三、KFC的故事
百勝全球餐飲集團(tuán)是中國(guó)快餐市場(chǎng)最具代表性的跨國(guó)餐飲企業(yè)是，其前身百事公司快餐業(yè)務(wù)部，1998年從百事公司分離并在紐約證券交易所獨(dú)立上市，成為世界上最大的餐飲集團(tuán)。百勝集團(tuán)在全球100多個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)33，000 家連鎖餐廳和84萬(wàn)名員工。其旗下包括肯德基、必勝客、塔可鐘（Taco Bell）、A&W及Long John Silvers (LJS)五個(gè)世界著名餐飲品牌，分別在全球烹雞、比薩、墨西哥風(fēng)味食品以及海鮮連鎖餐飲領(lǐng)域名列全球第一。中國(guó)市場(chǎng)是百勝集團(tuán)全球戰(zhàn)略發(fā)展中最快并最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)之一。其早在1987年就以KFC為先鋒進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，截止2005年，百勝集團(tuán)業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及中國(guó)除西藏以外的省市地區(qū)，并且已經(jīng)成功引進(jìn)KFC和Pizza Hut兩個(gè)品牌。截止2005年，百勝已在中國(guó)擁有肯德基1700家，必勝客150家，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)近2億美元。然而2005年，百勝在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展并不順利，蘇丹紅、薯?xiàng)l致癌物等事件對(duì)企業(yè)帶來(lái)一定的負(fù)面影響。也正是這些事件，促使肯德基提出“為中國(guó)而改變，打造新快餐”的經(jīng)營(yíng)理念。百勝憑借肯德基以及必勝客在細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，以及新餐飲概念，新產(chǎn)品系列的不斷創(chuàng)新，在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)在激烈的餐飲行業(yè)可望繼續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
1.蘇丹紅
靠“雞”吃飯的肯德基萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到雞年伊始就面臨安全危機(jī)。2005年3月，肯德基快餐中的5中產(chǎn)品在中國(guó)被檢出含有一種具有致癌作用的添加劑——“蘇丹紅一號(hào)”。據(jù)估算，因5種“拳頭”產(chǎn)品全都牽扯進(jìn)了“蘇丹紅”事件而被停售，肯德基全國(guó)1200家店在這次事件事發(fā)4天內(nèi)至少損失進(jìn)賬2600萬(wàn)元。
3月29日，中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)就旗下品牌肯德基的“蘇丹紅事件”公布調(diào)查結(jié)果并表示，吸取蘇丹紅事件教訓(xùn)，決定采取3項(xiàng)改進(jìn)措施：加強(qiáng)原有檢測(cè)能力，投資不少于200萬(wàn)元成立一個(gè)現(xiàn)代化的食品安全檢測(cè)研究中心，這在國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)將是首家；要求所有主要供應(yīng)商增加人員，添購(gòu)必要檢測(cè)設(shè)備，對(duì)所有進(jìn)料進(jìn)行必要的食品安全抽檢；強(qiáng)化目前對(duì)供應(yīng)商如何選擇上游供應(yīng)商的要求標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)防缺乏守法意識(shí)、不能堅(jiān)持食品安全的供應(yīng)商混入供應(yīng)鏈。
攝入多少蘇丹紅會(huì)對(duì)人體帶來(lái)不可逆轉(zhuǎn)的影響，目前還沒(méi)有定論。但有一點(diǎn)是極為明確的，蘇丹紅是工業(yè)原料，并不在國(guó)家允許的食品添加劑之列�？系禄捎谧陨淼墓ぷ魇д`，在數(shù)種食品中廣泛使用蘇丹紅作為色素，已經(jīng)違反了中國(guó)的食品安全法規(guī)，已經(jīng)對(duì)消費(fèi)者的身心健康造成了明顯或潛在的危害。面對(duì)這一基本事實(shí)，肯德基的危機(jī)公關(guān)經(jīng)受了一次嚴(yán)峻的考驗(yàn)。
2.薯?xiàng)l致癌物
2005年的肯德基可謂禍不單行。年3月2日由聯(lián)合國(guó)糧農(nóng)組織(FAO)和世界衛(wèi)生組織(WHO)組成的一個(gè)聯(lián)合專家委員會(huì)在WHO網(wǎng)站上發(fā)布一份簡(jiǎn)要報(bào)告，警告某些食品中非故意性生成的丙烯酰胺污染物可能引起公共衛(wèi)生隱患，因?yàn)橐呀?jīng)表明丙烯酰胺能使動(dòng)物患上癌癥�？系禄�麥當(dāng)勞這兩種“洋快餐”首當(dāng)其沖，因?yàn)樗鼈兊恼ㄊ項(xiàng)l等幾種“當(dāng)紅”食品都被點(diǎn)名，是這種被稱為“丙毒”的有害物含量很高的食品。4月13日，中國(guó)國(guó)家衛(wèi)生部表示，全國(guó)消費(fèi)者應(yīng)避免食用油炸薯片和油炸薯?xiàng)l等通過(guò)油炸或其他高溫形式烹飪的淀粉類食品。因?yàn)橐栽撔问脚腼兊母咧臼称泛性趧?dòng)物測(cè)試中致癌的丙烯酰胺。時(shí)隔四個(gè)月，8月27日，美國(guó)加利福尼亞州總檢察長(zhǎng)比爾.洛克耶爾對(duì)麥當(dāng)勞、肯德基、寶潔等9家著名連鎖快餐店和食品制造商提起訴訟，要求法庭強(qiáng)制它們用警告性標(biāo)簽標(biāo)明其炸薯?xiàng)l、薯片中致癌物丙烯酰胺的含量，這是美國(guó)檢察機(jī)關(guān)首次就炸薯?xiàng)l含致癌物問(wèn)題提出訴訟。如果該起訴勝訴，同香煙要貼“焦油、尼古丁含量”警示標(biāo)簽一樣，屆時(shí)麥當(dāng)勞、肯德基等著名連鎖快餐店和食品制造商都必須在其生產(chǎn)的炸薯?xiàng)l、薯片上標(biāo)示“致癌物丙烯酰胺的含量”。一場(chǎng)聲勢(shì)規(guī)模浩大的“抵制洋快餐”運(yùn)動(dòng)似乎正從美國(guó)本土開(kāi)始向世界各地市場(chǎng)蔓延。家門口屢遭厄運(yùn)，讓洋快餐頻頻加速搶占中國(guó)市場(chǎng)。然而，頂著“垃圾食品”、“致癌”、“肥胖”等等惡名，洋快餐在中國(guó)的命運(yùn)幾何？中國(guó)市場(chǎng)能成為洋快餐的救命稻草嗎？
