一、零售業(yè)定位與中國本土化
國外企業(yè)在中國的本土化是一個(gè)無法回避的挑戰(zhàn)，如何適應(yīng)中國的具體國情，如何適應(yīng)中國消費(fèi)者的行為模式，如何克服中國的潛規(guī)則，都在考驗(yàn)著國外企業(yè)。我們看到進(jìn)入中國市場的外企們都在紛紛進(jìn)行著本土化的改造，但是消費(fèi)者市場和組織市場的本土化有很大的不同之處。消費(fèi)者市場的本土化在營銷的4Ps上的改進(jìn)要比較多，但一般不涉及企業(yè)文化和宗旨的改變，但在組織市場上，從購買行為角度來分析，組織市場由于個(gè)人利益和組織利益的沖突以及購買過程中角色的分化使其和消費(fèi)者市場有很大的不同。組織市場，由于企業(yè)文化的缺失，制度的不完善導(dǎo)致在中國市場組織的決策和國外的組織市場有很大的不同，中國特色的“關(guān)系”會(huì)在組織市場有更多的體現(xiàn)。另外，由于經(jīng)理人市場的缺失，監(jiān)督機(jī)制的不健全，使決策者更容易偏離企業(yè)利益的最大化，而追逐自身利益的最大化。而對(duì)決策者利益的滿足卻往往會(huì)與國外大企業(yè)的誠信文化沖突，導(dǎo)致本土化過程中的最大障礙。
這些差異在進(jìn)入中國零售業(yè)中有淋漓盡致的體現(xiàn)。以沃爾瑪為代表的定位為消費(fèi)者市場的零售業(yè)和麥德龍為代表的組織市場定位的零售業(yè)在中國的本土化過程中有著不同的表現(xiàn)。
麥德龍一直信奉著自己的理念：“致力于服務(wù)專業(yè)客戶”。但是麥德龍登陸中國7年多以來，雖然銷售業(yè)績在穩(wěn)步提升，卻一直沒有達(dá)到一個(gè)銷售業(yè)績的高峰,麥德龍單個(gè)賣場一年銷售額最多兩億元，這與麥德龍單個(gè)賣場年銷售額7-8億元的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。與其他兩國際巨頭相比2003年麥德龍商場的全國總銷售額為56.2064億元同比增長5.84%，而家樂福全國總銷售額134.3682億，同比增長25.65%，沃爾瑪全國總銷售額58.5329億，同比增長23.50%。在中國由于麥德龍自身模式與外部經(jīng)營環(huán)境的不完全適應(yīng)性，就不可避免地出現(xiàn)一些問題，與麥德龍形成宣明對(duì)比的是家樂福一直在不斷的強(qiáng)調(diào)本土化戰(zhàn)略，其發(fā)展速度也極為迅速。
我們認(rèn)為，麥德龍?jiān)谥袊庥龅睦Ь巢皇桥既�，也不是個(gè)案，而是反應(yīng)了國外企業(yè)文化與行為模式和中國組織市場行為規(guī)則的沖突，具有一般意義。零售業(yè)的大門已完全打開，定位于組織市場的零售業(yè)該如何走出中國組織市場潛規(guī)則下的困境，是我們本文要探討的問題，我們希望為麥德龍們探索出改進(jìn)的策略�！ �
二、麥德龍模式與本土化困境原因
