出品/聯(lián)商專欄

撰文/潘玉明

編輯/娜娜

優(yōu)衣庫在2025年8月決算時銷售業(yè)績總體突破3.4萬億日元(約合人民幣1499.13億元)，在日本國內(nèi)銷售1.261萬億日元(約合人民幣555.96億元)，占日本衣料品市場的11.6%，該數(shù)值在2019年8月決算時為9.5%，6年時間提高2.1個百分點(diǎn)。

市值方面同樣增長迅猛，近三年優(yōu)衣庫母公司迅銷集團(tuán)(FastRetail)市值整體呈強(qiáng)勁上行、持續(xù)突破態(tài)勢，從約10.7萬億日元(約合人民幣4716.23億元)一路攀升至20萬億日元(約合人民幣8814.4億元)以上，實(shí)現(xiàn)翻倍。

不可思議的魔鬼增速背后，其在組織管理機(jī)制層面有哪些特立獨(dú)行之處？

1、持續(xù)遞進(jìn)的經(jīng)營理念

2026年1月13日，優(yōu)衣庫母公司迅銷集團(tuán)的股價創(chuàng)下65880日元(約合人民幣2903.92元)，一度探到65950日元(約合人民幣2906.61元)的高位，市值首次突破20萬億日元(約合人民幣8814.4億元)，總市值躍居日本國內(nèi)第六位，。截至2月25日，迅銷集團(tuán)的最新市值為21.60萬億日元(約合人民幣9518.9億元)，很是驚人。

與之相比，日本服裝界一樣知名的無印良品市值為1.8萬億日元(約合人民幣793.26億元)、島村市值7700億日元(約合人民幣339.34億元)，同業(yè)差距懸殊。

2026年1月21日，優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正提交的變更報(bào)告書顯示，他個人持股比例從17.19%降至16.19%。柳井氏親屬等共同持有人合計(jì)持股比例從‍41.28%下降至40.28%。即便如此，柳井氏家族依靠這輪暴漲股息收入亦可能達(dá)到600億日元(約合人民幣26.44億元)。

股價上漲的背景，主要有宏觀政經(jīng)環(huán)境因素，也有優(yōu)衣庫新財(cái)年第一季度(2025年9月至11月)業(yè)績優(yōu)越的因素。還有深層次的經(jīng)營理念支撐，即：創(chuàng)造具有全新價值的服裝，為世界各地的人們提供著裝的快樂、幸福和滿足，為充實(shí)人們的生活做出貢獻(xiàn)，推進(jìn)與社會協(xié)同發(fā)展。簡化為“改變服裝、改變常識、改變世界�！�

圖源：優(yōu)衣庫

倉本長治是一個有頭腦的商業(yè)觀察者，曾經(jīng)為大榮創(chuàng)始人中內(nèi)功等企業(yè)家做咨詢指導(dǎo)。柳井正在閱讀倉本長治主筆的《商業(yè)界》雜志時發(fā)現(xiàn)一句話“店因顧客而存在”，他由此體會出三句話：“店因顧客而存在、與店員共榮、與老板共滅”。很多人感覺這不過是一個常識，但柳井正認(rèn)為這是核心、是原點(diǎn)，到什么時候都不會改變，這一經(jīng)營理念也成為他推進(jìn)事業(yè)的原點(diǎn)，據(jù)說很多優(yōu)衣庫店長的辦公室掛著“店因顧客而長治”的橫匾。

隨著時代變化，柳井正的經(jīng)營理念也在持續(xù)遞進(jìn)，圍繞“是否為顧客”的執(zhí)行效率不斷升級，推動各事業(yè)板塊不斷改變、改進(jìn)，并衍生與眾不同的組織機(jī)制和富有特性的執(zhí)行系統(tǒng)。

2、特立獨(dú)行的組織機(jī)制

構(gòu)建快速應(yīng)變機(jī)制。近20年來，商業(yè)領(lǐng)域中大量制造、銷售模式已經(jīng)淘汰，讓位于細(xì)分品類的專門店、專營店等小快靈業(yè)態(tài)。優(yōu)衣庫等品牌就屬于大型類別殺手，以獨(dú)特的渠道策略，低價出售定制領(lǐng)域(類別)的商品，取得獨(dú)占優(yōu)勢。