一位資深餐飲、快餐業(yè)內(nèi)人士分析指出，如果美國(guó)方面的相關(guān)訴訟獲得成功，可能影響到系列產(chǎn)品的包裝更改問(wèn)題，以及其食品安全性可能將遭到質(zhì)疑，最終可能會(huì)導(dǎo)致動(dòng)搖目前兩大巨頭在中國(guó)快餐市場(chǎng)上的地位。近十年來(lái)中國(guó)消費(fèi)者以及國(guó)內(nèi)消費(fèi)環(huán)境都發(fā)生了很大變化。過(guò)去中國(guó)屬于投資型市場(chǎng)，為了大量招商引資，對(duì)企業(yè)尤其是外資企業(yè)的所設(shè)置的門檻都不高，并且提供了大量?jī)?yōu)惠政策。但隨著近十年來(lái)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，國(guó)內(nèi)消費(fèi)環(huán)境已初步實(shí)現(xiàn)與國(guó)外成熟市場(chǎng)接軌，消費(fèi)者的意識(shí)已經(jīng)大大提高并走向理性。加上國(guó)內(nèi)外信息的交流越來(lái)越頻繁，消費(fèi)者可以自主地有針對(duì)性地作出判斷和選擇。
3.“新快餐”運(yùn)動(dòng)
2005年8月8日，肯德基在中國(guó)16個(gè)城市的“新快餐”運(yùn)動(dòng)�？系禄谥袊�(guó)搶先一步，高調(diào)宣稱與傳統(tǒng)洋快餐決裂，要為中國(guó)消費(fèi)者提供更加健康營(yíng)養(yǎng)的快餐食品。針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)需求，肯德基聲稱要打造一個(gè)適應(yīng)中國(guó)的“新快餐”。歸結(jié)而言，可用二十四字來(lái)概括：美味安全、高質(zhì)快捷；營(yíng)養(yǎng)均衡、健康生活；立足中國(guó)、創(chuàng)新無(wú)限。
那么究竟“新快餐”與“傳統(tǒng)洋快餐”有何相同和不同之處？首先“新快餐”保留了“傳統(tǒng)洋快餐”的優(yōu)點(diǎn)：順應(yīng)現(xiàn)代人的生活節(jié)奏，提供快速便捷的餐飲；采取工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)一穩(wěn)定。這些是快餐得以發(fā)展和成功的基礎(chǔ)。但不論如何，“傳統(tǒng)洋快餐”又具有其不足之處，因此肯德基才會(huì)提出“新快餐”的概念。并將兩者進(jìn)行了鮮明對(duì)比：
表1.傳統(tǒng)洋快餐與新快餐的對(duì)比
“傳統(tǒng)洋快餐”定義 肯德基“新快餐”定義
種類單一，選擇少 品種豐富多樣，口味中西結(jié)合
以油炸食品為主 多種烹飪方式
蔬菜品種少，西式口味不受歡迎 蔬菜品種多，口味中國(guó)化
產(chǎn)品終年不變 不斷推出新產(chǎn)品
鼓勵(lì)多吃 引導(dǎo)適量，均衡飲食
照搬美國(guó)模式的食品安全體系 打造中國(guó)模式的食品安全體系
肯德基把中國(guó)的經(jīng)驗(yàn)歸納、反思和升華，給大家提出了一個(gè)重大的和共同關(guān)心的課題，也是對(duì)‘傳統(tǒng)洋快餐’的一場(chǎng)新的革命。不僅在中國(guó)，甚至在全球都將具有深遠(yuǎn)影響和意義。我們期望著快餐行業(yè)能夠共同探索，一起打造出中國(guó)快餐業(yè)的新天地。
4.對(duì)決麥當(dāng)勞
20世紀(jì)90年代以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程提速。在這個(gè)人口世界第一、最具潛力的中國(guó)大眾餐飲市場(chǎng)，“本為同根生”（同源自美國(guó)）的全球快餐兩大巨頭麥當(dāng)勞與肯德基，在中國(guó)市場(chǎng)未曾上演“相煎何太急”的悲劇，均在博弈中取得了讓全球其它市場(chǎng)汗顏的驕人業(yè)績(jī)，中國(guó)市場(chǎng)成為帶動(dòng)其全球業(yè)務(wù)發(fā)展的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。
從全球范圍看，麥當(dāng)勞和肯德基尚不屬于一個(gè)重量級(jí)：麥當(dāng)勞目前在世界121個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)30000家店，全球營(yíng)業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界80個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。據(jù)美國(guó)食品業(yè)界研究機(jī)構(gòu)Technomic對(duì)2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計(jì)顯示，麥當(dāng)勞以全美13609家餐廳，銷售額超過(guò)221億美元的業(yè)績(jī)排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49.36億美元排名第七。
然而，作為全球快餐第一品牌的絕對(duì)老大麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的整體發(fā)展現(xiàn)狀，卻一反常態(tài)、不容樂(lè)觀，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于位處全球范圍的第二品牌與美國(guó)本土市場(chǎng)第七肯德基，兩者之間的業(yè)績(jī)相去甚遠(yuǎn)：
