出品/聯(lián)商專欄

撰文/古德民君

傳統(tǒng)商超正經(jīng)歷一場規(guī)�？涨暗男袠I(yè)洗牌。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2025年全國大型超市閉店數(shù)量832家，其中永輝超市一家就關(guān)閉了381家門店，閉店直接導(dǎo)致營業(yè)收入和利潤下降，預(yù)計虧損21.4億元。這場閉店潮并非行業(yè)的終結(jié)，而是一場深刻轉(zhuǎn)型的開始，標(biāo)志著傳統(tǒng)零售模式從規(guī)模擴(kuò)張向價值創(chuàng)造的歷史性轉(zhuǎn)折。

01

閉店潮：舊模式的終結(jié)與新周期的開啟

傳統(tǒng)大賣場模式的困境是結(jié)構(gòu)性的。動輒上萬平米的大型門店承受著租金、人力和能耗的巨大壓力，許多運(yùn)營超過15年的老店在租約到期后無法承受續(xù)租成本而選擇關(guān)閉。與此同時，傳統(tǒng)商超“一站式購齊”的核心優(yōu)勢正在被新興渠道瓦解。電商平臺的品類豐富性與價格透明度、即時零售“30分鐘送達(dá)”的極致便利、倉儲會員店的精選商品與體驗式消費(fèi)，分別從不同維度解構(gòu)著傳統(tǒng)商超的存在價值。

消費(fèi)習(xí)慣的變遷進(jìn)一步加速了這一進(jìn)程。2025年全國網(wǎng)上零售額同比增長8.6%，顯著高于線下增速。消費(fèi)者不再將周末大采購視為必要，而是傾向于隨時隨地的碎片化購物。這種變化不僅改變了購買頻率，也重塑了消費(fèi)者對零售空間的期待，他們尋求的不再是商品堆積，而是購物體驗、情感連接與生活方式的呈現(xiàn)。

02

轉(zhuǎn)型路徑：四大方向的戰(zhàn)略分化

面對生存危機(jī)，傳統(tǒng)商超并未坐以待斃，而是沿著四條主要路徑展開了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，形成了一幅多元化的行業(yè)自救圖景。

“做小做精”的社區(qū)化與專業(yè)化轉(zhuǎn)型成為最直接的應(yīng)對策略。盒馬將主力業(yè)態(tài)明確劃分為中高端體驗的“盒馬鮮生”與硬折扣社區(qū)店“超盒算NB”；奧樂齊計劃在2026年將門店數(shù)突破100家。這種轉(zhuǎn)型的核心邏輯是通過縮小單店規(guī)模降低運(yùn)營成本，通過貼近社區(qū)提高消費(fèi)頻次，通過精準(zhǔn)定位滿足特定客群需求。

“胖東來模式”的服務(wù)與商品重塑提供了另一種轉(zhuǎn)型思路。永輝計劃2026年投入31.4億元對超200家門店進(jìn)行調(diào)改，學(xué)習(xí)胖東來的極致服務(wù)與商品運(yùn)營理念。數(shù)據(jù)顯示，2025年前三季度，調(diào)改滿6個月的47家門店月坪效達(dá)到3295元/平方米，毛利率提升至22%。步步高、物美等企業(yè)也紛紛加入這一學(xué)習(xí)行列。

數(shù)字化與AI技術(shù)的深度應(yīng)用正在重構(gòu)零售效率。重慶百貨應(yīng)用AI補(bǔ)貨系統(tǒng)，將缺貨率從26%降至2%；物美使用AI出清系統(tǒng)動態(tài)管理生鮮折扣；永輝超市通過自助收銀設(shè)備在高峰時段將收銀效率提升40%。這些技術(shù)應(yīng)用標(biāo)志著行業(yè)競爭從“流量競賽”轉(zhuǎn)向“效率競賽”，技術(shù)不再是被動的輔助工具，而是成為零售運(yùn)營的核心競爭力。