二十世紀(jì)九十年代以來許多國際大型零售連鎖企業(yè)相繼進(jìn)入中國拓展業(yè)務(wù)。倉儲(chǔ)式超市經(jīng)營模式的創(chuàng)始者，總部設(shè)在德國的麥德龍（METRO）將倉儲(chǔ)式超市——這種影響世界商業(yè)發(fā)展的新型業(yè)態(tài)帶入中國。它不只是給我國的流通業(yè)帶來新沖擊，也同時(shí)為我國商業(yè)的發(fā)展引入了新戰(zhàn)略、新思路和新理念。麥德龍無論在國內(nèi)還是國外，始終堅(jiān)持自己特有的經(jīng)營模式，即把目標(biāo)客戶定位在單位，企業(yè)法人，小零售商等專業(yè)客戶的倉儲(chǔ)式超市，并堅(jiān)定的堅(jiān)持自己的原則：不服務(wù)終端消費(fèi)者而專為專業(yè)客戶服務(wù)。于是在中國的洋超市中，“麥德龍”顯得有些獨(dú)樹一幟，避開了眾多零售業(yè)對(duì)最終消費(fèi)者的爭奪。但是由于組織市場的中國國情化特點(diǎn)，使麥德龍?jiān)庥隽藨K淡業(yè)績，原因如下：
1、有限的專業(yè)客戶。
麥德龍始終堅(jiān)持自己的原則不服務(wù)終端消費(fèi)者而專為專業(yè)客戶服務(wù)。任何進(jìn)入麥德龍商場的顧客都必須是麥德龍的會(huì)員，沒有會(huì)員卡便不能進(jìn)場消費(fèi)，會(huì)員要具有法人資格，如酒店、餐飲、中小型零售商、工廠、學(xué)校及政府機(jī)關(guān)等。但是麥德龍?jiān)陂_店以來，一直固守著剛開業(yè)時(shí)開發(fā)的那些老顧客，沒有新的顧客源甚至是客源在不斷的流失，導(dǎo)致了麥德龍的銷售業(yè)績穩(wěn)步不前。
2、“透明發(fā)票”制度使麥德龍?jiān)械哪繕?biāo)客戶群體日趨縮小。
在中國，按規(guī)定，機(jī)關(guān)部門發(fā)票報(bào)銷要寫清楚商品的品名、貨號(hào)、數(shù)量、價(jià)格，一些企業(yè)甚至還規(guī)定，發(fā)票后面必須附上采購清單和入庫清單才可以報(bào)銷�，F(xiàn)今企業(yè)機(jī)關(guān)管理粗放和不嚴(yán)格的情況下，采購員乘機(jī)吃回扣，做假帳現(xiàn)象嚴(yán)重；而對(duì)于酒店，餐飲，中小零售商，他們在消費(fèi)和采購的時(shí)候也總是在法制監(jiān)管不健全的情況下做假帳，偷稅漏稅。麥德龍開具的發(fā)票過于“透明”，不好報(bào)銷、做賬和吃回扣，使采購者無法趁機(jī)“揩公家的油”。因此，一些為職工辦福利的單位負(fù)責(zé)人在得知只能拿到“透明發(fā)票”后，紛紛取消了在麥德龍的購物計(jì)劃，轉(zhuǎn)而向其他商場和超市采購。麥德龍為了規(guī)范自身在中國的采購關(guān)系顧及長期發(fā)展，堅(jiān)持實(shí)行透明發(fā)票制，數(shù)字表明麥德龍因此流失了不少客戶，據(jù)統(tǒng)計(jì)，麥德龍成都店開業(yè)兩個(gè)月，便遭遇進(jìn)貨商和消費(fèi)者退貨，從賬面上反映出來的損失據(jù)稱達(dá)100多萬元。退貨與隱性專業(yè)消費(fèi)人群的流失給麥德龍?jiān)斐傻膿p失巨大，每年因此少做的生意不下3000萬元，這都只是已爭取到的客戶，而那些望“透明發(fā)票”而生畏進(jìn)而移情別家的則不計(jì)其數(shù)。
3、企業(yè)批發(fā)零售業(yè)態(tài)的競爭，搶奪了麥德龍客戶