中國(guó)市場(chǎng)
麥當(dāng)勞 肯德基
2003年?duì)I業(yè)收入 53億元 93億元
2003年?duì)I業(yè)收入同比增長(zhǎng) 17.78% 31%
2004年餐廳數(shù)量 600家 1200家
單店年平均營(yíng)業(yè)收入 600萬(wàn)元 800萬(wàn)元
年均擴(kuò)張速度 25%（2002-2004） 70%（1997-2004）
綜觀上述簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)掃描，我們不難發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是其營(yíng)業(yè)總收入、連鎖店的總數(shù)量與擴(kuò)張速度乃至平均到每家單店的營(yíng)業(yè)力與收益率，在中國(guó)市場(chǎng)，麥當(dāng)勞均大大遜色于老對(duì)手肯德基，兩者在中國(guó)市場(chǎng)的爭(zhēng)鋒結(jié)果，業(yè)已形成了不容爭(zhēng)辯的懸殊落差。
肯德基在中國(guó)的飛躍首先應(yīng)該歸結(jié)于決策層對(duì)中國(guó)市場(chǎng)特殊性的理解和重視，尤其是對(duì)跨文化管理的融合之道更是深領(lǐng)其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應(yīng)該歸結(jié)于肯德基在中國(guó)市場(chǎng)所實(shí)施的差異化的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（“瞄準(zhǔn)高增長(zhǎng)市場(chǎng)、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張”）、戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營(yíng)的多品牌整合協(xié)同和靈活的兩種連鎖模式（“直營(yíng)連鎖”與“特許連鎖”），這種體系的保證為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定了基礎(chǔ)。
對(duì)于麥當(dāng)勞，通過(guò)其在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展曲線分析，我們不難發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”的兩大特征，并長(zhǎng)期一味堅(jiān)持“直營(yíng)連鎖”策略（遲至2003年8月方在中國(guó)實(shí)施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店），從麥當(dāng)勞的全球市場(chǎng)定位來(lái)看，中國(guó)市場(chǎng)更是成了其支持在其他市場(chǎng)發(fā)展的“造血機(jī)”的功能。
長(zhǎng)期組織決策機(jī)制上的遙遠(yuǎn)與遲緩，在對(duì)于戰(zhàn)略性的關(guān)鍵選址決策上，麥當(dāng)勞往往偏執(zhí)于“價(jià)格合適”的穩(wěn)健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰(zhàn)略性店鋪設(shè)立上為肯德基搶得先機(jī)，也影響了其在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張。
可以說(shuō)，正是由于兩者對(duì)中國(guó)市場(chǎng)與全球市場(chǎng)的重視程度不一致，導(dǎo)致了在戰(zhàn)略決策幾個(gè)主要因素的分野，由此決定了兩者在中國(guó)市場(chǎng)連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展數(shù)量的差異。也正式這種差異使得中國(guó)市場(chǎng)能成為肯德基壓倒性對(duì)抗麥當(dāng)勞的“大本營(yíng)”。
特許連鎖：方興未艾
企業(yè)搞連鎖經(jīng)營(yíng)必須抓住統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)這一實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題，結(jié)合餐飲業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，積極擴(kuò)張，形成一定規(guī)模，是連鎖的前提。建立中心廚房，實(shí)行統(tǒng)一配送，通過(guò)多種途徑提高餐飲業(yè)的科技水平和管理水平，則是目前餐飲業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化連鎖經(jīng)營(yíng)的必要條件，只有這樣才能在一定規(guī)�；A(chǔ)上產(chǎn)出規(guī)模效益。
一、餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)要素
1.建立中心廚房
中式餐飲業(yè)連鎖的難題之一就是菜肴無(wú)法統(tǒng)一加工，造成同一品種食品品質(zhì)不一致。中餐食品大多具有熱敏性，且大多適合熱食，這決定了其不可能像其他工業(yè)產(chǎn)品和工業(yè)化生產(chǎn)的罐頭等食品那樣集中生產(chǎn)、分散供應(yīng)。目前行業(yè)內(nèi)大多是現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行初加工，客人點(diǎn)菜后現(xiàn)烹制現(xiàn)出售，靠師傅個(gè)人掌握火候，控制原料配比。由于主觀因素的影響，制出的菜肴從原料規(guī)格到色香味都有差異，甚至同一師傅在不同時(shí)間制出的菜肴也有質(zhì)量差別。反觀西餐和西式快餐，各店質(zhì)量基本一致，食品外觀品質(zhì)都差不多。究其原因是制作的標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化。配送中心（即中心廚房）的建立是制作標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化的前提和保證。