自有品牌與供應(yīng)鏈重構(gòu)則是建立差異化優(yōu)勢的根本途徑。奧樂齊自有品牌占比超90%，牢牢掌握定價權(quán)與商品獨(dú)特性；盒馬計劃將“超盒算NB”自有品牌占比提升至超60%；永輝在調(diào)改中大力推出自有品牌新品。這種轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是通過縮短供應(yīng)鏈、深入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，創(chuàng)造傳統(tǒng)聯(lián)營模式無法提供的商品價值與利潤空間。

03

轉(zhuǎn)型深層邏輯：從“形似”到“神似”的價值重塑

傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型實踐揭示了一個深層規(guī)律，成功的轉(zhuǎn)型不是表面模仿，而是系統(tǒng)重構(gòu)。許多企業(yè)學(xué)習(xí)胖東來只學(xué)了陳列和服務(wù)話術(shù)，卻沒有建立與之匹配的員工激勵與供應(yīng)鏈體系，導(dǎo)致“形似神不似”。胖東來的真正核心在于構(gòu)建了“員工—顧客—企業(yè)”的價值共生體系。高薪酬激發(fā)員工真誠服務(wù)，真誠服務(wù)創(chuàng)造顧客體驗，顧客體驗帶來企業(yè)回報，形成良性循環(huán)。

轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)必須面對不可避免的“陣痛期”。永輝超市2025年因閉店和調(diào)改一次性損失超11億元，公司預(yù)計歸母凈利潤虧損21.4億元。這種短期陣痛是行業(yè)轉(zhuǎn)型的必然成本，但也是對未來健康的必要投資。關(guān)鍵在于，企業(yè)需要有清晰的戰(zhàn)略定力，將資源集中投入能夠構(gòu)建長期競爭力的領(lǐng)域。

04

行業(yè)未來：從規(guī)模導(dǎo)向到價值導(dǎo)向的生態(tài)重構(gòu)

隨著2026年的到來，商超行業(yè)的轉(zhuǎn)型將進(jìn)入深水區(qū)。永輝超市預(yù)計，2026年因閉店和調(diào)改對稅前利潤的影響將從2025年的11.74億元大幅降至1.70億元，這預(yù)示著最劇烈的調(diào)整階段可能正在過去，行業(yè)將進(jìn)入新模式鞏固與優(yōu)化期。

未來的零售市場將呈現(xiàn)更加多元的生態(tài)格局。區(qū)域型企業(yè)可能沿著胖東來路徑深耕本地市場，建立深厚的情感聯(lián)結(jié)；全國性連鎖可能通過“大店+社區(qū)店”的組合策略覆蓋不同場景；硬折扣店則可能憑借極致效率搶占價格敏感客群。無論哪種模式，成功的關(guān)鍵都在于找到自身價值定位，并圍繞這一定位構(gòu)建全方位的運(yùn)營體系。

傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上是從“規(guī)模導(dǎo)向”到“價值導(dǎo)向”的徹底轉(zhuǎn)變。這意味著企業(yè)需要重新回答一些根本性問題：為目標(biāo)客群創(chuàng)造什么獨(dú)特價值？如何構(gòu)建難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢？怎樣在數(shù)字化時代保持人性化溫度？

寫在最后

閉店潮不是傳統(tǒng)商超的終結(jié)，而是行業(yè)進(jìn)化的催化劑。800多家門店的關(guān)閉，關(guān)閉的是一種過時的零售形態(tài)，開啟的是一場全方位的價值重塑。這場轉(zhuǎn)型的核心邏輯十分清晰，從追求規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向創(chuàng)造用戶價值，從價格競爭轉(zhuǎn)向價值競爭，從商品搬運(yùn)轉(zhuǎn)向生活方式構(gòu)建。

未來的零售圖景中，成功的商超將不再是商品最多的場所，而是最懂消費(fèi)者、最能創(chuàng)造情感連接、最有效率的生活解決方案提供者。傳統(tǒng)商超的突圍之路，恰恰是中國零售業(yè)從粗放增長走向精致運(yùn)營的縮影，也是消費(fèi)升級背景下商業(yè)價值重新定義的過程。閉店只是表象，轉(zhuǎn)型才是本質(zhì)；規(guī)模只是過去，價值才是未來。