從宏觀政經(jīng)角度看，目前正處于VUCA(波動性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性)時期，不確定性的本質(zhì)是過去的經(jīng)驗(yàn)失去價值，過去的有效方法也已經(jīng)失效。優(yōu)衣庫采用類似亞馬遜的快速應(yīng)變、快速執(zhí)行、自我強(qiáng)化循環(huán)，不做虛頭巴腦的無用功。主要集中決策機(jī)制由約40人的部長級會議決定，由評價委員會評價績效質(zhì)量。

自己不設(shè)制造工廠。與很多服裝品牌企業(yè)不同，優(yōu)衣庫沒有自己的工廠，所以支撐優(yōu)衣庫飛躍發(fā)展的一個重要力量是綜合商社，包括三菱商社、丸紅、雙日等。這些商社的主要功能是提供海外建廠、選購素材、物流配送、市場調(diào)查、金融信用等支持。

主要生產(chǎn)基地在中國大陸、東南亞等地，在上海、胡志明市、達(dá)卡、雅加達(dá)和班加羅爾設(shè)置生產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)，每周下廠監(jiān)督解決問題，通過委托下單、中間監(jiān)督檢查，確保流通系統(tǒng)質(zhì)量。這樣做的主要好處是，避免生產(chǎn)地糾紛、避免額外風(fēng)險。

明確價值比目標(biāo)重要。許多日本公司采用戰(zhàn)略性目標(biāo)管理，設(shè)定不同級別目標(biāo)，但是在落實(shí)過程中往往與現(xiàn)實(shí)不符合，與員工的愿望不契合。柳井正強(qiáng)調(diào)的是：“企業(yè)是社會機(jī)構(gòu)，只有想清楚自己能為客戶、為社會提供什么、應(yīng)該提供什么時，才能得以存續(xù)�！彼胪ㄟ^改變服裝、改變常識來影響世界，找準(zhǔn)企業(yè)的角色，強(qiáng)化存在的價值，形成經(jīng)營業(yè)務(wù)的根基。

執(zhí)行和修正比制定規(guī)劃重要。柳井正說過：“你不嘗試做生意，就永遠(yuǎn)不懂。邊做、邊修正改進(jìn)，才可能做好�！边@一理念奠定了優(yōu)衣庫管理風(fēng)格，即“10%計(jì)劃、90%執(zhí)行”。其警覺意義在于，滿足于自嗨式紙上談兵、高質(zhì)量洗腦的愚鈍機(jī)制是不能創(chuàng)造未來的。

許多大企業(yè)都設(shè)有“經(jīng)營企劃部”的總管部門，負(fù)責(zé)制定公司戰(zhàn)略并將其部署到每個業(yè)務(wù)單元。柳井正直接對接業(yè)務(wù)部，每個事業(yè)部負(fù)責(zé)人獨(dú)立策劃，與柳井正直接溝通協(xié)調(diào)、制定戰(zhàn)略，回頭與下屬共同執(zhí)行，效率奇高。所以，在優(yōu)衣庫“思考者”和“執(zhí)行者”是同一層級概念，沒有“我是思考者，你是執(zhí)行者”的官僚式角色劃分。這種方式讓優(yōu)衣庫營造出令人難以置信的速度感。

不制定財(cái)年內(nèi)的中期調(diào)整計(jì)劃，而是“即斷、即決、即執(zhí)行”。很多日本企業(yè)投入大量資金聘請外部咨詢機(jī)構(gòu)制定戰(zhàn)略，但執(zhí)行階段往往遇到變化，于是通常第一季度到第二季度結(jié)束時集中討論，制定一個中期調(diào)整計(jì)劃，所以從財(cái)年報(bào)告看，大多數(shù)企業(yè)的年度目標(biāo)完成率都比較高，可是中間協(xié)調(diào)運(yùn)營成本很大。優(yōu)衣庫的做法是事業(yè)部隨時與柳井正協(xié)商、協(xié)調(diào)政策，決定事業(yè)部下一步的工作方向。從討論到形成方案大約需要一個月，然后行動。