成功的西式快餐一般都建有完善的中心廚房，原料采購(gòu)、加工（包括分選、去雜、切配、初步熟處理）等工序全部由中心廚房完成，再配送至各連鎖店，各連鎖店分別按統(tǒng)一加工方法進(jìn)行加工。經(jīng)統(tǒng)一配餐后送到連鎖店的菜肴在定量化、標(biāo)準(zhǔn)化方面具有一致性，這樣既能突出集中生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，提高和統(tǒng)一產(chǎn)品質(zhì)量，又能發(fā)揮各連鎖店現(xiàn)場(chǎng)制作的作用，保證菜品在色、香、味、形、質(zhì)等方面的特殊要求，滿足人們的需要。中心廚房通過(guò)大批量進(jìn)貨減少中間環(huán)節(jié)，使企業(yè)具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。集中加工提高了原料綜合利用能力，邊角余料可以通過(guò)再加工進(jìn)行使用，減少浪費(fèi)，降低成本。中國(guó)菜歷來(lái)有選料講究、投料嚴(yán)格的傳統(tǒng)，但準(zhǔn)備過(guò)程既復(fù)雜又難統(tǒng)一。中心廚房的設(shè)置，使分店縮小或取消了自有廚房，不僅可以改善環(huán)境，而且還擴(kuò)大了一線店堂面積，減少了勤雜人員。各分店只需將料單通知中心廚房，中心廚房便能以最快速度將所需物品送至分店，有效提高了分店的效益。同時(shí)連鎖店精簡(jiǎn)了復(fù)雜的初加工操作，操作崗位單純化，工序?qū)I(yè)化，有利于提高餐飲業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度，科技含量有望提高。
中心廚房為保證連鎖店原料質(zhì)量穩(wěn)定，最佳方式是建立原料基地。首先要擁有自己的專業(yè)原料生產(chǎn)基地和廠家，在原輔料達(dá)到規(guī)范的前提下，分店的產(chǎn)品才有統(tǒng)一的保證，產(chǎn)品質(zhì)量才可能達(dá)到穩(wěn)定一致。對(duì)于一些特殊產(chǎn)品，可以指定廠家進(jìn)行特殊加工。由于進(jìn)貨量大，可以對(duì)原料的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求、運(yùn)送方式等做出全面規(guī)定，保證原料新鮮優(yōu)質(zhì)。集中進(jìn)貨使原輔料的質(zhì)量受到中心廚房和分店的雙重驗(yàn)收、鑒定，為生產(chǎn)制作統(tǒng)一優(yōu)質(zhì)的菜品提供前期保證。成功的餐飲連鎖店都有成功的中心廚房，如肯德基使用的蕃茄醬指定由上海永華食品公司制造，在四川供餐時(shí)的辣椒粉指定由成都龍泉辣椒廠生產(chǎn)。而美國(guó)中式快餐連鎖店“聚豐園”的中心廚房，從采購(gòu)到加工都有嚴(yán)格的控制標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)原料的冷凍程度、排骨中骨與肉的比例等都有具體規(guī)定。
中心廚房要滿足多個(gè)分店對(duì)主要原料的龐大需求，靠手工勞作是無(wú)法完成的，只有實(shí)行工廠化管理，充分利用機(jī)械化設(shè)備，統(tǒng)一原料加工方法和配比，質(zhì)量才能統(tǒng)一。借助于市場(chǎng)上或食品工業(yè)生產(chǎn)中的前處理設(shè)備，如蔬菜、水果前處理中使用的多功能切菜機(jī)、甩干機(jī)、洗菜機(jī)、漂燙機(jī)、冷卻池以及肉禽蛋前處理中使用的微波解凍裝置、自動(dòng)調(diào)溫油炸鍋、多功能切肉絞肉機(jī)、打蛋機(jī)、丸子成型機(jī)、真空充氮包裝機(jī)等，才能大規(guī)模、高質(zhì)量地完成配餐配送的任務(wù)。
2.提高科技含量和現(xiàn)代化水平
中式餐飲業(yè)連鎖面臨的最嚴(yán)峻問(wèn)題是如何提高行業(yè)科技含量。縱觀中式餐廳，絕大多數(shù)仍停留在單店經(jīng)營(yíng)的模式上，靠傳統(tǒng)的手工技藝和傳統(tǒng)配方進(jìn)行生產(chǎn)。廚房設(shè)備簡(jiǎn)陋，勞動(dòng)強(qiáng)度大，衛(wèi)生質(zhì)量差。廚師們靠“一把菜刀一把勺”打天下，個(gè)人因素直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的高低和穩(wěn)定，這種局面無(wú)法滿足現(xiàn)代化連鎖經(jīng)營(yíng)的要求。要實(shí)現(xiàn)中式餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)，必須提高餐飲行業(yè)中的科技含量。
首先應(yīng)對(duì)中餐品種、質(zhì)量進(jìn)行研究，將傳統(tǒng)烹飪技藝與現(xiàn)代食品工業(yè)化操作手段相結(jié)合，完成由傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)型向科學(xué)化、數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化的轉(zhuǎn)變，提高生產(chǎn)能力和水平，逐步擺脫手工操作的隨意性。在這一點(diǎn)上要充分考慮中國(guó)傳統(tǒng)烹飪的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)，不能一味強(qiáng)調(diào)大而全的工業(yè)化。既要保持中餐在配料、烹制技術(shù)和產(chǎn)品色、香、味、形上的基本特點(diǎn)，又要與現(xiàn)代化工藝結(jié)合，適當(dāng)改革，以適應(yīng)規(guī)�；a(chǎn)的要求，保持和發(fā)展中餐傳統(tǒng)特色。
