百安居華南總經(jīng)理談成功秘訣:洋土結(jié)合
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-11-07 09:55
百安居與廣東建材市場
記者：百安居于2003年進軍廣東市場，她的進入對廣東的建材市場有什么影響？
文總：百安居的進入，帶來了廣東建材市場的重新洗牌，但百安居進駐廣州并不是人們想象中的兇惡的“狼”。相反，她給廣州乃至整個廣東帶來無限商機。首先，百安居到中國投資方式更多采取的是合作的形式，希望用先進的理念和管理模式帶動同行業(yè)的共同發(fā)展。
其次，百安居是歐洲最大的建材零售商，在當?shù)氐匿N售網(wǎng)絡(luò)星羅棋布，對于中國的建材產(chǎn)品進入歐洲可提供最直接的途徑，有利于提高廣東乃至全國建材企業(yè)技術(shù)改造和開發(fā)的積極性，促進建材工業(yè)產(chǎn)品的升級換代。
再次，百安居所到之處，實行員工100％本地化的方針，廣泛在當?shù)卣衅�、培養(yǎng)各級人才，提高人員專業(yè)化水平，促進當?shù)氐木蜆I(yè)形勢的發(fā)展。
從以上幾點可以看出，百安居在中國取得的成績，均與自身的不斷完善與努力分不開，與其說外資企業(yè)吞食中國市場，倒不如講是一個通過良性競爭，共同發(fā)展，不斷完善，淘汰糟粕的過程。說到底，為消費者提供更高更好的服務(wù)才是眾商家發(fā)展的最終目的。
百安居的管理模式
記者：和國內(nèi)建材超市的管理方法相比，百安居的管理模式有什么特點？
文總：與國內(nèi)建材超市以及國際其他來華的建材超市相比，作為第一個正式進駐廣州建材市場的國際巨頭，百安居在管理模式上真正做到了將國外先進經(jīng)驗與本土實際情況相結(jié)合。它所倡導的各式先進理念為消費者帶來了更舒心、更方便的購物形式，使“輕松安居———百安居”的口號及服務(wù)進入千家萬戶。
進入中國后，結(jié)合中國的國情，百安居在管理方面作了一些調(diào)整。大的方面如賣場形式。在英國，人們早已習慣一層式風格。但在進入中國上海后，發(fā)現(xiàn)建材市場需求量龐大，中國消費者更習慣將軟、硬性材料的購買場所有區(qū)別地分開。因此，百安居首次迎合中國人的口味，開創(chuàng)兩層式賣場格局，受到市場的強烈歡迎，并在其它地區(qū)繼續(xù)延用。
同時，百安居順應(yīng)裝修工程“一站式”需求，成立了裝潢中心，滿足了消費者選材、運送、施工、監(jiān)理一條龍的愿望，百安居也因為誠、信、全等優(yōu)點，成為各地購買建材消費者的首選。
另外，百安居不僅在大的方面做了系列調(diào)整，小的方面也不放過。如在售后服務(wù)方面推出裝修完成后涂料可以退還店里、對尺寸精度要求高的木板材提供相應(yīng)的加工切割服務(wù)等；并且，針對行業(yè)內(nèi)其它公司送貨至樓下而不負責搬運至家中的做法，百安居給予消費者“搬運上樓，送貨到家”一步到齊的送貨服務(wù)，從多個角度讓消費者享受更完善、體貼的服務(wù)。
致命武器是低價格
記者：目前越來越多的國際建材超市進入了廣東市場，僅廣州就有百安居、宜家、靚家居等知名建材超市，在激烈競爭中，百安居依靠什么樣的優(yōu)勢能立于廣東乃至全國的建材超市前列？
文總：建材零售業(yè)競爭加劇，要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，百安居只有依靠優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)惠的產(chǎn)品價格、完善的售后服務(wù)。具體講就是：“差價雙倍返還”的購買政策，即消費者如果在10天內(nèi)發(fā)現(xiàn)任何商家所售的同樣品牌、同樣規(guī)格、同樣尺寸的產(chǎn)品價格低于百安居，經(jīng)確認后，憑有效購物發(fā)票，百安居將退回200％的差價，這一政策的核心就是保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時提供給消費者最優(yōu)的價格，即我們通常所說的性價比。