重視店鋪現(xiàn)場反饋。日本老板普遍看重店鋪現(xiàn)場，曾任伊勢丹百貨社長的大西洋說，店面員工的作業(yè)是利潤的沃土。西友百貨店的老板堤清二曾經(jīng)在店面發(fā)現(xiàn)鏡子上有灰塵，上手把灰塵抹到店長臉上。他們普遍認(rèn)同一句話：“連店鋪現(xiàn)場業(yè)務(wù)都不熟悉的人不應(yīng)該成為經(jīng)理。”

柳井正延續(xù)了這種務(wù)實(shí)的作風(fēng)，到優(yōu)衣庫旗艦店巡視，沒有高層簇?fù)砼惆椋矝]有顧客注意到他，他說：“經(jīng)營者如果作為經(jīng)營角色在店面巡視，從上往下俯視，什么也發(fā)現(xiàn)不了，必須從自己想買的視角巡視才能發(fā)現(xiàn)問題。比如，考慮顧客身高，小尺碼衣服應(yīng)該陳列在伸手可得的位置、大尺碼的衣服可以陳列在稍微高一點(diǎn)的位置�！�

3、高效的運(yùn)營系統(tǒng)

優(yōu)衣庫的店鋪效率如何？以2024年度日本國內(nèi)店鋪為例，優(yōu)衣庫店鋪坪效為314.2萬日元(約合人民幣13.85萬元)，，島村為110.9萬日元(約合人民幣4.89萬元)，相差3倍；庫存周轉(zhuǎn)方面，日本國內(nèi)直營店的庫存周轉(zhuǎn)率從2019年8月的2.15倍，到2023年8月達(dá)到2.83倍，2024年8月提高到3.42倍，比2019年8月提升了60%，比島村高出13%。如此高效的運(yùn)營系統(tǒng)，底層邏輯是多階段積累庫存的包容性政策，與靈活的店鋪終端機(jī)制相得益彰。

數(shù)源：小島健輔 整理：潘玉明 制圖：聯(lián)商網(wǎng)

優(yōu)衣庫的店鋪員工的主要功能是輔助顧客選擇，其優(yōu)勢在于構(gòu)建出即使不主動服務(wù)，也能銷售的店鋪機(jī)制。所以，優(yōu)衣庫的員工評價系統(tǒng)有一半是考評銷售額等業(yè)績，另一半側(cè)重于對部下和新人的培養(yǎng)貢獻(xiàn)。全球各地新店長任命要放在集團(tuán)4500人大會上宣布，給足員工渴望的存在感和價值感。

對比而言，在我們熟悉的服裝店中，員工往往會隨時盯著每一個進(jìn)店顧客，展開花樣推銷。如果員工不及時跟進(jìn)，似乎顧客就“看不明白、無從下手”，員工績效也難以完成。在這樣的服裝店，怎么宣布店長、怎么培養(yǎng)新人反而都不是特別要緊的事。

圖源：筆者拍攝

優(yōu)衣庫的店鋪構(gòu)造，一是依靠快速更替、質(zhì)量可靠的商品組合，二是依靠容易理解的看板顯示系統(tǒng)，即使店員不解讀，顧客也可以看清楚尺碼、功能、素材、使用場景，商品的差異一目了然。三是應(yīng)季VMD系統(tǒng)更新及時，應(yīng)對不同生活所需的組合展陳清晰易懂，四是試衣、修改、打包、交付配送方式可以自主選擇。從整體配送到分組展陳操作，在單品的完成度以及色彩方面更為出色，對尺寸規(guī)格的展示有強(qiáng)烈的規(guī)劃，VMD貫徹單品貨架擺放策略，在局部展示出“萬人生活服”的特性，體現(xiàn)出國際化團(tuán)隊(duì)協(xié)同質(zhì)量。

