從防御到走偏門(mén) 如何與沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)
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聯(lián)商網(wǎng)
2005-11-07 10:58
經(jīng)典防御
Fichtler先生所進(jìn)行的斗爭(zhēng)是所有大小規(guī)模零售商面對(duì)沃爾瑪進(jìn)行自我防御斗爭(zhēng)的一個(gè)縮影，沃爾瑪這個(gè)折扣巨人已經(jīng)在從健康保健、美容到女士服裝、食品雜貨的各個(gè)方面成為全國(guó)性的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。Fichtler先生的“差異性”戰(zhàn)略已經(jīng)成為零售專(zhuān)家建議進(jìn)行市場(chǎng)摩擦?xí)r的經(jīng)典防御措施。Deloitte研究機(jī)構(gòu)的全球總監(jiān)Ira Kalish認(rèn)為：“與沃爾瑪進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的最佳方式就是不與沃爾瑪進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)�！�
有些零售經(jīng)理人和專(zhuān)家認(rèn)為沃爾瑪堅(jiān)不可摧的盔甲中的裂縫就是服務(wù)。“他們可以大量采購(gòu)番茄醬并且比其他任何人都更為有效地分銷(xiāo)出去，”一位與沃爾瑪進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的資深行業(yè)經(jīng)理人說(shuō)。“‘人”的因素就是沃爾瑪?shù)陌⒒锼鼓_后跟。”除此之外，沃爾瑪還面臨著緊迫的其由于不滿低工資待遇的女性雇員提起的共同起訴。因此，與沃爾瑪進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的方式就是“提供獨(dú)特的客戶價(jià)值來(lái)對(duì)抗它的‘最小限度’服務(wù)模式”。比如，在食品領(lǐng)域，就要提供加工好的肉類(lèi)食品，并且設(shè)立專(zhuān)門(mén)的柜臺(tái)，如熟識(shí)店、預(yù)烹飪?nèi)馐澈托迈r魚(yú)類(lèi)。
微型生活方式購(gòu)物商場(chǎng)
加拿大食品連鎖機(jī)構(gòu)Loblaws就通過(guò)把一些商店轉(zhuǎn)化成微型生活方式購(gòu)物商場(chǎng)為那些有年幼兒童的母親提供食品服務(wù)來(lái)創(chuàng)造差異性，它提供精制的兒童食品、精選的兒童服裝系列、干洗服務(wù)、咖啡館、店內(nèi)保姆服務(wù)和健康俱樂(lè)部。與此同時(shí)，許多超級(jí)市場(chǎng)和食品商店正在嘗試通過(guò)價(jià)格與沃爾瑪進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，比如Trader Joe’s公司就已經(jīng)通過(guò)提供自有品牌產(chǎn)品來(lái)創(chuàng)造自己的差異性�！盁o(wú)論沃爾瑪是否在我們的市場(chǎng)區(qū)域，我們都是我們，”Trader Joe’s公司的營(yíng)銷(xiāo)副總裁Pat St, John說(shuō)�！拔覀兪遣粫�(huì)與他們碰頭的。”她補(bǔ)充說(shuō)Trader Joe’s的很多客戶會(huì)在沃爾瑪、Costco或Ralphs挑選尿布和汰漬。
差異化本身并不可能成為零售商的銀彈。然而，Target公司長(zhǎng)期以來(lái)被看作是成功與沃爾瑪進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的范例的便宜、別致的定位是從展示服裝上的標(biāo)識(shí)開(kāi)始的。Interpublic Group的資深副總裁和品牌價(jià)值總監(jiān)Paula Ausick正在進(jìn)行著一項(xiàng)關(guān)于沃爾瑪如何改變經(jīng)營(yíng)方式的重要研究，他來(lái)到Fichtler先生所在的俄克拉何馬州城的市場(chǎng)搜集數(shù)據(jù)，沃爾瑪已經(jīng)在這里測(cè)試自己的零售概念幾乎有四年的時(shí)間了�！癟arget在俄克拉何馬州城蒼白地抵抗著沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)，”Ausick女士說(shuō)�！叭藗儫o(wú)法看到自己經(jīng)常購(gòu)買(mǎi)商品的品牌，商店看起來(lái)幾乎是空的。”
