出品/聯(lián)商專欄

撰文/周半仙

編輯/吳憂

海底撈開賣“鮮作糖水”了！繼牛肉工坊、海鮮工坊、羊肉工坊、菌菇工坊之后，海底撈在“甜品賽道”再落一子。

2026年1月21日，全國首家海底撈糖水鋪在上海虹橋南豐城以“店中店”形式正式開業(yè)。這家店由原有門店的等位區(qū)與奶茶檔口改造而成，以親民價(jià)格主打“每日鮮作”糖水，并搭配冰淇淋與DIY小料臺(tái)，開辟出又一個(gè)“火鍋+”輕消費(fèi)場(chǎng)景。

從奶茶到甜品，海底撈正在持續(xù)挖掘餐飲場(chǎng)景的邊際效益。這家開在火鍋店里的糖水鋪，能否成為其提升坪效、吸引客流的新利器？

01

72平店中店主打“鮮作”與“親民”

該店采用“店中店”模式，由門店原有的等位區(qū)及奶茶檔口改造而成，占地面積約72平方米，擁有獨(dú)立就餐區(qū)域。

此舉核心目的是盤活閑置空間、攤薄場(chǎng)地成本，無需額外租賃，同時(shí)能夠服務(wù)火鍋顧客并向商場(chǎng)散客開放，有效提升門店坪效。

1、親民定價(jià)：9.9元起售，主打輕消費(fèi)場(chǎng)景

定價(jià)延續(xù)親民策略，單品價(jià)格區(qū)間為9.9元至20元，整體客單價(jià)穩(wěn)定在20元左右。例如，招牌產(chǎn)品“糖水仙草大滿貫”“桃膠蓮子鮮奶”定價(jià)15–20元，并設(shè)有9.9元小份糖水選項(xiàng)，契合下午茶、等位等輕消費(fèi)場(chǎng)景。

2、產(chǎn)品亮點(diǎn)：13款“鮮作”糖水+DIY小料臺(tái)，強(qiáng)化體驗(yàn)互動(dòng)

產(chǎn)品方面，目前共推出13款產(chǎn)品，包括7款鮮作糖水與6款冰淇淋系列糖水，同時(shí)提供冷泡茶和甜品。爆款“糖水仙草大滿貫”強(qiáng)調(diào)“每日鮮作”，內(nèi)含現(xiàn)壓紅豆、現(xiàn)煮蓮子、紅薯圓、桃膠，搭配悅鮮活牛奶。

店內(nèi)還設(shè)有DIY自助小料臺(tái)，提供芋圓、爆珠、紅豆、芋泥等十幾種配料，并給出搭配建議，增強(qiáng)消費(fèi)體驗(yàn)與互動(dòng)感。小程序渠道已上線“海底撈茶水鋪”，支持到店自提，外賣功能尚未開放。

3、品控延續(xù)正餐標(biāo)準(zhǔn)，口味經(jīng)多輪測(cè)試打磨

該店全面沿用了海底撈正餐的食品安全管理體系。店長(zhǎng)曹亞云強(qiáng)調(diào)，所有主原料均在明檔現(xiàn)煮，有效期管控極為嚴(yán)格，例如煮制蓮子的保質(zhì)期僅為6小時(shí)，到期即棄。

產(chǎn)品上市前，門店通過邀請(qǐng)大量顧客進(jìn)行多輪口味測(cè)試與甜度打分，反復(fù)調(diào)整配比。例如“糖水仙草大滿貫”的最終配方即基于測(cè)試反饋確定，以確保貼合主流偏好。

4、日均訂單破百，吸引白領(lǐng)專程打卡

在沒有專門推廣的情況下，該店目前日均訂單量穩(wěn)定在100單以上，且吸引了大量非火鍋客群，周邊商務(wù)白領(lǐng)與年輕人會(huì)專程前來消費(fèi)糖水，顯示出其作為獨(dú)立休閑場(chǎng)景的吸引力。

贏得下一階段競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵起點(diǎn)。糖水鋪的成敗，將驗(yàn)證這種“火鍋+”生態(tài)化模式的可行性與邊界。

02

主業(yè)承壓下的“火鍋+”新實(shí)驗(yàn)

2025年上半年，火鍋“一哥”海底撈交出了一份承壓的業(yè)績(jī)答卷。在營收與利潤(rùn)同比下滑、主業(yè)擴(kuò)張審慎的背景下，其于今年1月在上海開出的全國首家“糖水鋪”，從一個(gè)創(chuàng)新嘗試，被賦予了更深的戰(zhàn)略意義。

