大品牌“揭竿而起”，家電連鎖路擇何方
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-11-07 11:16
與開店速度相對應(yīng)，家電連鎖企業(yè)之間的競爭更趨白熱化。先是七八月間國美、永樂南京開店遭遇“地頭蛇”蘇寧、五星的全面圍追堵截，形成“新街口血戰(zhàn)”場面，接著“十一黃金周”號稱“亞洲第一旗艦店”的蘇寧上海中山公園店開業(yè)遭遇永樂全面封殺。而每次家電連鎖巨頭之間的戰(zhàn)爭，總要拿供貨商作為籌碼呼來喝去：不準(zhǔn)高層到場祝賀、不準(zhǔn)給予促銷廣告支持、不準(zhǔn)提供特價機(jī)器，否則必須給予三至十倍的罰款甚至清場處理等等。
然而，近乎驚人的建店速度并沒有給家電連鎖商們帶來與之相對應(yīng)的利潤甚至銷售回報。國美上半年銷售收入只增長32％。蘇寧在規(guī)模增長82%的同時，銷售收入只增長43.1％。家電連鎖巨頭普遍出現(xiàn)單店利潤率下降的情況。更令人吃驚的是，卓躍咨詢項目組5月份的一個周六的下午曾至南京一家家電連鎖賣場考察，顧客沒有看到幾個，倒是導(dǎo)購員不少。這樣的選址建店何以能夠贏利！
廠家“揭竿起”
姑且不論家電連鎖企業(yè)什么新店開業(yè)、所謂的高峰會議、研討會議、各類家電節(jié)各企業(yè)老板都必須親臨捧場、被呼來喝去，僅就場進(jìn)場費、店慶費、廣告費、促銷費、展臺費、返點，再加之動輒少則50天多則70天的回款賬期都夠企業(yè)承擔(dān)的。更無奈的，正如前文所述，即使家電連鎖企業(yè)倉促開店、選址錯誤而無法帶來人氣和銷售時，廠家也必須在該店死撐著“陪太子讀書”，否則其它店也必須撤出！
正如孔子所言，“民不畏死，奈何以死懼之”。當(dāng)被壓迫到一定程度時，我們看到的是各廠家的蠢蠢欲動，甚至“揭竿而起”，這里尤以大品牌表現(xiàn)得最為強(qiáng)烈。先是2004年4月格力與國美叫板，全面撤柜，并自建專賣店，接著2005年初三星聲稱從國美撤出。格力的撤出，是有其獨特的市場操作背景做支撐的，一方面格力有很好的與各地代理商以股權(quán)為紐帶形成的深度合作作為基礎(chǔ)牢固的銷售網(wǎng)絡(luò)，二是家電連鎖銷售份額占其整體空調(diào)銷售份額還比較弱小。三星則是極為強(qiáng)勢的跨國高端品牌，其更多地在意品牌形象的維護(hù)和產(chǎn)品利潤的獲取。
TCL則干脆宣布從三四級市場開始，全面打造自有品牌“幸福樹”家電連鎖企業(yè)，一看好三四級市場，二可以完全掌控自己的產(chǎn)品銷售渠道，并承擔(dān)第三方產(chǎn)品銷售，三可以與已有的家電連鎖商叫板，以爭奪“話語權(quán)”。而2005年的9月，美的也同樣有了自己的渠道主張。美的計劃用一年時間在全國一級城市建100家4S店，并最終建立自己的連鎖體系。這已經(jīng)是第二家空調(diào)業(yè)巨頭采取行動了。卓躍咨詢在這里預(yù)測，美的肯定不是最后一家有這種想法并采取行動的企業(yè)。
眾多廠商的選擇逐步脫離家電連鎖商的做法，從整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境上而言，未必是最優(yōu)的選擇，因為此舉有違“專業(yè)的人做專業(yè)的事”的專業(yè)化分工趨勢，也與國際家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的整體趨勢不相吻合的。但這就是中國市場的“中國特色”，對廠家而言是不得已而為之的。
鏈接二：近兩年家電廠家向家電連鎖“叫板”之舉：
1、2004年4月，董明珠支持成都乃至全國的銷售公司撤出國美，使得格力成為第一個叫板大流通渠道的企業(yè)。此時國美銷售的格力空調(diào)只占格力空調(diào)總銷量1%的份額；
2、2005年1月，媒體爆出三星叫板國美，雙方關(guān)系鬧僵并欲從國美全線撤柜的消息，后雙方協(xié)調(diào)“重歸于好”；
3、2005年6月，TCL總部宣布為在終端銷售環(huán)節(jié)奪得話語權(quán)，TCL不惜血本啟動“幸福樹”計劃，通過建立幸福樹電器連鎖公司在全國建立3000家連鎖賣場，并第一家賣場在石家莊成立；
4、2005年9月，美的宣布，將用一年時間在全國一級城市建100家4S店，并最終建立自己的連鎖體系。美的4S店將會與經(jīng)銷商合作建設(shè)，每家面積約在200－300平方米左右，其主要功能以品牌形象展示、洽談工程機(jī)、團(tuán)購和接待政府采購為主，在對銷售任務(wù)方面，每個4S店一年要完成2000萬－3000萬元的指標(biāo)。（卓躍咨詢根據(jù)公開資料整理）
家電連鎖的路徑分析
就目前家電連鎖商的發(fā)展情況而言，有幾點是出乎人們的意料，一是發(fā)展速度出乎意料，二是競爭手段和激烈程度出人意料�？梢哉f，家電連鎖企業(yè)之間的競爭已經(jīng)到了一個非理性的狀態(tài)，從一二級市場競爭到三四級市場，而且即使在三四級市場，扎堆競爭也非常的明顯。