要實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)，保持各連鎖店質(zhì)量一致，就必須采取措施，將廚師個(gè)人對(duì)菜肴質(zhì)量的影響降低到最低。要仔細(xì)研究西式快餐成功的秘訣，即強(qiáng)調(diào)精密分工、降低生產(chǎn)成本、節(jié)省時(shí)間以及采用自動(dòng)化設(shè)備代替手工操作。成功的西式快餐在制作時(shí)，采用遵循流水作業(yè)的方法，將復(fù)雜的烹調(diào)工作分解成簡(jiǎn)單的幾個(gè)步驟，將生產(chǎn)流程細(xì)化、定型化，嚴(yán)格按程序操作。要大量使用年輕的熟練工人，重復(fù)執(zhí)行定量的任務(wù)。隨著速度的加快和成本的降低來(lái)增加效率，生產(chǎn)品質(zhì)相同的產(chǎn)品。這種標(biāo)準(zhǔn)化、定型化的生產(chǎn)方式可強(qiáng)化管理階層對(duì)整個(gè)生產(chǎn)的控制，而且由于操作崗位單純化，有利于提高餐飲行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度。目前國(guó)內(nèi)已有飲食企業(yè)采用類似的方法進(jìn)行生產(chǎn)。如天津“集賢東方小吃廣場(chǎng)”組織名師搞菜點(diǎn)設(shè)計(jì)，然后制定加工標(biāo)準(zhǔn)，加工人員都是新錄用的烹飪學(xué)校的學(xué)生。由于加工標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，只需經(jīng)短期培訓(xùn)，員工很快就能熟悉、掌握特定生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的操作規(guī)范和技術(shù)要求，不因換人而影響產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量均一而穩(wěn)定。
廚房設(shè)備的裝配程序直接影響生產(chǎn)過(guò)程的科技水平。西式快餐和西餐設(shè)備分工細(xì)致，烤、炸、蒸、煮、扒都有專用設(shè)備和用具，已大量運(yùn)用微波爐、電磁灶、可調(diào)節(jié)式電油鍋等，既高效節(jié)能，又安全衛(wèi)生，率先實(shí)現(xiàn)了工業(yè)化烹飪目標(biāo)。而中式餐飲業(yè)操作基本上還停留在原始的手工操作階段，現(xiàn)代化水平低，廚房設(shè)備十分簡(jiǎn)陋，烹飪熱源多為明火亮灶，無(wú)論絲、丁、塊、片都靠一把刀，無(wú)論煎、炸、烹、煮都用一口鍋。廚師們只能憑經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)進(jìn)行生產(chǎn)，自然造成餐飲產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量、餐飲管理的方法模式、服務(wù)規(guī)范化等諸多環(huán)節(jié)上的差異。要提高生產(chǎn)能力和操作水平，實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)，必須考慮要有符合菜肴工藝要求的生產(chǎn)設(shè)備，將一菜一烹的簡(jiǎn)單手工操作擴(kuò)大到生產(chǎn)設(shè)備上，使生產(chǎn)的全過(guò)程既符合手工操作的技巧，又能準(zhǔn)確控制溫度、時(shí)間、火候、火力、力度等因素。由于中餐具有配料繁復(fù)、制作工藝獨(dú)特、成品湯油多、大部分要熟食的特點(diǎn)，給機(jī)械化帶來(lái)一定的難度。因此，需要組織專家學(xué)者對(duì)中式菜肴進(jìn)行研究，組織多方力量攻關(guān)，以期解決這一難題。
建立連鎖經(jīng)營(yíng)的方式后還必須建立一套完善的檢驗(yàn)系統(tǒng)。單一地以色、香、味、形、質(zhì)幾方面進(jìn)行感官評(píng)判，主觀性強(qiáng)檢驗(yàn)結(jié)果不準(zhǔn)確。如果能配合精密度較高的分析儀器，對(duì)原輔材料的品質(zhì)、成分進(jìn)行分析，對(duì)產(chǎn)品的營(yíng)養(yǎng)、理化指標(biāo)、衛(wèi)生指標(biāo)進(jìn)行分析，并對(duì)菜品有較詳細(xì)的質(zhì)量規(guī)定，才能真正實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一質(zhì)量的目標(biāo)。
3.提高管理水平與手段
連鎖經(jīng)營(yíng)不僅僅是經(jīng)營(yíng)方式的重大變革，同時(shí)也是企業(yè)管理的一次革新。它要求在管理思想、管理體制、組織機(jī)構(gòu)、具體方式等多方面都要適應(yīng)這種變革。目前國(guó)內(nèi)中餐業(yè)大多仍保留傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)觀念、經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)措施，主要依靠傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)型的管理與服務(wù)手段，企業(yè)一旦發(fā)生人事變動(dòng)，管理水平就可能出現(xiàn)波動(dòng)，致使連鎖店之間往往會(huì)存在管理差異，統(tǒng)一管理成為空話。
制訂運(yùn)營(yíng)手冊(cè)是提高和統(tǒng)一管理水平的有效手段，有利于連鎖企業(yè)的科學(xué)管理，形成可以傳授的系統(tǒng)性知識(shí)，并形成一套專業(yè)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)用技術(shù)，從而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、管理制度成為可繼承的技能，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的連續(xù)性和一致性。從連鎖經(jīng)營(yíng)水平較高的麥當(dāng)勞、肯德基等西式快餐來(lái)看，它們都具有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即具備一套完善細(xì)致的制度手冊(cè)。麥當(dāng)勞分布在全球的近兩萬(wàn)家店鋪都遵循著一個(gè)統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)規(guī)范，這個(gè)規(guī)范不是國(guó)內(nèi)常見(jiàn)的那種簡(jiǎn)單的制度，更不是紀(jì)律約束和懲罰條款，而是詳細(xì)地規(guī)定著店長(zhǎng)和店員的作業(yè)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，使之操作起來(lái)簡(jiǎn)便易行。同時(shí)又有規(guī)范作用，確保全世界的麥當(dāng)勞店鋪不僅裝璜標(biāo)志相同，商品質(zhì)量及服務(wù)水平也大體一致，不會(huì)因個(gè)別店鋪的低水準(zhǔn)而砸了牌子。為確保手冊(cè)的貫徹落實(shí)，麥當(dāng)勞內(nèi)部設(shè)立了專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和監(jiān)督執(zhí)行機(jī)構(gòu)。
