“2003年，家樂(lè)福全球凈利潤(rùn)16.3億歐元(約合20.5億美元)，比上年增長(zhǎng)18.6%�！北本⿻r(shí)間3月5日，世界第二大零售商家樂(lè)福集團(tuán)向外界公布以上數(shù)據(jù)，從而使得近日來(lái)傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“沃爾瑪收購(gòu)”傳言不攻自破，而由該傳言引起的股價(jià)飛漲4.1%、交易量爆增一倍多的局面，無(wú)形中卻讓家樂(lè)福成為最大獲利者。
報(bào)告顯示，2003年家樂(lè)福在法國(guó)本土的營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)僅增長(zhǎng)3.9%，約為21.44億歐元(約合26.9億美元) ；在亞洲，受中國(guó)市場(chǎng)整頓的影響，其營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)也只增長(zhǎng)了1.1個(gè)百分點(diǎn)；不過(guò)，在歐洲其它國(guó)家19.6%的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度（9.52億歐元，約合11億美元），足以彌補(bǔ)其核心賣(mài)場(chǎng)業(yè)務(wù)低迷所帶來(lái)的負(fù)面影響。
其實(shí)，盡管在全球范圍內(nèi)落后沃爾瑪，但在中國(guó)，家樂(lè)福的擴(kuò)張步伐卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)前者。在2004年2月11日商務(wù)部發(fā)布的最新連鎖零售企業(yè)排行榜上，1995年進(jìn)入中國(guó)、單店年銷(xiāo)售額達(dá)3.2億多元的家樂(lè)福（中國(guó)）以134億元/年的銷(xiāo)售額、41家門(mén)店數(shù)量位居第五，在單純外資的零售企業(yè)中排名第一。世界老二在中國(guó)成為老大，早已成為不爭(zhēng)的事實(shí)。
世界上第一家家樂(lè)福超市誕生于1963年的法國(guó)，當(dāng)時(shí)這個(gè)經(jīng)營(yíng)面積超過(guò)2500平方米，并設(shè)有500個(gè)停車(chē)位的大型超市并不被業(yè)內(nèi)人士看好，很多人認(rèn)為這是家樂(lè)福創(chuàng)始人馬塞爾·富尼埃的異想天開(kāi)，不可能成功。然而自1973年于西班牙巴塞羅那成功開(kāi)設(shè)出自己的第一家國(guó)外分店之后，家樂(lè)福便通過(guò)一系列的并購(gòu)與創(chuàng)新不斷快速發(fā)展—1999年，家樂(lè)福通過(guò)并購(gòu)普拉馬德斯使自己從世界零售商排名榜上第六位躍升至第二位的案例，已成為零售史上的經(jīng)典。
然而，究竟是什么讓這個(gè)從法國(guó)小鎮(zhèn)走出來(lái)的零售商，快速成長(zhǎng)為目前在世界30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有10000多家營(yíng)運(yùn)零售連鎖店、超過(guò)50萬(wàn)雇員規(guī)模的商業(yè)巨頭？家樂(lè)福集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官貝鶴能曾把這歸功于歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)格：“在美國(guó)，當(dāng)一家企業(yè)在一個(gè)城市非常強(qiáng)大時(shí)，另一家企業(yè)會(huì)到另外一個(gè)城市去，他們之間要避免直接的競(jìng)爭(zhēng)。然而在歐洲不是這樣，我們喜歡競(jìng)爭(zhēng)！”不過(guò)，貝鶴能的另一句話(huà)或許更說(shuō)出了家樂(lè)福的本質(zhì)：“沒(méi)有一個(gè)永久國(guó)際性的秘方，沒(méi)有一個(gè)一成不變的戰(zhàn)略�！�
“落地生根”的本土化戰(zhàn)略
