被上海出入境檢驗檢疫局執(zhí)法大隊當場查獲。
如果說“炒貨風(fēng)波”只屬商業(yè)資本與產(chǎn)業(yè)資本的博弈，假茅臺事件有待工商部門最終認定的話，家樂福違法出售“洋禁果”可是人贓俱獲。就在查處過程中，家樂福的工作人員居然還在修改電腦儲存的進貨數(shù)據(jù)，將進貨原產(chǎn)地南非、以色列等國名“擦掉”，結(jié)果，被擦掉的數(shù)據(jù)由執(zhí)法人員當場恢復(fù)。由此，家樂福事實上向執(zhí)法人員提供了偽證。
家樂�！凹倜┡_事件”和“洋禁果事件”是其經(jīng)營管理出現(xiàn)問題的一個現(xiàn)實反映。問題所及，在于其管理鏈條過長，也在于其中下管理層“本土化”步伐過快造成約束脫節(jié)所致。
從違規(guī)開店到賣過期食品，這些大大小小問題其實是家樂福一貫不遵守我國市場秩序所致。
（商界名家 大林 小雪）
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