出品/聯(lián)商專欄

撰文/潘玉明

編輯/娜娜

大約在2018年以來(lái)，傳統(tǒng)體制的百貨店開始出現(xiàn)漸凍式萎縮，受首尾多項(xiàng)因素壓迫，運(yùn)營(yíng)難度加大，急需徹底轉(zhuǎn)換體制，不然將被關(guān)閉或轉(zhuǎn)變功能。

本文所指?jìng)鹘y(tǒng)體制，泛指企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的業(yè)務(wù)機(jī)制；討論對(duì)象不包括那些機(jī)制創(chuàng)新、數(shù)字化領(lǐng)先、業(yè)績(jī)與收益表現(xiàn)穩(wěn)定的頭部企業(yè)。

1、賣場(chǎng)蕭條、內(nèi)部矛盾爆發(fā)

傳統(tǒng)體制百貨店供需錯(cuò)配的矛盾，是從2012年以后出現(xiàn)的。2017年到2019年，隨著前期沉淀的巨額預(yù)付卡的出清，多數(shù)傳統(tǒng)體制百貨店內(nèi)部積累的問題全面暴露出來(lái)，包括：決策去業(yè)務(wù)化、脫離市場(chǎng)需求、內(nèi)生增長(zhǎng)乏力等。2020年到2024年，整體業(yè)績(jī)直線下降。2024年以來(lái)，隨著戰(zhàn)略層面停滯、需求端分化、補(bǔ)貼支持減少，業(yè)績(jī)呈現(xiàn)跌落態(tài)勢(shì)，有些曾經(jīng)的行業(yè)大牌企業(yè)的業(yè)績(jī)跌到不足疫情前的四分之一。

其一、賣場(chǎng)人氣商氣蕭條。很多店鋪明面上調(diào)改為“社區(qū)生活中心”，實(shí)際上完整保留傳統(tǒng)體制百貨店經(jīng)營(yíng)的基因，造成定位錯(cuò)亂。從賣場(chǎng)呈現(xiàn)看，普遍客流稀少，收銀臺(tái)大量閑置，超市、餐飲的潮汐消費(fèi)客群以中老年、上班族為主，消費(fèi)目標(biāo)單一，集散區(qū)演藝活動(dòng)招攬的應(yīng)援客群也是來(lái)去匆匆，購(gòu)物轉(zhuǎn)化率很低。

近三年來(lái)，多數(shù)傳統(tǒng)體制百貨店購(gòu)買客數(shù)、回購(gòu)客數(shù)、時(shí)段坪效全面下滑。從營(yíng)銷端看，一是店鋪的商品周轉(zhuǎn)天數(shù)從疫情前的40多天延長(zhǎng)至2025年約70天，與此同時(shí)，適配商品缺貨率達(dá)10%以上。二是退換貨流程繁瑣，會(huì)員積分兌換商品失去吸引力。三是數(shù)字化轉(zhuǎn)型節(jié)奏滯后，缺乏獨(dú)立APP與小程序，依賴第三方合作平臺(tái)，與新市場(chǎng)主體營(yíng)銷脫節(jié)。

其二、調(diào)改噱頭難見復(fù)興。很多傳統(tǒng)體制百貨店實(shí)施調(diào)改手段，美化硬件設(shè)施、增加餐飲功能、調(diào)整品類布局，調(diào)改效果多數(shù)體現(xiàn)為半年效應(yīng)，沒有達(dá)到增加復(fù)購(gòu)、聚集新客目標(biāo)。部分關(guān)閉改造、拆掉重建項(xiàng)目也出現(xiàn)幾個(gè)困惑：一是輕率放棄現(xiàn)有的黃金商圈資源，草率與相關(guān)方解約，直接損失業(yè)績(jī)利潤(rùn)和口碑，金融信用降低。二是投入巨額債務(wù)推倒重建，卻延續(xù)調(diào)改不力的舊疾，拿不出讓主控方驚喜的經(jīng)營(yíng)方案，對(duì)比其它渠道高價(jià)值項(xiàng)目之后，很可能直接被新的戰(zhàn)略項(xiàng)目替換，無(wú)法復(fù)興煥新、回到零售賽道。

