出品/有哥供應鏈

3月11日，華萊士正式宣告，公司已從新三板摘牌。

細細算來，從風光上市新三板，到成為西式快餐規(guī)模之王，再到如今摘牌，已有了十年的時間。

華萊士表示，公司是為了提高決策效率，降低運營成本，所以決定終止掛牌。

而這個結果，也在很多業(yè)內人士的意料之中。

對于華萊士這個巔峰時期超2萬家門店的“西快規(guī)模王”而言，其內部到底出現了何種變化？

而西式快餐這個無比熱鬧的“戰(zhàn)場”，又出現了哪些動蕩？

在此次選擇“轉身”之后，華萊士能不能找到自己的“新藍�！蹦�？

讓我們從這次華萊士退市的動作中去窺見一二。

1

從0到20000+

10年造就西式快餐“規(guī)模王”

其實華萊士的發(fā)展歷程，就是中國本土西式快餐品牌的崛起歷程。

從1987年肯德基進入中國開始，中國的西式快餐賽道開始快速膨脹。

標準化產品、統(tǒng)一裝修、快速服務、連鎖復制、供應鏈體系，這一套“正規(guī)軍”打法帶給了我們極大的震撼。

而西式快餐的市場規(guī)模，也從2000年的100億左右，一路狂飆到如今超5000億，并且仍在保持穩(wěn)定增長。

不光是肯德基、麥當勞、必勝客這樣的外來品牌快速增長。

中國本土的西式快餐品牌也開始不斷涌現：華萊士、德克士、尊寶比薩、塔斯汀等等。

而作為其中的領軍者，華萊士也堪稱最典型的代表：

專注于下沉市場，走農村包圍城市戰(zhàn)略，打造極致性價比路線的西式快餐品牌。

2001年，創(chuàng)始人華氏兄弟湊出來8萬元，開了第一家華萊士門店，也自此開啟了品牌的輝煌之旅。

對比肯德基麥當勞的“高舉高打”，華萊士推出了截然相反的“123戰(zhàn)略”：可樂1元、雞腿2元、漢堡3元。

這一戰(zhàn)略奠定了華萊士的極致性價比核心定位，與主流品牌形成了錯位競爭。

但光靠價格低還不足以制勝，華萊士非常準確的抓到了連鎖經營的兩大關鍵：

其一是合伙聯(lián)營模式，將新店股權拆分，總部30%+店長/員工50%+區(qū)域合作方20%，員工與門店利益深度綁定。

總部負責供應鏈、品牌、品控；門店負責經營，輕資產、低風險、高復制。

通過這一聯(lián)營模式，大大加強了店長和員工的積極性，縱使體量迅速膨脹，也保障了每個個體門店的充沛活力。

其二是專注供應鏈，自建中央廚房、面包廠、冷鏈，集中采購壓成本，以此支撐低價核心競爭力。

而供應鏈，也成為了華萊士最為核心的競爭力之一。

也由此，華萊士開始大幅提速：

2016年，華萊士母公司華士食品（832713）登陸新三板；

2018年，華萊士門店突破10000家，超過當時的肯德基，麥當勞門店總和；

2019年-2022年，四年新增14710家門店，年增速在3000家以上；

2023年，門店峰值達20265家，員工超10萬，成為全球門店最多的西式快餐品牌。

自此，華萊士正式登頂，成為中國的西式快餐規(guī)模之王。

2

時代變革，增量時代轉為存量時代

華萊士陷入“雙面夾擊”