家樂(lè)福的“變”體現(xiàn)在它世界擴(kuò)張過(guò)程中的“充分本土化”。其國(guó)際化程度被公認(rèn)為要比沃爾瑪強(qiáng)得多，而這也一直是它經(jīng)營(yíng)策略中的最大法寶。集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官貝鶴能就曾自信地表示：“家樂(lè)福是最具國(guó)際化的一個(gè)零售企業(yè)�！�
異國(guó)文化藩籬不可小覷，因此深知這一點(diǎn)的家樂(lè)福在向世界范圍拓展的時(shí)候，首先選擇的是向西班牙、葡萄牙和意大利等這些不僅與法國(guó)毗鄰，而且在地理、文化、習(xí)俗等方面也比較接近的南歐國(guó)家進(jìn)軍。雖然大量歷史和親身經(jīng)驗(yàn)似乎都在證明，文化拼不過(guò)雄厚的實(shí)力、先進(jìn)的技術(shù)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，但家樂(lè)福在繼續(xù)向全歐洲、中南美洲和亞洲擴(kuò)張的腳步中，仍始終堅(jiān)信“一個(gè)零售分店就是它所處國(guó)家縮影”的原則，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊�。因此，“與所在地的周?chē)h(huán)境融為一體”，“按照當(dāng)?shù)氐拿袂槊褚廪k店”，成為了家樂(lè)福的一貫宗旨。
為了保證開(kāi)業(yè)后一定能吸引和迷住當(dāng)?shù)仡櫩�，家�?lè)福每決定開(kāi)一家分店時(shí)，都要對(duì)當(dāng)?shù)氐纳罘绞健⑾M(fèi)水平、人口增長(zhǎng)、都市化水平、居住條件、興趣愛(ài)好、傳統(tǒng)習(xí)俗、儲(chǔ)蓄情況、宗教信仰、意識(shí)形態(tài)、中產(chǎn)階級(jí)比例、女性化程度等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。而據(jù)說(shuō)這項(xiàng)市場(chǎng)考察工作一般要用掉兩年的時(shí)間。
“零售業(yè)就是關(guān)注細(xì)節(jié)，長(zhǎng)期不懈地了解顧客的需求，然后適應(yīng)各個(gè)不同的國(guó)家。在中國(guó)，你就要是中國(guó)化的；在墨西哥，就要是墨西哥化的，只有這樣才能成功，因?yàn)轭櫩筒攀乾F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的動(dòng)力�！痹诩瘓F(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官貝鶴能這一基本政策的指引下，全球各地的家樂(lè)福都在盡量辦出自己的特色，千方百計(jì)滿(mǎn)足當(dāng)?shù)鼐用竦馁?gòu)物需求。
絕大多數(shù)馬來(lái)西亞人信奉伊斯蘭教，因此在馬來(lái)西亞每個(gè)家樂(lè)福的超市里，都專(zhuān)門(mén)設(shè)有供穆斯林職員和顧客祈禱的地方；在泰國(guó)，人們會(huì)在家樂(lè)福發(fā)現(xiàn)裝滿(mǎn)肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，而這是特意為那些常常施舍僧人的顧客準(zhǔn)備的；在巴西，家樂(lè)福的雞蛋決不會(huì)是層層疊加，因?yàn)榘串?dāng)?shù)亓?xí)俗，雞蛋應(yīng)該單層放疊；在我國(guó)的臺(tái)灣省，人們會(huì)在紀(jì)念亡靈時(shí)燒假錢(qián)，家樂(lè)福就每年銷(xiāo)售6500萬(wàn)張假錢(qián)；在日本，相當(dāng)多的消費(fèi)者更希望找到原汁原味的“法國(guó)制造”，于是家樂(lè)福就盡量從法國(guó)運(yùn)來(lái)更多的商品。在中國(guó)大陸，鑒于消費(fèi)者的普遍生活水平，家樂(lè)福與沃爾瑪緊盯中高收入消費(fèi)群體的戰(zhàn)略不同，它瞄準(zhǔn)普通居民消費(fèi)群體，希望吸引更多的大眾消費(fèi)者。為迎合中國(guó)人喜歡“挑選”的需要，家樂(lè)福增加了貨架上同類(lèi)商品的供應(yīng)量；而由于自行車(chē)還是中國(guó)人的主要交通工具，京滬兩地家樂(lè)福出售的糧食多為小包裝，礦泉水也多是散裝，而不像在其它國(guó)家多是6瓶裝的紙板箱；同時(shí)家樂(lè)福中國(guó)分店的蔬菜切法也絕不會(huì)是歐洲的橫切法，而一定是中國(guó)的斜切法或豎切法。
