出品/聯(lián)商專欄

撰文/天外飛仙

編輯/娜娜

這幾天刷零售圈的消息，被一條不算驚天動地但足夠引人關注的新聞絆住了——德國老牌日用品零售巨頭Müller KG（國內譯成“穆勒”），正式官宣要進入中國市場了。首店落在上海浦東浦興路街道，還是它的亞洲第一店，計劃2026年第四季度開業(yè)，更放話未來5年要開200-500家門店，從長三角慢慢輻射全國。

看到這條消息，筆者有點好奇：在很多外資零售品牌要么收縮、要么轉型的當下，這個和ALDI奧樂齊稱兄道弟的德國老鄉(xiāng)，為什么偏偏選在這個時候闖進中國？它帶著七十多年的歐洲零售經(jīng)驗，真的能在中國日用品賽道站穩(wěn)腳跟嗎？更重要的是，它的到來，會給已經(jīng)卷成“紅�！钡闹袊闶凼袌�，帶來哪些不一樣的變化？

01

先搞懂穆勒是誰？

很多人可能沒聽過穆勒這個名字，但在歐洲，它絕對是日用品零售領域的“頂流”之一，和奧樂齊、麥德龍并稱德國零售“三駕馬車”，只是三者的賽道各有側重。

穆勒成立于1953年，總部在德國烏爾姆，算下來已經(jīng)有七十多年的歷史了——能在歐洲零售市場廝殺這么久還屹立不倒，自有他的安身立命之道。它不像麥德龍主打倉儲會員店，也不像奧樂齊走社區(qū)平價超市路線，穆勒的核心賽道很聚焦：日用品細分領域，而且是“多元化復合型”的布局。

穆勒在歐洲的網(wǎng)點有差不多900家，覆蓋德國、奧地利、瑞士等多個國家，商品SKU接近18.8萬種——這個數(shù)量很驚人，要知道普通的社區(qū)超市SKU也就幾千種，即便是大型綜合超市，也很難達到這個規(guī)模。而且它的品類覆蓋很全，美妝個護、健康食品、家居用品、醫(yī)藥保健都有涉及，還是德國三大藥妝零售連鎖之一，相當于把“日用品超市+藥妝店+健康生活館”揉在了一起。

更關鍵的是，它在歐洲有成熟的運營體系和穩(wěn)定的供應鏈，年銷售額一直穩(wěn)居歐洲日用品零售行業(yè)前列。簡單說，穆勒不是那種“沒見過世面”的小品牌，而是在成熟市場摸爬滾打多年，有自己的核心競爭力，甚至可以說是歐洲日用品零售的“標桿”之一。

可能有人會問，既然這么厲害，為什么現(xiàn)在才來中國？要知道，奧樂齊早在2017年就進入中國了，麥德龍更是深耕中國幾十年。其實不是穆勒不想來，而是之前沒找到合適的時機——零售行業(yè)的布局，時機比速度更重要，太早容易成為“先烈”，太晚則會錯失市場紅利。而現(xiàn)在，在穆勒看來，進入中國的最佳時機，終于到了。

02

為什么偏偏選在2026年入華？

很多行業(yè)分析都說，穆勒入華是因為“中國市場潛力大”，這話沒錯，但太籠統(tǒng)，等于沒說。它選擇在2026年這個節(jié)點入局，背后藏著三個很實在的邏輯，既有外部市場的機遇，也有自身發(fā)展的需求，還有對中國消費趨勢的精準判斷——三者疊加，才讓它下定決心，砸下3000萬美元，開啟中國布局。

邏輯一：歐洲市場“擠不動”了，必須找新的增長極。

熟悉歐洲零售市場的人都知道，歐洲的零售格局早就定型了，幾大巨頭占據(jù)了大部分市場份額，穆勒雖然實力強勁，但在歐洲的增長空間已經(jīng)很有限。德國本土市場趨于飽和，奧地利、瑞士等周邊國家的市場也基本被瓜分完畢，想要再擴大規(guī)模、提升銷售額，難度極大。

這些年，很多歐洲零售品牌都在尋找海外市場的突破口，而中國作為全球最大的消費市場，自然成為它們的首選。但為什么是2026年？因為前幾年，中國零售市場還處于“野蠻生長”的階段，線上電商沖擊猛烈，線下零售格局混亂，外資品牌進來很容易“水土不服”。而現(xiàn)在，中國零售市場已經(jīng)從“規(guī)模擴張”轉向“質量提升”，傳統(tǒng)大賣場式微，細分賽道迎來風口，這正是穆勒的機會——它擅長的日用品細分領域，恰恰是當前中國市場的“藍海”之一。

而且，2026年是“十五五”規(guī)劃的開局之年，國家層面在大力提振消費，完善促消費政策機制，社會消費品零售總額預計將實現(xiàn)4.5%左右的平穩(wěn)增長，消費市場的活力持續(xù)釋放。這種宏觀政策環(huán)境，給穆勒入華提供了很好的土壤，也讓它看到了長期發(fā)展的可能性。畢竟，沒有哪個企業(yè)愿意在一個政策不明朗、市場不穩(wěn)定的環(huán)境里，投入大量資金布局。