其三、盈利能力全面惡化。由于經(jīng)營(yíng)拯救行動(dòng)遲緩，在銷售業(yè)績(jī)和收益下降的同時(shí)，非營(yíng)業(yè)性成本持續(xù)增加，表現(xiàn)在幾方面：一是業(yè)務(wù)部門弱化無(wú)力，賣場(chǎng)銷售商品及服務(wù)項(xiàng)目缺少獨(dú)特價(jià)值，一成不變的折扣促銷，在非契約合作模式不變的前提下，銷售毛利連續(xù)走低，這是盈利能力惡化的根源。二是管理費(fèi)用持續(xù)增長(zhǎng)，人為行政和非業(yè)務(wù)活動(dòng)不斷增加，加上能源系統(tǒng)漲價(jià)，盈虧難以平衡。三是隨著審計(jì)監(jiān)管越來(lái)越規(guī)范，其它獲利調(diào)帳手段逐漸用盡。四是預(yù)付卡風(fēng)險(xiǎn)推高，沉淀短期流動(dòng)資金越來(lái)越少，加上違約失信企業(yè)案例刺激，曾經(jīng)的轉(zhuǎn)移支付、短期拆借理財(cái)增益的辦法已經(jīng)失靈。

其四、財(cái)務(wù)收益連續(xù)虧損。經(jīng)過近5年的沖擊，很多傳統(tǒng)體制百貨店收益處于盈虧邊緣或者虧損狀態(tài)，有的百貨店虧損4年以上，且虧損幅度在擴(kuò)大。按照契約化經(jīng)營(yíng)機(jī)制評(píng)估，這些店鋪已經(jīng)失去存在的必要。即使在特定體制下，在失去其它渠道輸血、或者輸血管道被迫斷開的情況下，店鋪已經(jīng)被玩成了主控方的累贅。

上述現(xiàn)象不是單店問題，而是傳統(tǒng)體制百貨店價(jià)值體系落后于時(shí)代新需求的結(jié)果，從決策到運(yùn)營(yíng)、從商品到服務(wù)、從線上到線下，呈現(xiàn)全方位系統(tǒng)衰退。

2、業(yè)績(jī)下滑是表象，根源在體制

對(duì)于傳統(tǒng)體制百貨店的業(yè)績(jī)下滑，業(yè)內(nèi)坊間有很多分析歸因，比如運(yùn)營(yíng)模式老化、商品同質(zhì)化、建筑場(chǎng)景陳舊等。其實(shí)，消費(fèi)者不買、業(yè)績(jī)下降的表象，直接原因是營(yíng)銷模式落伍，深層原因在人、在人為體制。

比如，一個(gè)高峰時(shí)期業(yè)績(jī)達(dá)到80億元規(guī)模的企業(yè)，不到一個(gè)長(zhǎng)周期便將業(yè)績(jī)搞到20億元，在常規(guī)震蕩波動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境中，僅僅用外部因素來(lái)解析是很難的，假如從外部沖擊與運(yùn)營(yíng)失敗疊加角度，審視特定人構(gòu)建的體制價(jià)值，可能更有說(shuō)服力。

其一、外部出現(xiàn)四大沖擊。經(jīng)過疫情特殊時(shí)期的強(qiáng)化訓(xùn)練，大眾社會(huì)行為出現(xiàn)徹底轉(zhuǎn)變。一是消費(fèi)行為方式從單一賣方轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方、從單一渠道增加為全渠道，從看單付錢轉(zhuǎn)變?yōu)檎鐒e適配，傳統(tǒng)體制百貨店單向賣場(chǎng)模式被切割、從原有的消費(fèi)客群行為中分離出去。

二是30歲以下的Z世代青年，習(xí)慣于數(shù)字化平臺(tái)選擇消費(fèi)，優(yōu)選出快捷、有趣、悅己的新評(píng)價(jià)系統(tǒng)，排除了傳統(tǒng)體制百貨店的古老價(jià)值。調(diào)查顯示，Z世代購(gòu)買主力自主到百貨店購(gòu)買率不足20%，正所謂故人別去、新人不來(lái)。

三是商圈競(jìng)爭(zhēng)格局重構(gòu)，新建購(gòu)物中心普遍強(qiáng)調(diào)一站式生活化娛樂消費(fèi)，替代或顛覆傳統(tǒng)百貨店購(gòu)物主導(dǎo)的運(yùn)營(yíng)模式。近4年來(lái)新興購(gòu)物中心的單純購(gòu)物經(jīng)營(yíng)比例在30%左右，與傳統(tǒng)百貨店近70%的購(gòu)物經(jīng)營(yíng)比例相反。