但是，在三四級市場，傳統(tǒng)大家電品牌都有非常緊密的大批發(fā)商在合作，而且三四級市場的品牌容量是有限的，消費者對品牌的認(rèn)知度也是有限的，三四級市場更多的是中小品牌甚至雜牌的天下，但這些企業(yè)從經(jīng)濟(jì)實力和品牌號召力上都未必是家電連鎖企業(yè)恰當(dāng)?shù)暮献鲗ο�。那么，就目前而言，三四級市場對家電連鎖企業(yè)來說，整體上還屬于真空地帶，進(jìn)入未必能產(chǎn)生最佳的投入與產(chǎn)出比。
再則，對家電連鎖企業(yè)，如此速度的選址、建店、開業(yè)的高速擴(kuò)張，其自身的管理駕馭能力、服務(wù)能力、人才培養(yǎng)體系和資金鏈條未必能夠跟得上，當(dāng)其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，可能對整個體系會造成極為嚴(yán)重的傷害。
基于以上的分析，卓躍咨詢以為，目前的家電連鎖體系中，以國美、蘇寧、永樂為第一陣營，以五星、大中和三聯(lián)為第二陣營的現(xiàn)有家電連鎖格局，必將在1-2年內(nèi)被打破，有的企業(yè)可能會沖上來，而有的企業(yè)可能會因為管理問題或者資金問題而徹底消亡，燦坤就是很好的前車之鑒。
鏈接三：家電連鎖企業(yè)格局
反過來，從家電整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢來看，隨著產(chǎn)業(yè)的越發(fā)成熟、行業(yè)利潤空間的越發(fā)降低，產(chǎn)業(yè)集中度會越來越高，而品牌數(shù)量則會越來越少。我們從剛剛公布的空調(diào)業(yè)2005年度白皮書可以看出，在整個2005冷凍年度，空調(diào)品牌減少了29個，象飛歌、東洋、迎燕等都沒能夠幸免是再好不過的說明了。那么，當(dāng)整個行業(yè)品牌越發(fā)集中，企業(yè)自身隨著這種集中度而規(guī)模越來越大，市場影響力也越來越大的時候，無疑生產(chǎn)廠家與家電連鎖之間的叫板砝碼也會越來越多：其一，品牌就那么幾個，而消費者的消費理性和品牌偏好度則會越發(fā)明顯，沒有我的品牌在，你就不能算得上真正的賣場。缺了誰都不合適。其二，品牌廠家完全以強(qiáng)大的品牌號召力自建專賣或者選擇其他渠道進(jìn)行銷售，依賴家電連鎖的程度會更小。其三，加強(qiáng)研發(fā)和市場調(diào)研，開發(fā)出前沿、獨特性的產(chǎn)品，完全可以引導(dǎo)市場，獲得固定的客戶群體的青睞。這些因素，現(xiàn)有的家電連鎖商們必須給予高度的重視。
根據(jù)卓躍咨詢分析，家電連鎖企業(yè)的利潤來源方式根據(jù)自身的發(fā)展情況可以劃分為四個階段：第一階段是賺取進(jìn)銷差價。這一階段最具有代表性，是多數(shù)家電經(jīng)銷商的主要利潤來源，也是起步發(fā)家的最初原始積累。第二是從廠家和供應(yīng)商那里獲取利潤。無論是聚集在家電產(chǎn)品領(lǐng)域，還是向通訊、IT產(chǎn)品延伸，目前家電連鎖企業(yè)還主要集中在這個環(huán)節(jié)。名目繁多的店慶費、場地費、年底返點、促銷費、廣告費、管理費等本身就是連鎖企業(yè)的利潤來源方式。正是由于中國家電連鎖企業(yè)發(fā)展的階段性不成熟性，才引發(fā)了越來越多的資本和企業(yè)的介入，并且也存在現(xiàn)有家電連鎖企業(yè)退出舞臺的可能。第三是供應(yīng)鏈的優(yōu)化。比如連鎖企業(yè)集中采購、個性化定制和買斷甚至推出自由品牌產(chǎn)品等。第四個階段是向自身的品牌、管理、服務(wù)要利潤。國美、蘇寧等企業(yè)的未來更多的應(yīng)定位在管理型企業(yè)，要學(xué)習(xí)如何吸納更多的零售企業(yè)加盟，將向加盟方輸出品牌、輸出服務(wù)、輸出管理，那么特許加盟店的加盟費、管理費用、贏利分成將會成為其重要利潤來源。而且未必沒有店面都必須足夠大，小的連鎖店面也同樣依托品牌號召力生存。
鏈接四：家電連鎖業(yè)態(tài)的四個發(fā)展階段：
應(yīng)該說，家電連鎖企業(yè)目前的還處于價格主導(dǎo)的初級競爭階段。在這個時候，消費者到國美購買產(chǎn)品和到蘇寧是一樣，都可以得到最低的價格，除此之外并不能夠體會到其他的附加價值。由于價格主導(dǎo)，就沒有形成家電連鎖企業(yè)之間的差異化，故而品牌的知名度較高而美譽(yù)度有限，并由此產(chǎn)生不少的負(fù)面因素的存在，甚至可能對家電連鎖產(chǎn)業(yè)鏈造成潛在的威脅。
家電連鎖的未來發(fā)展方向，更應(yīng)該集中在高級階段，應(yīng)該體現(xiàn)在管理、服務(wù)、品牌的競爭，進(jìn)而形成各自獨有的優(yōu)勢，并給消費者帶來除產(chǎn)品之外的體驗、品牌、感情、愉悅、服務(wù)等方面的附加價值。也只有那個時候，中國家電連鎖才算得上走向成熟。
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