品牌藥遭遇冬天 2006OTC品牌企業(yè)應(yīng)做什么
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2006-03-06 16:17
當(dāng)品牌藥遭遇冬天
回顧2005年，幾乎絕大部分的ＯＴＣ品牌藥生產(chǎn)企業(yè)都明顯感覺到了來(lái)自零售終端的強(qiáng)大阻力，銷量下滑、陳列變差、費(fèi)用倍增，所有的問(wèn)題有如一堆暗礁，退潮后在頃刻之間便暴露無(wú)遺。
曾經(jīng)一度“皇帝女兒不愁嫁”的ＯＴＣ品牌藥在零售終端上遭遇了前所未有的危機(jī)，其地位正遭受著一批緊隨其后的ＯＴＣ雜牌藥的瘋狂擠兌。一直處于壓抑狀態(tài)的零售終端終于選擇了在2005年“雄起”，把與自己的生存息息相關(guān)的“利潤(rùn)”問(wèn)題擺上了桌面，開始讓雜牌藥和品牌藥公開叫板。這咄咄逼人的態(tài)勢(shì)，著實(shí)讓眾多ＯＴＣ品牌藥生產(chǎn)企業(yè)有點(diǎn)措手不及。
在藥品零售終端，賣品牌藥不賺錢早已是一個(gè)公開的秘密，但對(duì)于大多數(shù)品牌藥生產(chǎn)企業(yè)來(lái)講，他們可能從來(lái)沒(méi)有像今天這樣強(qiáng)烈地感受到終端危機(jī)的嚴(yán)重性。據(jù)媒體報(bào)道，2004年5月到2005年5月，在深圳某連鎖藥店銷售的西安楊森、中美史克、上海施貴寶等跨國(guó)公司的ＯＴＣ品牌藥品中，除了西安楊森的產(chǎn)品毛利率增長(zhǎng)0．38％外，其他企業(yè)的產(chǎn)品毛利率增長(zhǎng)全部為負(fù)數(shù)。這一方面是由于廣告的效果越來(lái)越差，另一方面是來(lái)自終端的擠兌越來(lái)越多。這不禁讓人感嘆：難道品牌藥的冬天來(lái)了？
品牌藥終端危機(jī)的背后
2005年零售終端抵制品牌藥為什么會(huì)升級(jí)？與雜牌藥相比，品牌藥的“滑鐵盧”又在哪里？筆者認(rèn)為，導(dǎo)致這一結(jié)果的主要原因有3個(gè)方面：
“利潤(rùn)饑荒”經(jīng)過(guò)連續(xù)幾年的價(jià)格戰(zhàn)，2005年國(guó)內(nèi)零售藥店的“利潤(rùn)饑荒”面積正在迅速擴(kuò)大。據(jù)中國(guó)醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會(huì)連鎖藥店分會(huì)提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2003年平價(jià)大賣場(chǎng)的風(fēng)生水起，使全國(guó)零售連鎖藥店出現(xiàn)了1／3虧損、1／3保本、1／3盈利的局面；而到了2004年，全國(guó)零售連鎖藥店的盈利狀況進(jìn)一步惡化，在某些區(qū)域市場(chǎng)，甚至出現(xiàn)50％的虧損面。而即使是盈利的藥店，純利潤(rùn)平均都只有3個(gè)百分點(diǎn)左右。
品牌藥由于本身成本高、渠道環(huán)節(jié)多等原因，使得很多品種在零售終端都是平進(jìn)平出，基本無(wú)錢可賺；而雜牌藥沒(méi)有廣告負(fù)擔(dān)，沒(méi)有繁雜的渠道環(huán)節(jié)，很多都是低價(jià)供貨給零售商，終端的毛利率一般能達(dá)到60個(gè)百分點(diǎn)。兩相比較，迫于生存的壓力，零售終端不得不在“利潤(rùn)饑荒”中棄品牌而將雜牌推向前臺(tái)。
現(xiàn)金流難題目前，很多單體藥店從最后一級(jí)代理那里進(jìn)品牌藥都是現(xiàn)金結(jié)算，而即使是一些大型連鎖藥店，在采購(gòu)品牌藥時(shí)也基本都是30天左右的回款期，在藥品零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)趨于白熱化的今天，這對(duì)于非常依賴現(xiàn)金流的零售終端來(lái)講，無(wú)疑是個(gè)不小的負(fù)擔(dān)；但雜牌藥基本都是代銷，貨是廠家的，賣了再給錢，根本不占用什么資金。同時(shí)，由于品牌藥通常渠道層級(jí)較多，很多又沒(méi)有完善的換貨程序，遇到有問(wèn)題的產(chǎn)品要換貨時(shí)難度不小，一般情況下零售終端只能自認(rèn)倒霉；而在雜牌藥的經(jīng)營(yíng)上卻根本不用擔(dān)心這個(gè)問(wèn)題。