中式餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)要實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、規(guī)范化、現(xiàn)代化的必要條件是建立一個(gè)與管理一體化相適應(yīng)的信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)。目前中餐業(yè)的財(cái)務(wù)核算、營(yíng)業(yè)管理、預(yù)算管理等重要環(huán)節(jié)多采用人工處理，信息處理方式十分原始，常會(huì)造成信息傳遞滯后或帶有一定主觀性，甚至造成信息重復(fù)、丟失和混亂。當(dāng)分店數(shù)量增多時(shí)，靠人工管理財(cái)流、物流、信息流，所帶來(lái)的問(wèn)題必將愈加突出。
在連鎖企業(yè)中，總部是管理中樞，配送中心是信息中樞。總部既要統(tǒng)一控制進(jìn)貨、庫(kù)存、價(jià)格和企業(yè)標(biāo)志，又要不斷掌握各分店的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，并及時(shí)將管理決策反饋給各分店，以保持整個(gè)企業(yè)管理的一體化。然而總部、配送中心和分店之間的地理差異為統(tǒng)一管理帶來(lái)了不便。只有依靠現(xiàn)代化計(jì)算機(jī)管理，建立以配送中心為紐帶的信息管理網(wǎng)絡(luò)，把總部與分店聯(lián)系起來(lái)，使配送中心成為財(cái)流、物流、信息流的管理中心，及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞有關(guān)采購(gòu)、庫(kù)存、配送、銷售、財(cái)務(wù)票據(jù)、人事安排、工資管理、自營(yíng)預(yù)測(cè)、工作進(jìn)度等多方面信息，才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的統(tǒng)一管理，使龐大、分散的連鎖店逐步實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一配送。由于餐飲產(chǎn)品大多不易進(jìn)行條碼標(biāo)記，連鎖超市常用的MIS、POS網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的應(yīng)用受到限制，故中餐進(jìn)行計(jì)算機(jī)管理尚需重新考慮軟件的設(shè)計(jì)。
4.培養(yǎng)高素質(zhì)的管理人才
連鎖經(jīng)營(yíng)是一種技術(shù)含量高的流通經(jīng)營(yíng)方式，也是一種高度專業(yè)化、規(guī)范化的運(yùn)轉(zhuǎn)體系，中式餐飲業(yè)連鎖更是一種新型的連鎖形式。目前中餐從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，從小學(xué)畢業(yè)到大學(xué)學(xué)歷都有。年齡跨度大，總體素質(zhì)較差。科學(xué)文化素質(zhì)低制約了中國(guó)烹飪科學(xué)的發(fā)展，對(duì)傳統(tǒng)的烹飪技藝難以進(jìn)行科學(xué)的總結(jié)和提煉，創(chuàng)新開(kāi)拓難度大。同時(shí)中餐業(yè)普遍存在連鎖經(jīng)營(yíng)管理人才缺乏的現(xiàn)象，這必將成為制約中國(guó)餐飲業(yè)連鎖發(fā)展的一個(gè)瓶頸。培養(yǎng)連鎖人才，可以采用多種形式與渠道，發(fā)揮各方面的力量，如舉辦培訓(xùn)班、講座、研討會(huì)、交流會(huì)、考察等，不斷增強(qiáng)從業(yè)售貨員的連鎖知識(shí)、專業(yè)技術(shù)以及經(jīng)營(yíng)管理、服務(wù)規(guī)范等方面的基本知識(shí)，多管齊下，盡快提高管理人員、專業(yè)人員和行業(yè)隊(duì)伍的整體素質(zhì)。
為確保產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，中式餐飲業(yè)必須組織專家對(duì)傳統(tǒng)的產(chǎn)品和烹飪技術(shù)以及管理體系進(jìn)行提煉和總結(jié)，按照科學(xué)化、數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化的要求，制定相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)規(guī)范、操作要求、制作工藝、食品配方、財(cái)務(wù)管理、追蹤存貨等具體法則。連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)，還應(yīng)包括規(guī)范的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)程序、質(zhì)量監(jiān)督管理體制、企業(yè)擴(kuò)張?bào)w制以及制度執(zhí)行的保證體系。要確保手冊(cè)的嚴(yán)格執(zhí)行，一方面要組織培訓(xùn)員工，使之“懂法”，另一方面要有“執(zhí)法”問(wèn)題，專門監(jiān)督分店執(zhí)行手冊(cè)的情況。
二、連鎖加盟突圍品牌管理困境