而在競爭優(yōu)勢中的致命武器則是低價格。規(guī)模是低價的基礎(chǔ)。；全球的產(chǎn)品訂單（全球2929家店）降低了采購成本；直接向生產(chǎn)商訂貨，取消了中間環(huán)節(jié)；找大供貨商，從源頭入手。采購成本和價格的降低還包括：采取經(jīng)銷而不是代理作為壓低價格的談判籌碼；對部分單品進行買斷以及下訂單；滲入生產(chǎn)企業(yè)，傳授成本管理模式，降低供應(yīng)商的生產(chǎn)成本；給供應(yīng)商提供最合適超市而不是華而不實的包裝建議和產(chǎn)品建議。
但是，規(guī)模并不是低價保證的全部，因此百安居設(shè)置了有專門的CPR（成本降低小組），從英國引進科學的管理機制，吸引更多的各種高層次人才，并大力推行人才的中國本土化，節(jié)約人工成本。據(jù)悉，其人力成本和物業(yè)成本就比其他競爭對手低10％。而且每個月，財務(wù)會對每一項費用進行審查，嚴格實行成本控制，超支和節(jié)約，都要做出解釋，并為成本控制設(shè)立了獎金。盡管百安居在中國開業(yè)才5年多，但按核心城市、非核心城市，雙層店、單層店組合為四種模式，分別建立了成本數(shù)據(jù)庫，每種模式的數(shù)據(jù)收集成為成本的參考和預算的指數(shù)。
積極開發(fā)自有品牌，其種類的繁多甚至走在食品超市的前面。如今，百安居的自有品牌從早期的浴簾、床單、浴巾、枕套迅速擴大到主要家居用品。自有品牌免去廣告成本、采購規(guī)模大并且物流成本低，因此與其他品牌的價格差將在25—30％之間，成為百安居今年利潤的最大增長點。到2008年，百安居中國的自有品牌銷售量將達到總銷售量的10％。
此外，優(yōu)勢中的最殘酷武器就是淘汰供應(yīng)商，一切都將確保產(chǎn)品的質(zhì)量放在第一位，一旦立穩(wěn)腳跟，百安居會對供應(yīng)鏈進行優(yōu)化。據(jù)悉，今年百安居將通過市場的拓展，對供應(yīng)商進行優(yōu)化配置，到目前為止，已經(jīng)有200個區(qū)域型、中小型供應(yīng)商被百安居淘汰。百安居的年度目標是，大型供應(yīng)商的銷售額增長比例最高提升10倍，最低也要達到60％，全國供應(yīng)商的比例要達到接近30％。
記者：百安居是如何把握住消費者的需求與購買心理的？
文總：要把握消費者的需求與購買心理，除了強大的銷售實力做后盾外，還有賴于“專人比價”這一技術(shù)手段的支持。為確保百安居的產(chǎn)品價格處于同類市場同等產(chǎn)品的最低水平，百安居與政府物價等部門聯(lián)合成立了“專人比價小組”，定期對百安居所售產(chǎn)品進行專門市場巡視，發(fā)現(xiàn)價格差距之后便做出及時調(diào)整，從而保證了百安居售賣產(chǎn)品的絕對價格優(yōu)勢。
未來幾年的戰(zhàn)略
記者：2006年百安居針對廣東市場，將會有什么新的布局和戰(zhàn)略考慮？
文總：2006年以至未來的幾年里，百安居將繼續(xù)鞏固一線城市，進入二線城市，發(fā)揮整合歐倍德的資源優(yōu)勢。預計，2006年深圳將達到6家店，東莞2家，廈門和福州各1家；到2008年，廣州百安居將達到8家店。
�。◤V東建設(shè)報 戈曉芳）
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