在布局誘導(dǎo)方面，一是限時特優(yōu)區(qū)，強(qiáng)化高性價比的認(rèn)知定位，是客群定位的核心支撐；二是自主誘導(dǎo)行為，依靠分區(qū)看板、功能組合、試穿與試衣間空間組合，激發(fā)顧客自主購買行動；三是季節(jié)生活場景主題，通過模特群構(gòu)建商務(wù)、親子、休閑、校園等不同生活情趣，啟迪怎么使用的發(fā)散聯(lián)想；四是分區(qū)空間邏輯統(tǒng)一，層間區(qū)隔、貨架間距、垂直分區(qū)、動靜結(jié)合，讓不同風(fēng)格的顧客都能快速沉浸適應(yīng)，降低心理門檻。陳列高度劃分適配視覺與利用習(xí)慣，掛衣桿兼顧成人與兒童，疊裝高度適宜老人、兒童，1.8米以上空間展現(xiàn)品牌新風(fēng)，整個店鋪形成身心環(huán)繞的小生態(tài)場。

圖源：筆者拍攝

4、堅(jiān)守“圣域”的數(shù)字化變革

優(yōu)衣庫沒有選擇客流量出眾的樂天、亞馬遜平臺開店，不愿意用“客戶數(shù)據(jù)”換取強(qiáng)勢平臺的短期業(yè)績，同時選擇可以聚集引流的平臺合作，維護(hù)品牌組織機(jī)制的“圣域”，維護(hù)顧客的生涯價值，這與稀里糊涂融入第三方平臺被吃掉的通俗做法有很大不同。

優(yōu)衣庫數(shù)字化變革的任務(wù)是，通過數(shù)字化業(yè)務(wù)變革和培養(yǎng)專業(yè)人才，實(shí)現(xiàn)相互進(jìn)化和整體經(jīng)營機(jī)制變革。核心目標(biāo)是，以顧客為中心；推動個店經(jīng)營及SKU層面經(jīng)營；實(shí)現(xiàn)全球化、全員經(jīng)營。到2025年8月，網(wǎng)上銷售比重為15%，未來網(wǎng)上銷售目標(biāo)要增長6倍以上。

柳井正早在1993年寫的一份內(nèi)部工作記錄中指出，最重要的是在數(shù)字化之前進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)手冊化運(yùn)營，就是所謂的“標(biāo)準(zhǔn)化、菜單化和計(jì)劃化運(yùn)營”。在2014年又提出“究極的個店經(jīng)營”理念，鼓勵每個區(qū)域、每個店鋪形成自己的“最佳做法”，即個店化作業(yè)，避免形成一統(tǒng)就死的僵化機(jī)制。這個理念成為優(yōu)衣庫數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心原則。

2017年，優(yōu)衣庫啟動推進(jìn)數(shù)字化引領(lǐng)經(jīng)營變革的“有明計(jì)劃”，打造“信息制造零售業(yè)”，內(nèi)涵就是依靠兩個驅(qū)動輪“數(shù)字化業(yè)務(wù)變革”和“基于專業(yè)人才培養(yǎng)的人力資源轉(zhuǎn)型”，提高經(jīng)營系統(tǒng)效率。雖然初期過程有一些曲折，但是路線圖清晰。

在迅銷集團(tuán)的《2025年綜合報(bào)告》中，對此有較明確的描述。以顧客為中心，從顧客視角判斷包括三點(diǎn)，一是常備顧客喜歡的商品；二是確保在SKU水平滿足顧客想買的商品(不缺貨)；三是為顧客提供這樣的體驗(yàn)，就是可以簡單、便利、不需等待地買到喜歡的商品。

數(shù)字化業(yè)務(wù)變革在內(nèi)部運(yùn)營系統(tǒng)中涉及到十個方面：一是顧客需求收集與分析、活用；二是信息轉(zhuǎn)為商品化；三是生產(chǎn)、銷售、物流機(jī)制聯(lián)動；四是追加生產(chǎn)最大化、多頻化；五是庫存配置最優(yōu)化；六是庫房周轉(zhuǎn)自動化；七是店鋪、網(wǎng)絡(luò)、庫存協(xié)同一體化；八是迎客服務(wù)效果優(yōu)化；九是傳播、傳遞商品價值；十是確保庫存沒有積壓(過剩)、缺貨(過少)現(xiàn)象。