2026年開始，我們采訪了很多的餐飲創(chuàng)始人，大家大多有一個共同的思考：

餐飲行業(yè)，已經從增量時代，徹底轉化為存量時代。

而最先感受到這個變化的，很可能就是華萊士了。

巔峰時期坐擁20000+門店，增速超3000家/年，這一奇跡，在如今的存量時代，幾乎不可復制。

市場飽和度提高，行業(yè)競爭更為激烈，投資者投資收窄……

所有品牌的核心問題，都從擴張，變成了求活。

曾經華萊士的快速增長，也算是乘上了西式快餐這個行業(yè)的“東風”。

曾經的肯德基麥當勞，不僅帶進來了一套高標準化體系，也推動了西式快餐的配套供應鏈迅速完善。

雞肉、牛肉、薯類、蔬菜、面粉、面包坯、醬料、調味粉、乳制品……

西式快餐的相關供應鏈，大量出現上市企業(yè)和年營收超5億的龍頭企業(yè)，形成了多種多樣的服務方案。

而這，帶給了西式快餐超強的助推力，幫助品牌快速完成開店連鎖。

但與此同時，也大幅降低了入局者的門檻。

眾多新銳品牌捕捉到了這一機會，相比華萊士這種“船大難掉頭”的頭部品牌，新銳品牌通過在經典品類和認知上微創(chuàng)新，在市場獲得了一席之地。

此外，曾經為了和肯德基麥當勞的錯位競爭，華萊士選擇了“農村包圍城市”戰(zhàn)略。

但如今，不僅“農村”涌現了一批“年輕人”，肯德基麥當勞這些曾經的“城里人”也選擇了“下鄉(xiāng)”，開啟了下沉戰(zhàn)略。

由此，華萊士面對了新銳品牌不斷涌現，和頭部品牌快速下沉的“兩面夾擊”。

這時候華萊士的核心競爭力是什么呢，似乎還是價格。

但價格的下降必然會稀釋利潤，數據顯示，華萊士的總和利潤率僅為3%，而肯德基高達20%，塔斯汀也在10%以上。

面對兩面夾擊，可以想象，華萊士的日子并非表面上那般的風光。

3

雞肋的新三板

華萊士駛向新藍海

雖然面對諸多挑戰(zhàn)，但從此次退市來看，不失為一次好的選擇。

首先，新三板融資功能極為微弱，華萊士上市10年，僅融資1000萬元，對比華萊士年營收近百億的規(guī)模而言，無異于杯水車薪

此外，為了滿足合規(guī)要求，每年審計、新披、券商、律師等固定支出約300萬元，遠遠超過融資收益。

并且華萊士股權高度集中，流通盤極少，股價長期橫盤，幾乎淪為“僵尸股”。

所以說，上市對目前的華萊士而言，已經是嚴重的成本負擔。

此次退市，是止損的務實選擇。

而在轉身退市之后，華萊士也獲得了更大的發(fā)力空間，有了更多的操作可能。

1.從卷價格，到成本結構重塑

相較于其他品牌的卷產品，卷創(chuàng)新，卷獲客，卷品牌。

華萊士一直都非常明確，卷價格。

有很多餐飲人認為，卷價格是最低級的玩法。

但其實恰恰相反，在未來的存量時代，通過重塑成本結構的卷價格，有極大可能成為品牌的核心競爭力。

首先，面對市場進入存量博弈，品牌勢必要釋放出更多的利潤空間給到顧客，而能否持續(xù)釋放，釋放之后是否能夠維持品牌穩(wěn)定發(fā)展，這成為了一個巨大的挑戰(zhàn)。

此外，卷價格的核心，是前端供應鏈的博弈。未來，利潤都是摳出來的，而能摳和節(jié)流的地方，恰恰就在華萊士最擅長的供應鏈。

如何在控制價格的基礎上，不斷提供更優(yōu)質的原料，保障穩(wěn)定的出品，如此這般卷價格，將是未來幾年，餐飲高階玩家的入場券。

2.供應鏈加碼

其實一直以來，華萊士最大的核心優(yōu)勢，就是供應鏈。

有哥供應鏈一直認為，餐飲未來的競爭一定是供應鏈的競爭。

華萊士自身的供應鏈體系十分完善，并投資、控股大量的相關聯(lián)企業(yè)。

深度綁定，深度布局，這讓華萊士在未來的戰(zhàn)爭中，儲備好了彈藥。

強大的供應鏈體系網，不僅讓華萊士的產品能夠保持更高的質價比，也讓其從上游開始掌握行業(yè)命脈。

3.出海進入爆發(fā)期

此前，華萊士始終在探索出海業(yè)務，并已經取得了一些成績。

東南亞，印尼、越南、馬來西亞、北美、非洲等國家與地區(qū)完成落地。

而東南亞，很可能成為其最大增長點。

在印尼，華萊士一口氣拿下500所公立學校配餐權，自建智能養(yǎng)雞場+中央廚房，成本降30%，整雞售價比本土店低1/3，全產業(yè)鏈模式跑通。

華萊士這套產業(yè)鏈+極致性價比的打法，已經在海外成功驗證。

伴隨后續(xù)供應鏈出海，品牌形成賣產品+賣服務的多維模式，未來5年，華萊士極有可能迎來海外開店的爆發(fā)期。

結論

一路跌宕起伏。

我們見證了華萊士的崛起與困境，也見證了西式快餐品類的快速變化。

其實這也是中國餐飲的一個縮影。

如今，整個行業(yè)都處在增量轉存量的巨變之中。

而變化也必然伴隨機遇，供應鏈也勢必成為其中最關鍵的一環(huán)。

競爭激烈，市場激蕩，未來路在何方？

讓我們拭目以待！