出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

1月23日，美團(tuán)旗下自營品牌小象超市的全國第二家、華東首家線下大店，正式落子浙江寧波鄞州核心商圈。此時，距離其北京全國首店開業(yè)，僅過去一個月有余。

據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年中國生鮮市場規(guī)模已達(dá)到2.4萬億元，預(yù)計到2031年將達(dá)到4.8萬億元，年均復(fù)合增長率達(dá)到14%。在生鮮零售這個公認(rèn)難做的賽道，美團(tuán)正以罕見的速度，從純線上的即時零售平臺，邁向線上線下融合的深水區(qū)，直接進(jìn)入盒馬、山姆等巨頭盤踞的核心戰(zhàn)場。

一、為何擴(kuò)張

從小象超市此次開城的速度與選址，能明顯感受到一種緊迫感。這背后，是美團(tuán)業(yè)務(wù)邏輯的深刻演變。

過去一年，本地生活領(lǐng)域的競爭版圖發(fā)生了遠(yuǎn)超以往的劇烈變化。美團(tuán)最為核心的外賣業(yè)務(wù)，其賴以生存的流量底盤與用戶心智，正遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。

競爭對手以全新的游戲規(guī)則強(qiáng)勢入場，不僅動搖了市場份額的穩(wěn)定性，更深層次的是，它沖擊了美團(tuán)“高頻業(yè)務(wù)引流，低頻高毛利業(yè)務(wù)變現(xiàn)”這一根本商業(yè)模式的運行基礎(chǔ)。當(dāng)最主要的流量引擎面臨功率波動時，尋找和建設(shè)新的、更穩(wěn)定的流量入口與增長引擎，就從一個戰(zhàn)略選項變成了生存與發(fā)展的緊迫命題。

生鮮日雜，這個與外賣同樣高頻、剛需，且直接關(guān)乎家庭日常生活的賽道，其戰(zhàn)略地位被內(nèi)部提到了前所未有的高度。它不再是外賣業(yè)務(wù)的一個補(bǔ)充或延伸，而是被期待成為下一代平臺級的流量支柱。

根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院的數(shù)據(jù)，2025年大型連鎖超市生鮮銷售額達(dá)到1.2萬億元，社區(qū)生鮮便利店銷售額達(dá)到4000億元，兩者合計占據(jù)生鮮市場60%以上的份額。

小象超市從線上隱秘的“云倉”走向開闊明亮的線下大店，戰(zhàn)略意圖正在于此——它要構(gòu)建一個更立體、更貼近家庭計劃性消費與周末沉浸式購物場景的實體入口。這個入口不僅能承接線上難以完全滿足的消費需求，更能以具象化的品牌空間抵御純線上流量的波動，為公司開辟一條堅實的新增長曲線。

更深層的原因，在于整個零售行業(yè)競爭范式的徹底轉(zhuǎn)變。單純的線上配送效率比拼，已成為基礎(chǔ)的入場券，而不再構(gòu)成決定性的壁壘。

未來的競爭，是線下體驗的感染力、商品差異化的硬實力與全渠道無縫協(xié)同能力的綜合較量。無論是山姆以會員制為核心的倉儲式尋寶體驗，還是盒馬將“餐飲化”做到極致的場景創(chuàng)新，都反復(fù)證明了一個事實：線下物理空間所提供的“即看即得即體驗”的復(fù)合價值，是任何屏幕與30分鐘送達(dá)都無法完全替代的。

小象超市開設(shè)大店，可以視為美團(tuán)一次關(guān)鍵的、必須完成的“補(bǔ)課”——它標(biāo)志著美團(tuán)不再滿足于只做那個最高效的“配送渠道”，而是決心躬身入局，要成為一個擁有自主商品定義能力、鮮明品牌感知和完整體驗價值的“零售品牌”。

線下大店，正是承載這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心載體與試驗場。在這里，美團(tuán)能夠集中展示其商品開發(fā)能力，尤其是被視為利潤核心與差異化關(guān)鍵的、占比可達(dá)30%-40%的自有品牌矩陣。

它也是一個巨大的市場反應(yīng)測試室，每一個貨架的動線、每一款新品的銷量，都是最直觀的消費者投票。更重要的是，這里是構(gòu)建用戶品牌心智不可替代的陣地，讓“小象”從一個APP圖標(biāo)，變成一個可感、可逛、可信任的社區(qū)伙伴。

與此同時，面對一個公認(rèn)即將突破萬億規(guī)模的即時零售市場，美團(tuán)正試圖通過“線下大店+前置倉網(wǎng)絡(luò)”的復(fù)合模式，將其全球領(lǐng)先的即時配送能力，與實體商品的供應(yīng)鏈深度整合、相互賦能，旨在編織一張覆蓋更密、韌性更強(qiáng)、體驗更完整的零售網(wǎng)絡(luò)。