陣地失守相當(dāng)多品牌藥的營(yíng)銷模式在ＯＴＣ零售終端沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)，還是像過(guò)去一樣猛砸廣告，地面很少看到他們的ＯＴＣ代表和促銷員。這種不重視零售終端的策略，讓零售終端對(duì)品牌藥怨言漸多，同時(shí)也給雜牌藥實(shí)施終端攔截提供了條件。雖然消費(fèi)者對(duì)品牌的喜好要明顯高過(guò)雜牌，但很多時(shí)候，在信息不對(duì)稱的藥品零售終端，終端人員一張嘴的作用也是不可忽視的。
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綜合各方面的因素來(lái)看，2005年品牌藥之所以在終端遭遇寒流，從品牌藥企業(yè)的角度來(lái)看，一個(gè)最根本的原因就是沒(méi)有解決好廠家與終端利益分配的問(wèn)題，而這又要?dú)w根于近年平價(jià)大賣場(chǎng)的興起。由于品牌藥知名度高，平價(jià)大賣場(chǎng)為了展示自己的低價(jià)，就拿品牌藥當(dāng)招牌，將其降價(jià)來(lái)吸引消費(fèi)者。這樣，平價(jià)大賣場(chǎng)打亂了品牌藥的價(jià)格體系，影響所及，讓原來(lái)有利可圖的渠道環(huán)節(jié)壓力重重，使普通零售終端立即變得無(wú)利可圖。
平價(jià)大賣場(chǎng)的出現(xiàn)，引發(fā)了藥品零售供應(yīng)鏈的大裂變，沃爾瑪?shù)娜沼冒儇浿惫┦狡絻r(jià)銷售模式被引入到了醫(yī)藥行業(yè)。但不幸的是，在過(guò)去的兩年里，眾多的品牌藥企業(yè)已經(jīng)在王者的寶座上睡著了，并沒(méi)有針對(duì)占據(jù)終端較大比例的連鎖藥店實(shí)行渠道扁平化，或以向終端直供的方式來(lái)應(yīng)對(duì)這一變化，更沒(méi)有采取有效措施來(lái)控制零售價(jià)格，價(jià)格體系最終亂得一塌糊涂。當(dāng)零售終端賣品牌藥根本賺不到錢、甚至虧錢的時(shí)候，就只能通過(guò)雜牌藥來(lái)擠兌品牌藥了。
一方面是越來(lái)越微效的廣告，一方面是越來(lái)越多來(lái)自終端的擠兌，品牌藥可謂腹背受敵。面對(duì)種種困難，2006年，品牌藥如何才能雄起？
對(duì)策一：重建價(jià)格控制體系
品牌藥企業(yè)必須進(jìn)一步重視對(duì)價(jià)格的管理，把對(duì)價(jià)格的控制當(dāng)成頭等大事來(lái)抓。應(yīng)該停止原來(lái)不痛不癢的價(jià)格控制措施，重建價(jià)格控制體系，成立專門的價(jià)格控制中心，在每個(gè)地級(jí)以上城市設(shè)立價(jià)格管理專員，通過(guò)ＯＴＣ代表對(duì)所有藥店的價(jià)格進(jìn)行控制和管理。在具體操作上，可以采取與終端藥店簽定價(jià)格維護(hù)協(xié)議書的形式，明確各自的權(quán)利和義務(wù)，對(duì)終端藥店的零售價(jià)格進(jìn)行約束。對(duì)于積極配合者，則通過(guò)促銷支持、年終返利等形式予以獎(jiǎng)勵(lì)；而對(duì)于那些故意破壞價(jià)格體系的零售終端，則要通過(guò)經(jīng)濟(jì)手段予以懲罰。當(dāng)然，在目前“終端為王”的大背景下，終端藥店占據(jù)優(yōu)勢(shì)話語(yǔ)權(quán)，因此，對(duì)于破壞價(jià)格體系的零售終端的約束，在實(shí)際操作中更多地要靠ＯＴＣ代表去及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)溝通、及?B1糾正來(lái)實(shí)現(xiàn)。所以，從這一點(diǎn)來(lái)看，一支具有良好執(zhí)行力的ＯＴＣ隊(duì)伍是品牌藥企業(yè)2006年價(jià)格維護(hù)的根本。