此外，家樂(lè)福還十分注重強(qiáng)調(diào)采購(gòu)及員工的本土化。家樂(lè)福90%以上的商品是從當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商那里購(gòu)買(mǎi)的。在阿根廷，家樂(lè)福出售的牛肉都是就地取材，不是來(lái)自潘帕斯克草原，就是來(lái)自巴塔戈尼亞；而進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)9年來(lái)，家樂(lè)福已在北京、上海、天津、武漢、廣州、大連和寧波等11個(gè)制造業(yè)發(fā)達(dá)的城市建立了采購(gòu)基地。此舉不但為自己節(jié)約了大量運(yùn)輸成本和配送費(fèi)用，還能因此倍受當(dāng)?shù)卣嗖A，打好政策通路。家樂(lè)福亦認(rèn)為員工的本土化將更容易使公司的經(jīng)營(yíng)理念融入到現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中去，因此近年來(lái)家樂(lè)福外籍管理人員逐漸撤至幕后，人才本土化日益明顯。中國(guó)沈陽(yáng)北站店和北京馬連道店都出現(xiàn)了中國(guó)籍店長(zhǎng)；據(jù)3月2日消息，家樂(lè)福在沈陽(yáng)已開(kāi)始對(duì)12名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生實(shí)施一項(xiàng)名為“ETP”的系統(tǒng)培訓(xùn)，希望他們能直接晉升為家樂(lè)福各店的管理人員。
另外，家樂(lè)福在選擇伙伴方面也有獨(dú)到之處。每到一處，它都會(huì)積極尋找當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零售商并與之建立良好的協(xié)作關(guān)系，以期能夠籍此獲得進(jìn)貨、人力資源等方面的支持，并在短期內(nèi)熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。家樂(lè)福在1989年進(jìn)軍中國(guó)臺(tái)灣時(shí)與臺(tái)灣第一大食品廠(chǎng)商—統(tǒng)一企業(yè)，合資開(kāi)辦了家樂(lè)福臺(tái)北店和高雄店，就是它從合作伙伴處獲益匪淺的一個(gè)典型案例。
被譽(yù)為跨國(guó)商業(yè)巨頭中最“國(guó)際化、本土化”的家樂(lè)福，對(duì)當(dāng)?shù)卣叩拿舾卸纫策h(yuǎn)超過(guò)了一般的外資零售企業(yè)。為了能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的各地市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，家樂(lè)福集團(tuán)高層非常注重與當(dāng)?shù)卣３至己玫臏贤�，順�?yīng)政府的需要開(kāi)展業(yè)務(wù)。在巴西阿雷格里港設(shè)點(diǎn)之前，該市市長(zhǎng)提出要求讓家樂(lè)福必須修建一條道路和一個(gè)托兒所，并疏浚附近河道，還要為40家小商店建造棚鋪，而看中當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的家樂(lè)福滿(mǎn)足了政府提出的所有要求。在中國(guó)，這個(gè)被歐美企業(yè)文化浸潤(rùn)多時(shí)的法國(guó)企業(yè)始一進(jìn)入，就一直在尋找著合理的游戲規(guī)則。事實(shí)上，當(dāng)初它就是通過(guò)一家名為“家創(chuàng)”的中外合資管理公司控股空殼“創(chuàng)益佳商城”而開(kāi)始了中國(guó)的超市連鎖店之旅。身處異國(guó)他鄉(xiāng)，家樂(lè)福深諳“寧彎不直”的規(guī)避技巧，其中最大的奧妙就在于—知道哪些規(guī)定可以彎曲到哪種程度。在馬不停蹄開(kāi)店選址的同時(shí)，家樂(lè)福全力配合地方政府不拘形式地召開(kāi)各類(lèi)采購(gòu)會(huì)，而由此帶來(lái)的稅收與就業(yè)實(shí)惠使得它許多開(kāi)店的愿望立刻就進(jìn)入到實(shí)質(zhì)性的操作階段。