其長遠(yuǎn)目的，正是為了參與并定義下一個階段的行業(yè)競爭規(guī)則，而非僅僅遵循舊有的玩法。

二、布局深意

選擇寧波作為挺進(jìn)華東的首站，美團(tuán)的這一布局，細(xì)看之下頗有一番深意。這步棋，不像是簡單的地域擴(kuò)張，更像是一場深思熟慮后、主動選擇的“壓力測試”。

如今的華東，尤其是以上海為龍頭的長三角地區(qū)，早已超越了一般意義上的“市場”，它儼然成為了中國零售業(yè)創(chuàng)新與競爭密度最高的“終極斗獸場”。在這里，每一寸商業(yè)土壤都經(jīng)過充分開墾，每一個消費分層都已被精耕細(xì)作。

阿里的盒馬鮮生在此深耕多年，不僅以“大店+前置倉”的模式構(gòu)建了立體防線，更通過盒馬X會員店、盒馬奧萊等多業(yè)態(tài)編織了綿密的網(wǎng)絡(luò)，其對本地消費者口味的把握與供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，已建立起深厚的護(hù)城河。

沃爾瑪旗下的山姆會員店，則憑借其獨特的會員制與全球選品，在高端家庭市場占據(jù)了難以撼動的心智，其密集的云倉網(wǎng)絡(luò)，正將“一小時達(dá)”的服務(wù)半徑不斷縮小，擠壓著即時零售的空間。此外，京東七鮮也在持續(xù)加碼，試圖分一杯羹。

根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)，2025年中國線上生鮮市場規(guī)模達(dá)到6000億元，同比增長15%。選擇在這樣一個巨頭環(huán)伺、規(guī)則成熟、消費者見識廣博的區(qū)域落子，無異于放棄側(cè)翼迂回，直接投身一場正面交鋒。這既彰顯了勇氣，更透露出一種戰(zhàn)略自信——美團(tuán)似乎認(rèn)為，其手中的牌，足以在這張高規(guī)格的牌桌上參與角逐。

對于美團(tuán)而言，在華東的成功，其象征意義與實戰(zhàn)價值遠(yuǎn)超開拓一個單一城市。若能在這片公認(rèn)的“高地”驗證其線下大店的盈利模型、跑通一套適配高消費力市場的供應(yīng)鏈與運營標(biāo)準(zhǔn)，其意義將是里程碑式的。

這意味著一套經(jīng)過嚴(yán)苛市場檢驗的、可復(fù)制的“系統(tǒng)”得以確立。擁有了這套系統(tǒng)，美團(tuán)便相當(dāng)于獲得了適配全國絕大多數(shù)主流消費市場的基礎(chǔ)能力與通行證，后續(xù)向其他區(qū)域的擴(kuò)張，將能大幅降低試錯成本與時間成本。

這是一種典型的“高地練兵”策略：在最強(qiáng)對手的主場鍛煉隊伍、打磨產(chǎn)品，一旦站穩(wěn)腳跟，其經(jīng)驗與模型便具備了更強(qiáng)的普適性與競爭力。寧波店面積超過5000平方米，較北京首店進(jìn)一步升級，選品強(qiáng)調(diào)“全球臻品嚴(yán)選”，這本身就是一個強(qiáng)烈的信號——美團(tuán)并非小打小鬧地試水，而是決心以主流玩家的規(guī)格和姿態(tài)，參與到這場品質(zhì)零售的持久戰(zhàn)中。

這套線下大店的打法，需要放在美團(tuán)整體的零售棋局中觀察，才能看清其全貌。

它與美團(tuán)旗下另一個迅猛發(fā)展的品牌“快樂猴”硬折扣超市，形成了清晰的“雙線作戰(zhàn)”格局。前者，即小象超市，錨定的是追求品質(zhì)、體驗與即時服務(wù)的中高端家庭市場；后者，“快樂猴”，則主打極致性價比，切入社區(qū)日常的廉價生鮮與標(biāo)品市場。

這一高一低的組合拳，并非美團(tuán)獨創(chuàng)，它幾乎是當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)巨頭布局實體零售的“標(biāo)準(zhǔn)動作”：阿里旗下有盒馬鮮生與超盒算NB，京東旗下有七鮮超市與京東折扣超市。

單一業(yè)態(tài)已無法通吃廣闊而分層復(fù)雜的中國消費市場。用多品牌、多業(yè)態(tài)精準(zhǔn)覆蓋不同消費能力與場景的用戶層級，構(gòu)建生態(tài)化的零售矩陣，成為巨頭們不約而同的選擇。美團(tuán)也不例外，它正試圖通過“小象”與“快樂猴”這兩枚棋子，在棋盤上圍出更大的實地。