圖源：筆者繪制

在實(shí)施過程中，數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的大前提是了解現(xiàn)場的運(yùn)營情況，用技術(shù)手段再現(xiàn)現(xiàn)場典型做法，總部和門店能詳細(xì)及時地溝通分析客戶聲音、業(yè)務(wù)信息和產(chǎn)品動向，快速發(fā)現(xiàn)異常情況和新的商機(jī)。

所以，在運(yùn)營系統(tǒng)中，數(shù)字化變革設(shè)定了三個目標(biāo)，一是創(chuàng)造“顧客想要的產(chǎn)品始終存在”的運(yùn)營狀態(tài)。通過集中并可視化全球客戶聲音，分辨、理解需求和反饋，促進(jìn)改進(jìn)和開發(fā)。二是減少店鋪及網(wǎng)店SKU層面的商品短缺，從店鋪發(fā)起需求、和制作工廠共享信息，同步分發(fā)給倉庫，對計(jì)劃實(shí)施過程進(jìn)行連續(xù)銜接和優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)“隨時可以獲得想買的產(chǎn)品”的運(yùn)營狀態(tài)。三是提供“簡單、便捷且不需要等待”的購物體驗(yàn)。充分利用數(shù)字化技術(shù)，提升店鋪運(yùn)營效率，優(yōu)化門店和網(wǎng)店配送效率，提供不斷升級的店鋪與電商融合的購買體驗(yàn)。

5、挖潛團(tuán)體工裝業(yè)務(wù)

優(yōu)衣庫在不斷改進(jìn)現(xiàn)存業(yè)務(wù)效益同時，及時延伸組織機(jī)制效力，挖潛團(tuán)體工裝業(yè)務(wù)。

2025年9月的財(cái)年說明會上，柳井正的二兒子柳井康治介紹了面向法人團(tuán)體工裝事業(yè)項(xiàng)目。過去，工裝項(xiàng)目與店鋪銷售業(yè)績相比，增長緩慢，知名度較低，但是2020年以后訂單突然急劇增加，備選菜單幾乎包括店內(nèi)銷售的所有款型產(chǎn)品。

2020年是一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，由于上班時間、地點(diǎn)轉(zhuǎn)變，穿著管制放松，相應(yīng)服裝市場發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化，個人西服消費(fèi)顯著減少，團(tuán)隊(duì)工裝風(fēng)格發(fā)生變化，產(chǎn)生新的結(jié)構(gòu)性需求，法人和團(tuán)體訂單越來越多，關(guān)鍵在于優(yōu)衣庫多年來追求的“功能性”，防水、排濕、便利等。優(yōu)衣庫加強(qiáng)法人及團(tuán)體制服業(yè)務(wù)，基于常規(guī)產(chǎn)品的便利性，尺寸選擇豐富，功能性適用于各種氣候和穿著場景，結(jié)合團(tuán)體業(yè)務(wù)特點(diǎn)，獨(dú)家網(wǎng)絡(luò)渠道訂購方便，為開發(fā)國際化團(tuán)體市場帶來方便條件。

2022年，團(tuán)體會員超過1萬家，2025年達(dá)到近2萬家。2024年3月，成立了新的部門“制服與定制部”，作為B to B專項(xiàng)事業(yè)部。對于10萬日元(約合人民幣4407.4元)及以上(含稅)訂單，提供公司名稱標(biāo)志及輔料加工，包括絲綢印刷、刺繡和轉(zhuǎn)印等3種。對于5萬日元(約合人民幣2203.35元)及以上的團(tuán)購商品享受10%的折扣，最短送達(dá)時間從3天到3周。

一般來說，傳統(tǒng)制服行業(yè)需要人力和成本從零開始制作原創(chuàng)產(chǎn)品，實(shí)際上優(yōu)衣庫通過在常規(guī)產(chǎn)品上印制或刺繡企業(yè)標(biāo)志并提供給客戶即可，而且不僅是企業(yè)，也包括校服、俱樂部賽事服裝、文化節(jié)定制款、社區(qū)活動應(yīng)援服裝用品等。面向未來，柳井康治認(rèn)為，在店鋪數(shù)量已達(dá)接近極限的情況下，要轉(zhuǎn)向不依賴規(guī)�；�，而是深挖結(jié)構(gòu)性市場價值的戰(zhàn)略，因此，這塊市場未來有望超越傳統(tǒng)工裝市場。