當(dāng)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪還在老老實(shí)實(shí)按著中央政府的規(guī)定集中精力在廣東營(yíng)業(yè)的時(shí)候，家樂(lè)福的紅藍(lán)十字標(biāo)早已悄悄插滿(mǎn)上海、武漢等眾多商業(yè)重鎮(zhèn)，開(kāi)始了戰(zhàn)車(chē)的全面推進(jìn)。家樂(lè)福副總裁拉比就曾毫不忌諱地直言：“家樂(lè)福超市成功登陸中國(guó)要具備3個(gè)條件：適合中國(guó)特點(diǎn)、當(dāng)?shù)卣闹С趾蛢?yōu)秀的合作伙伴。”
盡管在中國(guó)最終遭遇了“違規(guī)”禁令，但更多事實(shí)已證明，有效融入當(dāng)?shù)卮_實(shí)為家樂(lè)福減少了大量跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的障礙。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，家樂(lè)福目前全球網(wǎng)點(diǎn)分布合理，并已形成了一個(gè)“成長(zhǎng)型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在銷(xiāo)售潛力巨大的中國(guó)、泰國(guó)、印度、巴西及阿根廷等市場(chǎng)上，家樂(lè)福率先搶灘，都已占有制高點(diǎn)，具有廣闊的發(fā)展前景；而在法國(guó)、比利時(shí)、西班牙及南歐地區(qū)的分店則具有穩(wěn)定而較強(qiáng)的銷(xiāo)售收入。兩相配合，使得家樂(lè)福既能經(jīng)受住區(qū)域性經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，又具有較強(qiáng)的市場(chǎng)擴(kuò)張能力。并在世界零售業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，仍能將門(mén)店數(shù)量猛增，一舉成為歐洲、拉丁美洲以及法國(guó)、西班牙、葡萄牙、希臘、意大利及中國(guó)零售業(yè)的龍頭企業(yè)。
與供應(yīng)鏈的“愛(ài)恨”關(guān)系
40多年來(lái)，家樂(lè)福堅(jiān)實(shí)的供應(yīng)鏈條一直是其賴(lài)以生存的生命線(xiàn)與迅速擴(kuò)張的堅(jiān)強(qiáng)后盾�！跋蛏嫌喂⿷�(yīng)商要利益”，已經(jīng)成為討價(jià)還價(jià)能力極強(qiáng)的家樂(lè)福的另一個(gè)殺手锏，不但收取相當(dāng)高的“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”等各種名目的服務(wù)費(fèi)用，還千方百計(jì)壓低供貨商的產(chǎn)品進(jìn)價(jià)。據(jù)說(shuō)某國(guó)內(nèi)企業(yè)一年向家樂(lè)福交納的各類(lèi)費(fèi)用已達(dá)到其在家樂(lè)福賣(mài)場(chǎng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額的36%左右。也正是因此，與沃爾瑪和供貨商具備良好伙伴關(guān)系不同，家樂(lè)福與供應(yīng)商的關(guān)系似乎一直顯得很緊張。在韓國(guó)，由于家樂(lè)福向供應(yīng)商亂攤派亂收費(fèi)，3年間遭到韓國(guó)公平貿(mào)易委員會(huì)先后3次罰款，共計(jì)100萬(wàn)美元；而在中國(guó)，去年6月的上海炒貨協(xié)會(huì)停止供貨事件也使家樂(lè)福一時(shí)間成為眾矢之的。然而，面對(duì)指責(zé)，貝鶴能卻曾毫不避諱地坦承：家樂(lè)福與供應(yīng)商的談判就是要“把對(duì)方逼到墻角，再給他一點(diǎn)甜頭”，因?yàn)椤凹偃鐩](méi)有談判，沒(méi)有逼到墻角，我們就不能進(jìn)步”。至于對(duì)有些供應(yīng)商提出的“與家樂(lè)福合作總是夾雜著快樂(lè)與痛苦的感覺(jué)”，貝鶴能更十分哲學(xué)地表示“這就是生活，這就是動(dòng)力�！�
家樂(lè)福在進(jìn)貨上可謂善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，以借此吞吃供應(yīng)商的流動(dòng)資金，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，從而相應(yīng)地大大節(jié)約了自有流動(dòng)資金的占用成本。而隨著“洋賣(mài)場(chǎng)”在中國(guó)范圍的一再擴(kuò)大，為了維持市場(chǎng)占有率和企業(yè)的生存并進(jìn)而通過(guò)家樂(lè)福的全球采購(gòu)系統(tǒng)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，起到為企業(yè)“揚(yáng)名”的作用，供應(yīng)商也只好逆來(lái)順受，縱容家樂(lè)福的不斷索取。一位不愿透露姓名的供貨商就表示：“家樂(lè)福就像是一個(gè)世界杯，我們?nèi)绻苓M(jìn)去，就等于打入了世界杯的球場(chǎng)。但如果連這個(gè)門(mén)檻都進(jìn)不去的話(huà)，你就永遠(yuǎn)進(jìn)不了主流渠道。更不可能做一個(gè)世界性的品牌�！�
不過(guò)家樂(lè)福在把供應(yīng)商逼到墻角的時(shí)候，也不會(huì)忘記再給點(diǎn)甜頭，而這也是它能在外資競(jìng)爭(zhēng)日益殘酷的今天仍能籠絡(luò)住大量供貨商的主要原因。據(jù)一位嬰兒推車(chē)的供貨商介紹，家樂(lè)福當(dāng)初曾要求以6美元的價(jià)格進(jìn)貨，而這已低于原材料的價(jià)格，看起來(lái)是不可思議的，但家樂(lè)福隨后告訴他們定單將不低于一百萬(wàn)輛，于是看到甜頭的供貨商接下了這一定單，最后該產(chǎn)品在一年當(dāng)中銷(xiāo)售了120多萬(wàn)輛，于是其利潤(rùn)比其它所有品種都要高，毛利更超過(guò)了25％，從而仍達(dá)到了雙贏的最終結(jié)局。
但業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，家樂(lè)福的這種做法只會(huì)使它在發(fā)展中國(guó)家或商業(yè)不太發(fā)達(dá)的地區(qū)更容易成功，因?yàn)樵谏虡I(yè)不發(fā)達(dá)的國(guó)家，供應(yīng)商的實(shí)力不是很大，組織化程度不高，家樂(lè)福與上游談判的余地就較大。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)裴亮認(rèn)為，“發(fā)達(dá)國(guó)家的生產(chǎn)商經(jīng)過(guò)幾十年上百年的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)非常集中化了，供應(yīng)鏈形成了大的生產(chǎn)商與大型零售商的直接對(duì)接”。而事實(shí)也在證明，在商業(yè)體制健全的國(guó)家，完善的商業(yè)監(jiān)管制度會(huì)讓家樂(lè)福屢屢碰壁。20世紀(jì)60年代末，家樂(lè)福先后被迫從英國(guó)、比利時(shí)和瑞士撤出；而在1988年才進(jìn)軍美國(guó)的它卻又不得不在1993年關(guān)閉了在美國(guó)僅有的兩家大賣(mài)場(chǎng)，完全退出美國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。
新一輪擴(kuò)張
其實(shí)歐美股市近來(lái)對(duì)“沃爾瑪有意收購(gòu)家樂(lè)�！毕⒌氖�，已在一定程度上浮現(xiàn)出家樂(lè)福在營(yíng)運(yùn)上遭遇瓶頸的難題，近來(lái)家樂(lè)福在其關(guān)鍵市場(chǎng)法國(guó)本土遭遇業(yè)務(wù)疲軟，更使其所面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力日益加劇。因此，在新的一年，家樂(lè)福把勝算投在了它一向運(yùn)作成功的眾多海外市場(chǎng)上，希望能夠依靠家樂(lè)福海外分店在適應(yīng)當(dāng)?shù)刭?gòu)物品位和習(xí)慣方面無(wú)人能及的優(yōu)勢(shì)展開(kāi)新一輪的全面擴(kuò)張。