邏輯二：中國消費趨勢變了，穆勒的“打法”剛好契合。

這幾年，我們最大的感受就是，中國消費者的消費觀念，已經(jīng)從“追求便宜”“追求大牌”，轉向了“追求品質”“追求實用”“追求情緒價值”。尤其是在日用品領域，大家不再滿足于“能用就行”，而是更看重產品的成分、品質、安全性，同時也希望能獲得更好的消費體驗——這恰恰是穆勒的核心優(yōu)勢。

穆勒在歐洲的門店，不是“貨架堆砌”的模式，而是主打“社區(qū)延伸式”場景，設置試吃區(qū)、美妝體驗區(qū)、健康咨詢區(qū)，讓消費者能近距離體驗產品，這種“體驗式消費”，剛好戳中了當下中國消費者的需求——畢竟，日用品是剛需，但電商只能解決“購買”的問題，解決不了“體驗”的問題，而穆勒的模式，正好彌補了這個短板。

另外，中國消費者對“進口日用品”的需求一直在上升，但同時也越來越理性。大家不再盲目迷信“進口”，而是更看重“性價比”和“本土化適配”。穆勒顯然也看到了這一點，官宣時就明確說，會兼顧“歐洲原產”和本土適配——一方面把歐洲的核心爆款直采到中國，讓消費者足不出戶就能買到原汁原味的歐洲優(yōu)質日用品；另一方面，針對中國消費者的使用習慣，推出小份裝、定制化包裝，還會對接中國本土供應商，補充符合國內需求的品類。

這種“全球品質+本土適配”的打法，比那些盲目“復制粘貼”歐美模式的外資品牌，要清醒得多。而且，中國日用品市場的需求基數(shù)很大，只要能精準匹配需求，就有機會站穩(wěn)腳跟。

邏輯三：德系零售“搭好了臺子”，穆勒進來“唱戲”更省心。

穆勒不是第一個進入中國的德國零售品牌，麥德龍已經(jīng)深耕中國幾十年，奧樂齊也已經(jīng)在中國布局了近十年，這兩個品牌已經(jīng)為德系零售在中國市場積累了很好的口碑——“德國品質”“嚴謹可靠”，這些標簽已經(jīng)被中國消費者認可。穆勒作為它們的“老鄉(xiāng)”，進來之后，不需要再花大量時間去教育市場、建立信任，相當于“坐享其成”。

更重要的是，麥德龍主打倉儲會員店，奧樂齊聚焦社區(qū)平價超市，兩者的賽道和穆勒并不沖突，反而能形成“錯位競爭”。麥德龍面向家庭大額采購，奧樂齊主打平價便民，穆勒專注日用品細分賽道，三者各有側重，不會形成惡性競爭，反而能共同豐富德系零售在中國的布局，讓消費者有更多選擇。

而且，奧樂齊這些年在中國的布局，也為穆勒提供了很多可借鑒的經(jīng)驗——比如如何進行本土化適配、如何搭建供應鏈、如何選址布局。奧樂齊早期以電商試水，后來聚焦線下社區(qū)店，從上海逐步拓展到長三角其他城市，這種“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的模式，很可能被穆勒借鑒。畢竟，有前人鋪路，總比自己摸著石頭過河要穩(wěn)妥得多。

當然，還有一個很現(xiàn)實的原因：中國零售市場的競爭雖然激烈，但遠未飽和，只是需求結構發(fā)生了變化。穆勒的入局，正是抓住了中國零售市場“精準定位”的風口，避開了傳統(tǒng)大賣場的紅海，選擇了日用品細分這個藍海賽道，這是它敢于在這個時候入華的底氣所在。

寫在最后

穆勒此時入華，既有外部市場的機遇，也有自身發(fā)展的需求，還有對中國消費趨勢的精準判斷。它的到來，會給中國日用品零售市場帶來“鯰魚效應”，推動行業(yè)升級，給消費者帶來更多選擇，也給本土品牌帶來機遇和挑戰(zhàn)。

但并不能盲目樂觀，因為穆勒入華面臨的挑戰(zhàn)，遠比它的優(yōu)勢更突出。本土化適配、市場競爭、線上線下平衡，這些都是繞不開的難題，而且中國零售市場的變化速度很快，穆勒必須保持足夠的靈活性，不斷調整自己的策略，才能適應市場的變化。

2026年第四季度，穆勒的亞洲首店就要在上海開業(yè)了，未來5年，它能否實現(xiàn)200-500家門店的目標，能否在中國制造屬于自己的傳奇，我們拭目以待。但可以肯定的是，穆勒的入華，會成為中國日用品零售行業(yè)的一個重要節(jié)點，它的成功與失敗，都會給行業(yè)帶來很多啟示——這，或許就是穆勒入華最大的價值所在。