四是房地產(chǎn)崩盤和靈活就業(yè)大軍暴增，推高大眾安全健康消費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)，儲(chǔ)蓄養(yǎng)老養(yǎng)生的價(jià)值觀直接限制百貨店的光顧率。以往依靠預(yù)付卡等轉(zhuǎn)移消費(fèi)、贈(zèng)禮券等替代消費(fèi)、預(yù)期定制等提前消費(fèi)，總體上消失了。

其二、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、信用失能。從內(nèi)部治理維度看，一是戰(zhàn)略決策變革滯后。主控方任命的特定決策者，服務(wù)對(duì)象主要是上級(jí)，對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)多數(shù)依賴傳統(tǒng)習(xí)慣，對(duì)消費(fèi)升級(jí)無(wú)感，對(duì)經(jīng)營(yíng)調(diào)整缺少專業(yè)路線圖，引入部分新式功能，但缺乏稀缺性元素，客流不增反降，徒增運(yùn)營(yíng)成本。其動(dòng)因在于，要么不懂業(yè)務(wù)，要么心不在焉。

二是隨意行事、運(yùn)營(yíng)效率低下。在招商采購(gòu)業(yè)務(wù)核心環(huán)節(jié)，繼續(xù)沿用聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)為主的傳統(tǒng)模式，控制品牌、放棄價(jià)值，堅(jiān)守業(yè)務(wù)契約之外的默契合作模式，合同外條款盛行，導(dǎo)致租賃糾紛難解。

三是隨意操作資金鏈，消費(fèi)市場(chǎng)下降時(shí)期，企業(yè)本應(yīng)開源節(jié)流、提高內(nèi)生式經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，設(shè)法加快資金周轉(zhuǎn)，贏得信用支持，如果依靠江湖規(guī)制隨意操作，利用其它平臺(tái)騰挪資金，營(yíng)造賬面人氣，那么在規(guī)范化的審計(jì)機(jī)制面前，勢(shì)必會(huì)失去信用。

其三、不思進(jìn)取，喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力。一是前端服務(wù)質(zhì)量下降，很多企業(yè)放棄定期服務(wù)測(cè)評(píng)、編造服務(wù)滿意度結(jié)果，同時(shí)阻礙外部橫向監(jiān)督管理，自動(dòng)擱置了服務(wù)提升的機(jī)會(huì)。本來(lái)，服務(wù)機(jī)制需要授權(quán)、流程、CRM、測(cè)評(píng)、激勵(lì)五個(gè)因素匹配推進(jìn)，不能一頭熱、簡(jiǎn)單憑借訓(xùn)練一線員工提升服務(wù)質(zhì)量。

二是經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目組合競(jìng)爭(zhēng)力丟失，如果用社區(qū)生活中心價(jià)值線衡量，多數(shù)品牌的商品價(jià)格虛高，而且缺少社區(qū)文化共享內(nèi)容，居民不買賬；如果用中高端百貨價(jià)值線衡量，多數(shù)品牌屬于人情世故產(chǎn)物，沒有特性附加價(jià)值，高質(zhì)量消費(fèi)客群看不上。這種模棱兩可的人情操作，找不到邀約會(huì)員到店的理由，原有的一些競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)過境遷，越來(lái)越多的表?yè)P(yáng)式會(huì)議無(wú)法反省提升。

三是受業(yè)務(wù)渠道干預(yù)、決策者動(dòng)力影響，多數(shù)企業(yè)落后于數(shù)字化應(yīng)用進(jìn)程，如何定義本企業(yè)的數(shù)字化、如何引進(jìn)數(shù)字化技術(shù)，到底是采用內(nèi)制式還是外委式技術(shù)合作等等，多年來(lái)沒有找到答案，一些企業(yè)為此投入大量資金反而越來(lái)越落后。

其四、體制約束、鉗制運(yùn)營(yíng)活力。一是很多企業(yè)一人說(shuō)了算，充滿帝王感，層層傳導(dǎo)到下級(jí)部門有樣學(xué)樣，相關(guān)者不得不臣服應(yīng)對(duì)。很多企業(yè)不許對(duì)外發(fā)聲、不許議論是非。有的企業(yè)出現(xiàn)問題，沒等公關(guān)、法務(wù)等部門吭氣，老板自己先在平臺(tái)冒泡發(fā)聲，看不出規(guī)制、程序。