2005年7月22日，北京市高級(jí)人民法院對(duì)“上島咖啡”商標(biāo)權(quán)之爭(zhēng)做出終審判決，撤銷上海上島公司對(duì)“上島(及圖)”商標(biāo)的使用權(quán)，杭州上島公司擁有“上島(及圖)”的使用權(quán)。而此案的另一方，上海上島咖啡食品有限公司及其在全國(guó)的800多家上島咖啡加盟店可能將面臨摘牌，不能再賣“上島咖啡”作為連鎖加盟的代表之一，“上島咖啡”已經(jīng)成為飲譽(yù)全國(guó)的品牌，但它的發(fā)展同時(shí)也反映了中國(guó)連鎖加盟管理的現(xiàn)狀：中國(guó)的連鎖加盟正經(jīng)歷著快速發(fā)展的時(shí)期，而如何保證這些連鎖加盟的店鋪能夠健康發(fā)展，該如何進(jìn)行成熟的加盟管理？
僅收取加盟費(fèi)？還是系統(tǒng)的輸出管理？加盟總部又該輸出什么樣的管理？這些連鎖加盟品牌管理上的困境，正迫切地需要突圍。上海上島為了保護(hù)自身品牌，開(kāi)始改用已經(jīng)注冊(cè)的“上島咖啡”文字商標(biāo)做門店招牌。有業(yè)內(nèi)人士分析，即使沒(méi)有商標(biāo)所有權(quán)的紛爭(zhēng)，上島這個(gè)品牌也遲早會(huì)遭遇其他方面的危機(jī)。加盟擴(kuò)張得太快，上島公司輸出的管理又跟不上，總會(huì)有加盟店會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題的。
1.加盟體系尚未建立
“特許經(jīng)營(yíng)是指特許者將自己所擁有的商標(biāo)、商號(hào)、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)、經(jīng)營(yíng)模式等以特許經(jīng)營(yíng)合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規(guī)定，在特許者統(tǒng)一模式下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并向特許者支付相應(yīng)的費(fèi)用。在國(guó)內(nèi)，常常又把特許經(jīng)營(yíng)稱為特許連鎖或加盟連鎖。相應(yīng)地，特許者即加盟總部、特許方，也就是常說(shuō)的‘盟主’；被特許者即加盟商、受許方。
特許經(jīng)營(yíng)最大的特點(diǎn)就是：各加盟商都以獨(dú)立的所有者身份加入加盟總部，在法律、人事和財(cái)產(chǎn)上是獨(dú)立的，在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理上則高度統(tǒng)一，必須接受加盟總部的指導(dǎo)和控制。雙方以特許合同作為連鎖關(guān)系的紐帶基礎(chǔ)。一般情況下，系統(tǒng)內(nèi)各加盟商之間沒(méi)有法律關(guān)系，只存在加盟商與加盟總部的法律關(guān)系。加盟雙方既是獨(dú)立的事業(yè)者，但又必須在合同的規(guī)則下形成一個(gè)資本統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的外在形象，實(shí)現(xiàn)企業(yè)聯(lián)合的規(guī)模效益。
20世紀(jì)90年代以來(lái)，連鎖經(jīng)營(yíng)作為當(dāng)今世界最有活力的一種經(jīng)營(yíng)方式，在中國(guó)取得了令人矚目的發(fā)展。2004年中國(guó)連鎖行業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)向更多地區(qū)、更廣業(yè)態(tài)發(fā)展；越來(lái)越多的行業(yè)開(kāi)始采用連鎖經(jīng)營(yíng)。企業(yè)發(fā)展外延與內(nèi)涵并重；連鎖企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中發(fā)揮更大的作用。從2004年百?gòu)?qiáng)企業(yè)零售額所有制比例看，國(guó)有、民營(yíng)、外資分別是45%、32%、23%。2004年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)總計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售額4968億元，比2003年百?gòu)?qiáng)企業(yè)銷售總額增長(zhǎng)39%。連鎖經(jīng)營(yíng)在中國(guó)呈現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力和發(fā)展?jié)摿Γ貙⒊蔀橹袊?guó)商業(yè)發(fā)展的主流。
但由于特許經(jīng)營(yíng)在中國(guó)尚不夠完善，很多問(wèn)題也日益凸現(xiàn)。中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)仍然處于發(fā)展期，加盟體系還沒(méi)有完善地建立起來(lái)，出現(xiàn)了一些問(wèn)題。在特許者方面，主要是特許經(jīng)營(yíng)管理體系比較薄弱，多數(shù)特許企業(yè)比較完善的特許經(jīng)營(yíng)管理體系尚在建立中；營(yíng)銷理念和手段相對(duì)落后；品牌維護(hù)力度較弱。在加盟者方面，加盟商素質(zhì)有待提高；加盟商對(duì)特許經(jīng)營(yíng)的認(rèn)識(shí)不夠，加盟者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、法律意識(shí)也有待加強(qiáng)。據(jù)了解，在特許經(jīng)營(yíng)成熟的國(guó)家，特許加盟的指導(dǎo)手冊(cè)就有200多頁(yè)，詳細(xì)規(guī)定了特許經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)條件。而在中國(guó)，這方面的規(guī)定則少之又少。中國(guó)連鎖企業(yè)規(guī)范化水平低。雖然在組織形式上實(shí)行了連鎖，但經(jīng)營(yíng)方式上卻沒(méi)有達(dá)到統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送的比重不高，使得顧客在統(tǒng)一商號(hào)連鎖店里，得不到一樣標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。