由柳井康治負(fù)責(zé)的團(tuán)體工裝事業(yè)及相關(guān)業(yè)務(wù)，相對獨(dú)立于現(xiàn)行事業(yè)組織機(jī)制，在不影響現(xiàn)存零售業(yè)務(wù)運(yùn)營的同時，延伸新的業(yè)務(wù)組織形式，從家族事業(yè)傳承角度理解，可以看作是提供錦上添花的鍛煉機(jī)會，有利于在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)后備力量。

對此，網(wǎng)友的評論也比較積極，比如：“優(yōu)衣庫服裝在日常生活中很熟悉，員工易于理解、接納”，而且，隨著企業(yè)信用口碑的放大傳播，優(yōu)衣庫得到了很多青年貴族的喜歡和認(rèn)同，可以穿著優(yōu)衣庫的襯衫、夾克裝參加商務(wù)活動。從蹭熱度的視角推測，作為團(tuán)體工裝的受眾面會越來越廣泛，這也是優(yōu)衣庫獨(dú)有的優(yōu)勢。

6、結(jié)論：三點(diǎn)觀察

其一、以執(zhí)行效率衡量組織機(jī)制。優(yōu)衣庫于1984年開出第一家店，到2025年8月，優(yōu)衣庫核心店鋪有2519個，主要分布為：國內(nèi)794個、海外1725個，其中海外大中華區(qū)1008個、中國大陸902個，銷售額2.9363萬億日元(約合人民幣1293.79億元)，到2025年底集團(tuán)在全球26個市場合計(jì)開設(shè)3570多家門店，麾下有11萬名員工，下轄有UNIQLO、GU、PLST、Theory、HelmutLang等品牌項(xiàng)目，

龐大的體系中卻沒有繁雜的層級組織程序，而是構(gòu)建起特性高效的組織體系，老板直面一線部門負(fù)責(zé)人。柳井正強(qiáng)調(diào)失敗以后不應(yīng)找借口、停滯，而是立即探索內(nèi)在原因，快速判斷執(zhí)行，并思考下次如何改變、改進(jìn)。

其二、關(guān)注公益、擴(kuò)大認(rèn)同。柳井正認(rèn)為優(yōu)衣庫的全球公益意識在2000年前后出現(xiàn)較大轉(zhuǎn)變。品牌成為日本服裝行業(yè)的第一以后，開始思考在世界市場拓展，同時也想到做一些國際性公益事業(yè)，通過公益項(xiàng)目尋找商業(yè)機(jī)會。

日本電視新聞的記者問道，為什么參與支援難民項(xiàng)目？柳井正回答，開始的時候是看到回收的舊衣物，送到難民營、難民穿上衣服時很開心。后來為難民提供縫紉就業(yè)技能培訓(xùn)、開設(shè)縫紉工廠、提高就業(yè)者收入及生命活力。參與公益項(xiàng)目推動了跨文化人文聯(lián)系，擴(kuò)大了優(yōu)衣庫的品牌共鳴。

其三、中國大陸市場重在調(diào)改。大中華區(qū)作為優(yōu)衣庫在海外最重要的經(jīng)營區(qū)域，中國大陸市場屬于重中之重，變革調(diào)改思路是在標(biāo)準(zhǔn)化體系中強(qiáng)化“究極的個店”策略。

其引導(dǎo)要求是：“向扎根于地域的真正的個店經(jīng)營轉(zhuǎn)型。管理層要帶頭，教育銷售人員和員工，讓所有店鋪、所有員工面向顧客，構(gòu)建顧客真正需要的產(chǎn)品構(gòu)成、場景。”

具體可表述為：推進(jìn)業(yè)績價值、推進(jìn)商品結(jié)構(gòu)、推進(jìn)個店質(zhì)量、推進(jìn)人才成長�？紤]到一些不確定風(fēng)險因素，基本趨勢是以穩(wěn)定現(xiàn)存市場、加快效益為核心的系統(tǒng)化調(diào)改，集團(tuán)業(yè)務(wù)增長的重心可能向亞洲以外的市場拓展。