麥德龍的目標(biāo)顧客鎖定在中小零售商、酒店、工廠、企事業(yè)單位、政府和團(tuán)體等，顯然直接的競爭對(duì)手是那些傳統(tǒng)的批發(fā)商，本土的批發(fā)市場、專業(yè)批發(fā)銷售市場，還包括一些企業(yè)對(duì)企業(yè)（BtoB）形式的銷售活動(dòng)的“隱形殺手”。雖然在這方面麥德龍的客戶可以只要擁有會(huì)員卡并支付現(xiàn)金，不論購貨數(shù)量大小均能享受優(yōu)惠的價(jià)格，而一般的批發(fā)部門，如果采購批量少，享受的價(jià)格折扣也就小，從而使客戶的競爭能力差，獲利也低。但是由于長期形成的購買習(xí)慣，傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)勢力強(qiáng)大，其長期積累的人脈資源把客情關(guān)系處理得很好，再加上中國在批發(fā)業(yè)的法規(guī)和監(jiān)管方面的不完善，使得批發(fā)市場以偷稅漏稅和回扣返點(diǎn)的“歪招”吸引客源，麥德龍?jiān)谂c其競爭的時(shí)候沒有機(jī)會(huì)將自己的優(yōu)勢得以發(fā)揮。
另一方面，家樂福、諾瑪特、好又多販量等大型超市都在不斷的開發(fā)團(tuán)購活動(dòng)業(yè)務(wù)，在麥德龍的目標(biāo)顧客群體里面開發(fā)自己的市場，使麥德龍后院著火，這已經(jīng)對(duì)麥德龍形成了極大的挑戰(zhàn)。
4、自身經(jīng)營優(yōu)勢宣傳不夠，傳統(tǒng)的購物習(xí)慣使消費(fèi)者不能理解和接受其倉儲(chǔ)式超市模式。
對(duì)于麥德龍鎖定的專業(yè)客戶，相對(duì)于傳統(tǒng)批發(fā)商和大超市，的確在服務(wù)和價(jià)格上有其他業(yè)態(tài)不可比擬的優(yōu)勢，但是營銷不單是一場產(chǎn)品服務(wù)戰(zhàn)，更是一場認(rèn)知戰(zhàn)，產(chǎn)品和服務(wù)不管做得怎么出色，如果沒有被消費(fèi)者所認(rèn)知，那么所有的努力都是枉然。倉儲(chǔ)式超市進(jìn)入中國歷史不長，對(duì)于傳統(tǒng)的中國人還不能立即接受這一新興業(yè)態(tài)，他們更習(xí)慣于傳統(tǒng)的消費(fèi)方式，這使得麥德龍目標(biāo)顧客群的發(fā)展緩步不前。
三、麥德龍的本土化策略
倉儲(chǔ)會(huì)員制經(jīng)營有其自身的獨(dú)特優(yōu)勢，企業(yè)如何充分挖掘自身的優(yōu)勢，引導(dǎo)消費(fèi)，改變消費(fèi)者的決策模式，是麥德龍們克服中國困境的重要出路。我們認(rèn)為麥德龍可以在不改變自己誠信原則的前提下進(jìn)行以下努力：
�。ㄒ唬�、充分挖掘目標(biāo)群體專業(yè)客戶，引導(dǎo)消費(fèi)者購物習(xí)慣
1、周期性顧客開發(fā)計(jì)劃
麥德龍的目標(biāo)客戶群體的情況都是在不斷變化的，麥德龍?jiān)趹?yīng)對(duì)目標(biāo)群體變化這一點(diǎn)上做得不夠細(xì)致，建議可以采取以年或者半年為周期，全國所有麥德龍商場查詢各自可能覆蓋的區(qū)域，對(duì)后起發(fā)展出來或者以往開發(fā)會(huì)員工作中漏掉的符合麥德龍入會(huì)條件的企業(yè)進(jìn)行深入開發(fā)，說服其入會(huì)并發(fā)放一系列資料，講解麥德龍的優(yōu)勢和企業(yè)經(jīng)營理念，更可以讓其先到麥德龍?jiān)囆羞M(jìn)行體驗(yàn)，關(guān)鍵讓他們了解在麥德龍采購可以得到的利益和實(shí)惠。
2、向所有目標(biāo)群體進(jìn)行大力宣傳麥德龍倉儲(chǔ)式超市的優(yōu)勢