按照家樂(lè)福總部的希望，家樂(lè)福2004年將在全球新開(kāi)900家左右門(mén)店，其中包括50家大賣(mài)場(chǎng)、115家超市以及560家在食品零售產(chǎn)業(yè)方面有強(qiáng)勁增長(zhǎng)的折扣店。同時(shí)總部還會(huì)加強(qiáng)向亞洲地區(qū)的投資，其中包括在2004至2007年間繼續(xù)向韓國(guó)投資8億歐元。而在其2003年發(fā)展態(tài)勢(shì)最好、開(kāi)了12家分店的中國(guó)，剛剛獲令解禁的它也已開(kāi)始按照新的游戲規(guī)則履行新的擴(kuò)張計(jì)劃。
2月11日，家樂(lè)福被商務(wù)部宣布成為277家違規(guī)整改企業(yè)中第一個(gè)獲得解禁令的幸運(yùn)兒。不到一周，家樂(lè)福新店就于2月17日在烏魯木齊開(kāi)張，成為首家在中國(guó)西部地區(qū)開(kāi)辟零售業(yè)務(wù)的外資零售巨頭。在人們還未從家樂(lè)福的快速反應(yīng)中回過(guò)神來(lái)的時(shí)候，2月27日，上海家樂(lè)福的第七家店萬(wàn)里店也正式開(kāi)業(yè)。而傳聞也將馬上開(kāi)業(yè)的家樂(lè)福北京中關(guān)村店更宣稱(chēng)將是亞洲的旗艦店之一，其硬件設(shè)施和服務(wù)品質(zhì)將與家樂(lè)福歐洲店采用同一標(biāo)準(zhǔn)。一切足以表明，家樂(lè)福近幾年來(lái)一直在醞釀的擴(kuò)張計(jì)劃終于重新啟動(dòng)。而家樂(lè)福中國(guó)區(qū)總裁謝羅更表示：“我希望我們?cè)谥袊?guó)的新分店將基本上以每月一家的速度開(kāi)張。”非但如此，家樂(lè)福三種業(yè)態(tài)中的另外兩種—冠軍超市和迪亞折扣，也在磨刀霍霍。家樂(lè)福方面表示，迪亞折扣店計(jì)劃與聯(lián)華超市合作，在明年上半年現(xiàn)身上海，并希望在2005年之前把迪亞折扣店開(kāi)到300家。同時(shí)家樂(lè)福還把自己的發(fā)展重點(diǎn)伸向了最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪?shù)膭?shì)力范圍—在坐穩(wěn)西部地區(qū)零售業(yè)霸主位置的基礎(chǔ)上，宣稱(chēng)要加快東北地區(qū)的擴(kuò)張速度。
其實(shí)家樂(lè)福的做法不難理解。雖然中國(guó)本土的內(nèi)資企業(yè)也在不斷提升實(shí)力，但與家樂(lè)福這樣的國(guó)際零售業(yè)巨頭仍然相距甚遠(yuǎn)，以至曾出現(xiàn)家樂(lè)福在上海開(kāi)出第二家分店的時(shí)候，方圓五公里之內(nèi)，三家國(guó)有商業(yè)企業(yè)相繼破產(chǎn)的事例�？梢�(jiàn)，中國(guó)市場(chǎng)實(shí)際上已經(jīng)成為外資零售巨頭較量的主戰(zhàn)場(chǎng)。超市的最大制勝策略是價(jià)格低廉，所以在薄利的情況下，必須進(jìn)行多銷(xiāo)，換言之即要進(jìn)行大規(guī)模的投資，擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，而且外資企業(yè)先進(jìn)的信息化配送系統(tǒng)等也只有在連鎖門(mén)店達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候才能發(fā)揮作用。比如沃爾瑪在中國(guó)業(yè)績(jī)不佳的一個(gè)重要原因就是連鎖規(guī)模不夠?qū)е滦畔⒒到y(tǒng)無(wú)法發(fā)揮作用；而家樂(lè)福在中國(guó)香港也因只有5家分店從而直接導(dǎo)致配送成本相對(duì)高昂，最終鎩羽而歸。
“為了有一刻鐘的提前也要第一個(gè)到達(dá)”—家樂(lè)福早已把這奉為自己的策略準(zhǔn)則。因此在不同的地方搶占先機(jī)、廣泛布點(diǎn)也就自然會(huì)是家樂(lè)福下一步的業(yè)務(wù)重點(diǎn)�！白龅谝徊皇亲钪匾�，最重要的是不斷進(jìn)步。”貝鶴能為家樂(lè)福的未來(lái)寫(xiě)下了這樣的注腳。 （消息來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)周刊 記者李曉蕾）
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