二是缺乏有效的授權(quán)機(jī)制、重復(fù)操作過多。以前說(shuō)限額項(xiàng)目上報(bào)審批，后來(lái)改為所有批單均要上報(bào)；以前說(shuō)有了電子版本不需要書面上報(bào)，后來(lái)改為電子版本、書面報(bào)告都要上報(bào)，一件事起碼要做兩遍。由此導(dǎo)致部門崗職越分越細(xì)、員工越來(lái)越多、能簡(jiǎn)明解決問題的崗位越來(lái)越少。

三是審批環(huán)節(jié)越來(lái)越多，有的企業(yè)店面招商、改造文件要經(jīng)過部門、門店、企業(yè)、主控部門、地方管轄等多重審批，以前一個(gè)月能做好的事情，演變到需要6個(gè)月以上，由于拖延超過季節(jié)經(jīng)營(yíng)周期，等到項(xiàng)目文件通過審批時(shí)，品牌方已經(jīng)放棄合作了。

四是違背契約精神，主管部門沒有容錯(cuò)機(jī)制，在預(yù)算階段設(shè)定的考核指標(biāo)只能增、不能降，當(dāng)期考核結(jié)果兌現(xiàn)時(shí)，下降重罰、增長(zhǎng)輕獎(jiǎng)，人脈充裕者，無(wú)論增降一路激勵(lì)晉級(jí)。為此有的企業(yè)不得不調(diào)賬，明明當(dāng)期完成指標(biāo)，卻與合作方協(xié)商，延到下期入賬，有的明知道完不成任務(wù)，逼迫某些合作方買單保命。

就這樣，偏重對(duì)上負(fù)責(zé)、對(duì)授權(quán)角色負(fù)責(zé)，勢(shì)必忽略為消費(fèi)者價(jià)值負(fù)責(zé)，基于市場(chǎng)開放時(shí)期積累的買賣雙方契約效應(yīng)、品牌感召力正在解體。

3、抓住4點(diǎn)，打造徹底的契約化機(jī)制

傳統(tǒng)體制百貨店的變革出路在哪里？是賣場(chǎng)調(diào)改嗎？

不是。實(shí)踐證明，著力于運(yùn)營(yíng)端調(diào)改的店鋪，在取得短期起色后再度消沉，基本不成功。以某樣本企業(yè)店鋪為例，運(yùn)營(yíng)問題有五點(diǎn)：一是商品質(zhì)量不穩(wěn)定，促銷過季斷碼商品時(shí)，存在與品牌標(biāo)注材質(zhì)、成分特性不一致問題，客訴較多；二是庫(kù)存管理失序，接納不同渠道商品，存在標(biāo)簽與實(shí)物不符、尺碼不全、標(biāo)價(jià)與機(jī)內(nèi)系統(tǒng)不一致等問題，引發(fā)貨不對(duì)板的投訴；三是聯(lián)營(yíng)與租戶服務(wù)政策不一致，退換貨政策有區(qū)別，員工面對(duì)顧客質(zhì)疑有口難辯；四是至今仍然存在黃牛問題，與企業(yè)內(nèi)部勾結(jié)干擾正常秩序，影響聲譽(yù)；五是數(shù)字化轉(zhuǎn)型遲緩，小程序等網(wǎng)絡(luò)下單、店鋪?zhàn)蕴岬姆⻊?wù)流程不完善，系統(tǒng)故障頻發(fā)，利用率很低。這些問題并不是賣場(chǎng)調(diào)改就可以解決，決定店鋪臉面是否漂亮的，是大腦機(jī)制。

傳統(tǒng)體制百貨的變革出路，需要多維推進(jìn)，“重構(gòu)契約機(jī)制、放開授權(quán)經(jīng)營(yíng)、自尋贏利模式、激勵(lì)人才成長(zhǎng)”，打破行政化束縛與傳統(tǒng)利益渠道，真正找到“以消費(fèi)者價(jià)值為核心”的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)脈絡(luò)。起碼要做好以下幾項(xiàng)工作：

其一、把握大局，放開經(jīng)營(yíng)。主控機(jī)構(gòu)應(yīng)抓大放小，在授權(quán)審批方面，把握戰(zhàn)略方向、剝離百貨店原有的行政掛靠機(jī)制，將經(jīng)營(yíng)權(quán)徹底下放給契約化經(jīng)營(yíng)主體。在監(jiān)督指導(dǎo)方面，要堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，取消行政任命制，嚴(yán)禁變相行政指派雙重角色人格操作企業(yè)，杜絕隨意干預(yù)，敬畏契約化合作的信用底線。剔除“決策慢、管得死、江湖化”的病灶。