麥德龍倉儲(chǔ)式超市為眾人所知，但是真正在麥德龍采購的優(yōu)勢并沒有被所有的目標(biāo)客戶所理解，他們或者是在一兩次購物后沒有真正了解麥德龍于是向其他商場流失，對(duì)于這樣的顧客我們可以引導(dǎo)其再次進(jìn)入賣場體驗(yàn)和比較。
�。ǘ�、對(duì)于政府部門，機(jī)關(guān)單位，采取措施改變采購的決策者和執(zhí)行者
一些企業(yè)規(guī)定，發(fā)票后面必須附上采購清單和入庫清單才可以報(bào)銷。麥德龍開具的發(fā)票過于“透明”，不好報(bào)銷、做賬和吃回扣，使采購者無法趁機(jī)“揩公家的油”。所以一些單位的采購決策人員紛紛取消了在麥德龍購物的計(jì)劃，轉(zhuǎn)而向其他商場和超市采購。筆者認(rèn)為可以通過改變采購決策者和執(zhí)行者。
1、改變采購決策者
對(duì)于政府機(jī)關(guān)或企業(yè)整個(gè)單位來說，如果在麥德龍進(jìn)行采購消費(fèi)的話，比起在其他市場上采購，由于麥德龍?jiān)诋a(chǎn)品服務(wù)和價(jià)格上的優(yōu)勢，可以從中得到不少的實(shí)惠，由于組織市場顧客角色的分離，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層將采購權(quán)力完全下放給采購人員，這樣就導(dǎo)致了信息不對(duì)稱的問題產(chǎn)生。采購人員的個(gè)人利益最大導(dǎo)致企業(yè)整體利益受損，因此通過某種程序使企業(yè)主制定采購決策是很重要的。麥德龍商場都有一支專業(yè)的客戶咨詢聯(lián)系隊(duì)伍，咨詢?nèi)藛T對(duì)每一個(gè)客戶進(jìn)行定期聯(lián)絡(luò)和拜訪以了解客戶的需求，從而使麥德龍的服務(wù)更適合企業(yè)事業(yè)的發(fā)展。筆者認(rèn)為麥德龍對(duì)企業(yè)主進(jìn)行溝通，或者通過某些途徑改變企業(yè)采購決策的流程，可以通過客戶咨詢?nèi)藛T向企業(yè)決策者跟蹤訪問情況的同時(shí)向其講述其中的一些有關(guān)于采購員購物行為過程和采購地點(diǎn)選擇的具體情況。并把麥德龍的經(jīng)營理念和在其采購的優(yōu)勢傳遞給決策層，從這一方面來說是向采購人員施加壓力，使決策人來決定購買的地點(diǎn)。
2、改變采購執(zhí)行者
現(xiàn)代中國的單位體制中，相當(dāng)多的對(duì)采購體制還沒有具體的進(jìn)行細(xì)致的規(guī)定，所以，在采購地點(diǎn)的選擇上很多選擇權(quán)都還在單位企業(yè)的采購員身上，麥德龍可以根據(jù)具體情況在不違背自己擬訂的“透明發(fā)票”制度和市場法制規(guī)章的前提下給予在麥德龍采購的采購人員一定程度的折扣優(yōu)惠政策。對(duì)于購買數(shù)量達(dá)到一定金額的采購員，麥德龍可以給予適當(dāng)?shù)恼劭刍蛘咴O(shè)立專門的“采購員獎(jiǎng)勵(lì)制度”。
（三）、推行品牌聯(lián)合策略