不能打敗他們，就加入他們
一些專(zhuān)業(yè)零售商已經(jīng)采納了“如果你無(wú)法打敗他們，就加入他們”的戰(zhàn)略，開(kāi)始在靠近沃爾瑪?shù)牡胤竭x址，希望那些對(duì)沃爾瑪擺放專(zhuān)業(yè)商品的位置和種類(lèi)不滿意的顧客能夠跨過(guò)街道來(lái)到自己的商店進(jìn)行購(gòu)物。一些沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手運(yùn)作的另外一個(gè)角度就是便利。當(dāng)沃爾瑪將無(wú)數(shù)的產(chǎn)品類(lèi)別放在同一個(gè)屋頂下成為超級(jí)購(gòu)物中心的時(shí)候，“問(wèn)題是，沃爾瑪如此之大，還能為客戶帶來(lái)便利嗎？”營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理Kohl說(shuō)，他認(rèn)為由于脫離購(gòu)物中心的地理位置讓公司變得更容易進(jìn)入、購(gòu)物和離開(kāi)，因此公司擁有了很大的穩(wěn)固的客戶群。
打擊感悟
有些專(zhuān)家甚至認(rèn)為沃爾瑪可以在其被認(rèn)為最為穩(wěn)固的營(yíng)銷(xiāo)堡壘上被挑戰(zhàn)：每日低價(jià)。有些連鎖經(jīng)營(yíng)商甚至是類(lèi)似Fichtler先生的小型店主已經(jīng)發(fā)現(xiàn)他們經(jīng)營(yíng)的有些商品的價(jià)格可以打擊沃爾瑪?shù)膬r(jià)格�！拔譅柆�?shù)牧α渴菍?duì)低價(jià)的感悟，”一位正在為沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手服務(wù)的廣告經(jīng)理說(shuō)。他認(rèn)為零售商應(yīng)該在沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷(xiāo)主張上進(jìn)行攻擊。
攻擊感悟可能并不足夠。沃爾瑪前營(yíng)銷(xiāo)行政副總裁Paul Higham深刻地記得在阿肯色州Bentonville的一次駕駛經(jīng)歷，那次他看到一輛停在他前面的汽車(chē)上印有一幅卡通畫(huà)，上面有一個(gè)小孩正在向沃爾瑪標(biāo)志上撒尿，然后這輛車(chē)停在了一個(gè)沃爾瑪商店邊，他的駕駛者走下車(chē)進(jìn)入沃爾瑪購(gòu)物去了。FCB的研究也印證了這一點(diǎn)，它把沃爾瑪?shù)念櫩头譃樗膫�(gè)部分：擁護(hù)者29%、抵觸者27%、狂熱者15%、拒絕者29%，“抵觸者”群體成為沃爾瑪顧客四個(gè)群體中第二位經(jīng)常光顧的群體。
研究同時(shí)發(fā)現(xiàn)許多擁有年輕家庭的一代購(gòu)物者會(huì)經(jīng)常在超級(jí)市場(chǎng)中購(gòu)買(mǎi)家庭裝的商品，而傾向于傳統(tǒng)購(gòu)物場(chǎng)所則是那些正在變老的出生高峰期出生的人。
零售專(zhuān)家知道有很多經(jīng)營(yíng)策略在理論上聽(tīng)起來(lái)很好，但是很多已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了最佳的時(shí)機(jī)或其有效的選擇很少。Hoyt&Co.的總裁Christopher Hoyt說(shuō)：“唯一能夠阻止沃爾瑪?shù)木褪钦慕槿耄拖笳畬?duì)待微軟公司一樣。”
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