2.上島咖啡“大撒把”
上海市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，以餐飲業(yè)來(lái)說(shuō)，一家店的‘蜜月期’通常是3個(gè)月，‘蜜月期’過(guò)后，比的是核心競(jìng)爭(zhēng)力，營(yíng)銷費(fèi)用、采購(gòu)成本、產(chǎn)品品質(zhì)都要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有優(yōu)勢(shì)，否則3個(gè)月就被踢出市場(chǎng)。個(gè)人創(chuàng)業(yè)的成功率低于20%，而加盟創(chuàng)業(yè)的成功率則高達(dá)80%。加盟可能更能使自己成功。鑒于對(duì)“上島咖啡”品牌的信賴，很多人選擇了這種創(chuàng)業(yè)方式。但實(shí)際上，從上島公司并沒(méi)有為加盟店提供成熟的服務(wù)。一些加盟店交納了10萬(wàn)的加盟費(fèi)和6萬(wàn)的保證金后，店內(nèi)所有的裝修都是由上島公司一手包辦的，但1400元/平方米的價(jià)格高于市場(chǎng)價(jià)格。上島公司也力圖為加盟店輸出管理，但加盟店的數(shù)量不斷增多，這樣使其要輸出的管理人員的培訓(xùn)速度也跟不上。加盟商開(kāi)業(yè)以后，上島公司態(tài)度是開(kāi)放的，基本上處于被動(dòng)管理狀態(tài)，公司在后期只能提供建議，但更多的管理決定權(quán)還在加盟商方面。上島加盟體系其實(shí)已經(jīng)處在“大撒把”狀態(tài)，公司對(duì)加盟商的管理早已經(jīng)失控�！按笕霭选逼鋵�(shí)據(jù)稱由來(lái)已久，上島品牌其實(shí)在8兄弟瓜分版圖之時(shí)就已經(jīng)放任自流了。
關(guān)于上島兄弟瓜分一事，有報(bào)道曾說(shuō)：2000年12月，上島公司8股東以抓鬮形式，確定各自的經(jīng)營(yíng)范圍，其中，河南、遼寧、江蘇等三省的市場(chǎng)劃歸臺(tái)商王陽(yáng)發(fā)所有�！暗胤礁顡�(jù)”以后，管理失控，2003年上島兩位大股東又因?yàn)闋?zhēng)奪商標(biāo)使用權(quán)而官司不斷，上島始亂。開(kāi)始有股東在經(jīng)營(yíng)上島的同時(shí)，以相同的模式復(fù)制新的品牌。兩岸、老樹(shù)、富嵐迪、米蘿、迪歐等就這樣誕生了。迄今為止，上島體系下的子品牌已近30個(gè)。
3.拷貝肯德基加盟管理
客人們對(duì)上島咖啡的品牌還是相當(dāng)認(rèn)可的，和其他咖啡品牌相比，上島的可選擇性更多，除了咖啡，還有其他餐飲產(chǎn)品的搭配。實(shí)際上，誰(shuí)都不能否認(rèn)“上島咖啡”的知名度。但類似這種品牌的美譽(yù)度又該如何保持呢？“盟主”應(yīng)該把加盟看作是一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略行為，而非短期行為。由于過(guò)度擴(kuò)張，現(xiàn)在的很多加盟店和‘盟主’之間的關(guān)系很離散�？梢杂谩奥�(lián)合艦隊(duì)”和“航空母艦”來(lái)形容這種現(xiàn)狀，多數(shù)的加盟店只能算是‘聯(lián)合艦隊(duì)’，雙方的關(guān)系不夠緊密，每艘艦艇出現(xiàn)問(wèn)題，都容易對(duì)品牌造成影響。而“航空母艦”則不同，“盟主”能夠掌控加盟店，有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。即使加盟店出現(xiàn)問(wèn)題，也能夠很快解決。盟主能夠?qū)⒅畬?duì)品牌的不利影響降到最低限度。
肯德基在對(duì)加盟商的品牌管理上就值得借鑒。為了加強(qiáng)對(duì)品牌的管控力度。所有的肯德基加盟店都是由百勝集團(tuán)先派人經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間，等它的運(yùn)行上了軌道，才交到加盟者手中�？系禄矫鎸⑦@種模式稱之為“不從零開(kāi)始”。與一般的加盟模式不同在于：加盟者不須從零開(kāi)始，避免了自行選址、開(kāi)店、招募、訓(xùn)練及管理員工的大量繁復(fù)的工作，其中，決定在哪里開(kāi)店往往是成功的關(guān)鍵。從百勝接手一家正在盈利的肯德基餐廳，加盟者的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大降低，提高了成功的機(jī)會(huì)。這種模式能確保加盟者盡快融入肯德基標(biāo)準(zhǔn)的管理系統(tǒng)，共同發(fā)展。從表面看來(lái)，誰(shuí)也分不出哪家是直營(yíng)店，哪家是加盟店。像肯德基這種模式還是少數(shù)�，F(xiàn)階段許多連鎖企業(yè)建立的加盟體系本身就是一種比較脆弱的合作關(guān)系，雙方既沒(méi)有股份的制約，又沒(méi)有共同發(fā)展的遠(yuǎn)景，完全是一種相互利用關(guān)系。加盟店僅僅希望借助總公司迅速發(fā)展并壯大，沒(méi)有長(zhǎng)期合作的意愿，總公司又貪圖市場(chǎng)份額，在自身體制尚不完善的前提下盲目發(fā)展，能夠起到聯(lián)系的僅僅是加盟費(fèi)和類似銷售提成的費(fèi)用關(guān)系。這種關(guān)系存在可轉(zhuǎn)移性，如果合作不愉快，雙方都可以另覓合作伙伴。因此這種連鎖加盟是一種不穩(wěn)定的合作關(guān)系，也是造成分歧的主要原因。“盟主”和加盟商的利益一定要保持一致，只有這樣，在經(jīng)營(yíng)和管理上才能夠保持統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，也更容易保持品牌的知名度和美譽(yù)度，不斷增加品牌的無(wú)形資產(chǎn)。（來(lái)源：《世界商業(yè)評(píng)論》）
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