品牌是質(zhì)量的保證與承諾，作為一家跨國大型零售商，麥德龍有強(qiáng)大的品牌力量，對(duì)于經(jīng)營中小企業(yè)的專業(yè)顧客來說，麥德龍是供應(yīng)商，一般來說，普通消費(fèi)者還是比較關(guān)心貨源的，如果一家餐廳懸掛標(biāo)示貨源來自麥德龍的標(biāo)識(shí)牌，由于品牌的光環(huán)效應(yīng)，可以讓消費(fèi)者放心，增強(qiáng)消費(fèi)者的質(zhì)量認(rèn)同感，降低價(jià)格的敏感性，對(duì)客戶的客戶消費(fèi)起拉動(dòng)作用。讓客戶的客戶知道其貨源是來自麥德龍，用大品牌驅(qū)動(dòng)小品牌，促進(jìn)客戶的發(fā)展，這對(duì)客戶最終對(duì)麥德龍的消費(fèi)也是有促進(jìn)的，而且可以建立長期顧客忠誠，減少專業(yè)顧客流失。這種措施的具體方式可以采用向達(dá)到一定要求和購買量的單位發(fā)“麥德龍星級(jí)客戶”標(biāo)志牌，或者“本店商品由麥德龍供應(yīng)” （“From metro”）這樣類似“Intel inside”的雙方共贏招牌。
品牌商的商品價(jià)格肯定要高些，它和其他的非品牌商供應(yīng)的商品的區(qū)別就在于質(zhì)量可靠，將這樣的措施鎖定在一些有品牌戰(zhàn)略的餐飲企業(yè)和小型零售商還是有相當(dāng)?shù)目尚行缘摹?
（四）、適應(yīng)中國國情，對(duì)自身進(jìn)行適當(dāng)?shù)能浶哉{(diào)整
麥德龍倉儲(chǔ)式超市業(yè)態(tài)幾十年來已經(jīng)在二十多個(gè)國家取得了成功，其模式是毋庸質(zhì)疑的，麥德龍們在中國堅(jiān)定自己的原則不變，企圖等待消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣改變和水平提高的過程是艱難的，更是值得的，但是聯(lián)系到中國的具體國情，這樣的原則還是可以有一定的軟性調(diào)整的，比如每逢春節(jié)都是家家戶戶大采購的時(shí)期，而且消費(fèi)量也不小，麥德龍完全可以在這樣的時(shí)候向所有的消費(fèi)者開放。對(duì)會(huì)員卡制度也不一定要求過分苛刻，比如對(duì)于一些消費(fèi)者只要求他能報(bào)出會(huì)員卡號(hào)碼和姓名也可以讓其進(jìn)場消費(fèi)，這樣的改變對(duì)管理成本也不會(huì)造成太大的負(fù)擔(dān)，而且不違背自身的原則，對(duì)日后的戰(zhàn)略發(fā)展也不會(huì)造成影響，其實(shí)03年以來，很多麥德龍賣場開始在進(jìn)行這方面的實(shí)踐并取得一定進(jìn)步�！ �
四、結(jié)束語
麥德龍的中國困境是類似企業(yè)的共同遭遇。中國的組織市場在不斷規(guī)范和完善，但我們要承認(rèn)這還需要一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，一些潛規(guī)則的東西仍然會(huì)影響著企業(yè)的行為決策，也就會(huì)影響著那些堅(jiān)持誠信文化的國外企業(yè)們，特別是麥德龍們，這些企業(yè)是要放棄誠信還是犧牲當(dāng)前的利潤等待中國組織市場的成熟？這肯定是一個(gè)兩難的選擇，我們相信誠信文化的堅(jiān)持是有意義的，我們更相信在不犧牲誠信的情況下也一定可以找到改進(jìn)的途徑，增加企業(yè)利潤，并且去加速中國組織市場的成熟過程。我們期待麥德龍們可以走得更好！
（商場現(xiàn)代化 孫洪杰 張釩）
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