先行者案例一2005年7月，三精制藥召集其全國(guó)商業(yè)客戶在成都舉行會(huì)議，提出“以誠(chéng)信維護(hù)價(jià)格”的口號(hào)，并與各商業(yè)客戶簽定了《三精藥品最低價(jià)格公約》，北京醫(yī)藥股份、九州通醫(yī)藥集團(tuán)、新龍醫(yī)藥公司等一級(jí)經(jīng)銷商的董事長(zhǎng)、法人代表均積極支持并簽字。一級(jí)經(jīng)銷商與三精制藥簽定《三精藥品最低價(jià)格公約》后，亦對(duì)下一級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)行相應(yīng)的價(jià)格管理。目前，該公約的執(zhí)行已初見成效，市場(chǎng)上三精制藥的產(chǎn)品價(jià)格體系較前大為穩(wěn)定，零售終端的銷售積極性也大大增加，銷售量呈明顯上升的趨勢(shì)。
先行者案例二2005年12月20日，廣州白云山和記黃埔在全國(guó)開展命名為“亮劍”的價(jià)格維護(hù)行動(dòng)，通過(guò)與客戶藥店達(dá)成終端零售價(jià)格同盟，目的是要穩(wěn)定其4大品種的市場(chǎng)終端價(jià)格。此次行動(dòng)涉及面非常廣，全國(guó)各大藥品零售連鎖企業(yè)及大型單體藥店都被納入了行動(dòng)計(jì)劃，時(shí)間將持續(xù)到今年12月31日。這一行動(dòng)受到了終端藥店的歡迎，目前已有3000多家藥店與白云山和記黃埔簽訂了價(jià)格維護(hù)協(xié)議。從發(fā)展勢(shì)頭來(lái)看，“亮劍”行動(dòng)在2006年有望得到較大的回報(bào)。
對(duì)策二：讓渠道真正扁平化
根據(jù)自身?xiàng)l件，進(jìn)一步實(shí)施渠道扁平化，從代理制逐步轉(zhuǎn)向直供制或由多級(jí)代理轉(zhuǎn)向單級(jí)代理。目前市場(chǎng)上的品牌藥銷售渠道在一定程度上大多已實(shí)現(xiàn)了扁平化，由廠家到終端一般只經(jīng)過(guò)1～2個(gè)層級(jí)。但這種渠道的扁平主要是針對(duì)平價(jià)藥房和大型連鎖藥店，而對(duì)于占據(jù)終端藥店數(shù)量80％以上的連鎖加盟店（因價(jià)格因素，實(shí)際操作中很多連鎖加盟店并不從總部拿貨）和普通單體藥店，品牌藥品的供應(yīng)依然要經(jīng)過(guò)2個(gè)以上的層級(jí)。這種局面造成了市場(chǎng)大面積的藥店終端對(duì)品牌藥產(chǎn)生了強(qiáng)烈不滿甚至抵制。因此，對(duì)于大多數(shù)品牌藥企業(yè)，2006年在終端渠道上的當(dāng)務(wù)之急是要實(shí)施進(jìn)一步的渠道扁平化，要像日化產(chǎn)品一樣直接向連鎖加盟店和普通單體藥店供貨；在不具備條件的市場(chǎng)也應(yīng)該將渠道環(huán)節(jié)壓縮在2個(gè)層級(jí)以內(nèi)，切實(shí)解決好連鎖加盟店和普通單體藥店的贏利問(wèn)題。在具體操作上，可以由各地的辦事處或分公司直接運(yùn)作。但要注意考察連鎖加盟店和普通單體藥店的實(shí)力，防止賒銷時(shí)的跑單等問(wèn)題，應(yīng)盡量實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨。目前普通單體藥店對(duì)品牌藥還是非常歡迎的，只要企業(yè)送貨及時(shí)，服務(wù)到位，現(xiàn)款現(xiàn)貨一般不會(huì)有問(wèn)題。
先行者案例和所有知名品牌藥品一樣，在經(jīng)歷多年的快速增長(zhǎng)之后，胃藥市場(chǎng)的黑馬斯達(dá)舒膠囊也遭受到了來(lái)自終端的挑戰(zhàn)——店員推薦力度下降、其他品牌的攔截力度增加，最終導(dǎo)致了銷售呈顯著下滑趨勢(shì)。在洞悉了問(wèn)題的根源后，修正藥業(yè)壓縮了渠道層級(jí)，采用了“直銷＋單級(jí)代理”的短渠道模式。經(jīng)過(guò)兩年的努力，這種短渠道模式能使絕大多數(shù)的藥店以基本統(tǒng)一的價(jià)格進(jìn)貨，這使得零售終端的推薦力度大大增加，不但很好地解決了單體藥店賣貨不賺錢的問(wèn)題，而且從根本上杜絕了竄貨的干擾，產(chǎn)品銷售額明顯上升。
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