其二、一店一策，自主贏利。百貨店決策者要放水養(yǎng)魚，通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資擴(kuò)股方式，引入有活力的商業(yè)資本力量，讓投資方、管理層與企業(yè)收益彼此綁定，淘汰現(xiàn)有角色分裂的決策機(jī)制，以對(duì)賭經(jīng)營(yíng)契約協(xié)議為準(zhǔn)，解除、減少審核環(huán)節(jié)，審批流程壓縮在“經(jīng)營(yíng)層→董事會(huì)”兩級(jí)，響應(yīng)時(shí)間從數(shù)月縮短至3-7天，企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化合規(guī)監(jiān)督機(jī)制，投資方、行業(yè)專家、社區(qū)代表均有決策參與權(quán)和發(fā)言權(quán)，選舉更替決策者，杜絕花式“一言堂”，確保決策行為真正圍繞市場(chǎng)和社區(qū)公益需求展開，加強(qiáng)業(yè)績(jī)與收益、質(zhì)量與創(chuàng)新的測(cè)評(píng)，提高運(yùn)營(yíng)效率。

其三、打造真實(shí)的經(jīng)營(yíng)主體，傳統(tǒng)體制百貨店要從“半市場(chǎng)化+半行政化”、“資源對(duì)接的二房東”的模糊角色，轉(zhuǎn)向清醒的“自主運(yùn)營(yíng)的商業(yè)主體”，構(gòu)建“自營(yíng)+聯(lián)營(yíng)+租賃”混合生態(tài)體系，優(yōu)先策劃店鋪所在區(qū)域的剛需品類、項(xiàng)目，廢除“關(guān)系招商、資歷優(yōu)先”隱形利益鏈，下沉渠道采購(gòu)權(quán)、定價(jià)權(quán)、問題解決權(quán)，分階段解決“商品無(wú)差異、定價(jià)無(wú)優(yōu)勢(shì)、運(yùn)營(yíng)無(wú)靈魂”的頑癥。作為監(jiān)督保障機(jī)制，要對(duì)應(yīng)建立多維度績(jī)效考核機(jī)制，對(duì)于高價(jià)值經(jīng)營(yíng)類、社區(qū)服務(wù)類、變革轉(zhuǎn)型類分別設(shè)定權(quán)重指標(biāo)，系統(tǒng)化推進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。

其四、依法合規(guī)，防范風(fēng)險(xiǎn)。規(guī)范企業(yè)資產(chǎn)評(píng)估、職工就業(yè)、環(huán)境保護(hù)等社會(huì)責(zé)任評(píng)價(jià)機(jī)制，依法依規(guī)處理員工就業(yè)權(quán)益，最大限度地剝離企業(yè)及百貨店承擔(dān)的行政、維穩(wěn)等非經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目任務(wù)，與屬地相關(guān)方合作，將非主力經(jīng)營(yíng)區(qū)域、場(chǎng)外活動(dòng)區(qū)開發(fā)為文化共建合作空間，開設(shè)私域圈群等適配的社區(qū)專屬數(shù)字化平臺(tái)，適度建立社區(qū)食堂、養(yǎng)老服務(wù)站、大院專場(chǎng)、寵物友好、親子互動(dòng)等“公共客廳”，以市場(chǎng)效率為準(zhǔn)，兼顧社會(huì)公益責(zé)任。

寫在最后

包括縣城級(jí)店鋪在內(nèi)，全國(guó)大約有數(shù)千家標(biāo)為百貨店的店鋪，多數(shù)沿用傳統(tǒng)體制經(jīng)營(yíng)機(jī)制，有很多店鋪還保留著10年前、甚至20年前的樣貌，展現(xiàn)出商業(yè)生態(tài)多樣化。

顯著的區(qū)域差異化，顯示出不同的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力、不同的戰(zhàn)略突破機(jī)會(huì)，但是從未來(lái)型契約化發(fā)展的大局考慮，大家普遍面臨消費(fèi)階層分化、補(bǔ)貼扶持銳減、運(yùn)營(yíng)成本續(xù)增的難題，而破解難題的關(guān)鍵不能等待外部市場(chǎng)滿足自己，必須在內(nèi)部實(shí)施徹底的契約化體制再造，否則，未來(lái)3至5年大概率迎來(lái)關(guān)停、分解、轉(zhuǎn)賣的高發(fā)期。