然而，開城只是第一步。生鮮零售非常吃本地化的供應(yīng)鏈與精細(xì)化的運營管理。中國不同區(qū)域市場的飲食習(xí)慣、消費偏好存在顯著差異，想用一套商品打全國市場幾無可能。

對于新進(jìn)入者小象超市而言，如何快速理解并適配寧波本地家庭的“廚房需求”，建立起高效、精準(zhǔn)的本地化供應(yīng)鏈，是比開店更艱巨的挑戰(zhàn)。線下大店的連鎖化管理，包括現(xiàn)場服務(wù)、損耗控制、體驗一致性等，對于以線上運營見長的美團(tuán)來說，也是一門需要從頭積累的新課程。

因此，寧波之于小象，不僅是一個新的營業(yè)地點，更是一個全方位的試煉場。在這里，考驗的不僅是美團(tuán)的資本與決心，更是其深入線下肌理的學(xué)習(xí)能力、本地化運營的柔韌性，以及將互聯(lián)網(wǎng)效率優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為實體零售持久競爭力的真實本領(lǐng)。

三、挑戰(zhàn)與可能

作為后來者，小象超市闖入一個成熟市場，其優(yōu)勢與挑戰(zhàn)都相當(dāng)明顯。

它的優(yōu)勢在于背靠美團(tuán)這個超級平臺。巨大的線上流量可以為其線下門店提供初期的客流支撐，實現(xiàn)低成本的用戶轉(zhuǎn)化。

美團(tuán)沉淀的海量消費數(shù)據(jù)，也能為線下選品、促銷提供更精準(zhǔn)的指導(dǎo)，這是純線下起家的零售商難以具備的能力。更重要的是，其刻在組織基因里的即時配送與效率運營能力，如果能成功嫁接到線下復(fù)雜的倉儲管理與供應(yīng)鏈協(xié)同中，可能形成獨特的運營效率優(yōu)勢。

但它的挑戰(zhàn)也同樣直接。首要的是商品力的長期建設(shè)。與深耕多年、已建立起強(qiáng)大全球直采網(wǎng)絡(luò)和成熟自有品牌體系的盒馬、山姆相比，小象在供應(yīng)鏈的深度與獨家商品開發(fā)上，仍需漫長的時間積淀。能否持續(xù)推出吸引消費者反復(fù)購買的“拳頭商品”，是其生存的根本。

其次，是如何實現(xiàn)線上線下真正的“一體化”，而非“兩張皮”。理想的“店倉一體”模式，需要完美的系統(tǒng)支持與運營磨合，以平衡店內(nèi)購物體驗與線上訂單分揀效率，實現(xiàn)動態(tài)的庫存同步。這考驗著美團(tuán)的技術(shù)中臺與地面運營團(tuán)隊的協(xié)同能力。

更深遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)，在于跨區(qū)域規(guī)�；Ｐ偷尿炞C。單店的成功可以通過資源傾斜實現(xiàn)，但能否將其成功模式，在口味、供應(yīng)鏈、競爭環(huán)境迥異的多個城市進(jìn)行有效復(fù)制，并最終實現(xiàn)整體盈利，是衡量這套戰(zhàn)略成敗的終極標(biāo)尺。

生鮮零售毛利率薄，線下大店成本高昂，加上激烈的競爭導(dǎo)致的營銷投入，這條道路對資金的消耗將是巨大的。美團(tuán)能否承受住可能漫長的投入期，并在過程中持續(xù)優(yōu)化模型、提升效率，是市場持續(xù)關(guān)注的焦點。

縱觀全局，小象超市的快速擴(kuò)張，是美團(tuán)在當(dāng)下競爭環(huán)境中做出的一次主動出擊。它試圖將線上積累的流量、數(shù)據(jù)與技術(shù)優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化為線下零售的資產(chǎn)與壁壘。

寫在最后

小象超市以月余一城的速度開城寧波，是一場典型的互聯(lián)網(wǎng)式進(jìn)攻，更是一次不容有失的戰(zhàn)略押注。反映美團(tuán)在核心腹地受擠壓時，急于開辟第二戰(zhàn)場、重構(gòu)增長邏輯的迫切感。

美團(tuán)能否將其刻在基因里的線上效率與數(shù)據(jù)能力，扎實地轉(zhuǎn)化為線下持久的商品力、本地化的運營力以及線上線下無縫融合的協(xié)同力，這將是一個重難點。在華東這個最殘酷的“斗獸場”，它需要證明自己不僅能“快”，更能“穩(wěn)”；不僅能“開店”，更能“盈利”。

故事的高潮，還在后頭。