這不僅意味著海底撈在尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)，更預(yù)示著一場(chǎng)深刻的戰(zhàn)略調(diào)整已然開啟。這不僅是增加一個(gè)甜品窗口，更是海底撈在行業(yè)寒冬中，依托龐大線下網(wǎng)絡(luò)，對(duì)門店存量?jī)r(jià)值進(jìn)行精耕細(xì)作、尋找增量的一次典型縮影。

它與財(cái)報(bào)中披露的“多品牌孵化”和“外賣業(yè)務(wù)猛增”一同，勾勒出海底撈穿越周期的轉(zhuǎn)型路徑：在主業(yè)之外，通過多元化、輕量化的“副業(yè)”矩陣，構(gòu)建新的增長(zhǎng)曲線。

那么，為何海底撈會(huì)選擇“糖水”這一看似與火鍋關(guān)聯(lián)不大的品類作為突破口呢？這恰恰是其主業(yè)承壓下精準(zhǔn)破局的戰(zhàn)略考量，精準(zhǔn)踩中了內(nèi)部轉(zhuǎn)型需求與外部市場(chǎng)機(jī)遇的交叉點(diǎn)。

首先，從內(nèi)部轉(zhuǎn)型需求來看，糖水鋪的推出是低成本試錯(cuò)、激活存量資產(chǎn)的明智之選。在火鍋門店擴(kuò)張趨緩、甚至凈關(guān)店的情況下，如何讓現(xiàn)有1363家餐廳的每一寸空間產(chǎn)生更大效益，成為核心課題。糖水鋪所代表的“店中店”模式，完美契合了這一需求：通過空間復(fù)用，將非餐時(shí)段的閑置等位區(qū)改造為全天候的消費(fèi)場(chǎng)景，是對(duì)存量資產(chǎn)的高效激活，這與海底撈改造近30家夜宵主題店、打造各類“鮮切工坊”的邏輯一脈相承，旨在突破“餐桌數(shù)×翻臺(tái)率”的營收天花板。

同時(shí)，借助能力復(fù)用，糖水與既有茶飲業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈重合度超60%，員工經(jīng)簡(jiǎn)單培訓(xùn)即可上手，這種輕資產(chǎn)模式，與孵化“嗨妮牛肉麻辣燙”“拾㧚耍烘焙”等多品牌一樣，是海底撈利用現(xiàn)有體系，以最低邊際成本探索新賽道的謹(jǐn)慎嘗試。

其次，從外部市場(chǎng)機(jī)遇而言，此時(shí)入局糖水賽道，海底撈敏銳地抓住了市場(chǎng)風(fēng)口，意在切入結(jié)構(gòu)性空白以獲取即時(shí)增量。

一方面，年輕消費(fèi)者對(duì)健康、中式甜品的需求崛起，“輕養(yǎng)生”糖水成為新熱點(diǎn)，這為海底撈提供了除火鍋外賣(如下飯火鍋菜)外，另一個(gè)高增長(zhǎng)潛力品類。

另一方面，傳統(tǒng)糖水品牌老化，而新式糖水尚無全國性領(lǐng)導(dǎo)品牌，海底撈憑借其強(qiáng)大的品牌信譽(yù)與標(biāo)準(zhǔn)化能力，有望快速搶占心智，填補(bǔ)市場(chǎng)空白，這與旗下“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印钡茸悠放茖で蠹?xì)分市場(chǎng)機(jī)會(huì)的邏輯類似。內(nèi)外因的疊加，使得“糖水”成為海底撈在當(dāng)前階段極具吸引力的戰(zhàn)略選項(xiàng)。

更進(jìn)一步看，糖水鋪的探索，其意義遠(yuǎn)不止于開辟一個(gè)新的收入來源，更在于它如何成為海底撈戰(zhàn)略升維的一個(gè)系統(tǒng)化破局樣本。它系統(tǒng)性地演練了海底撈在存量時(shí)代的四種核心能力：

1.跨品類互補(bǔ)，深挖單客價(jià)值。在人均消費(fèi)僅微增的情況下，提升客單價(jià)至關(guān)重要。糖水與火鍋形成“解膩”互補(bǔ)，能將等位與餐后時(shí)間轉(zhuǎn)化為消費(fèi)，實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有客流價(jià)值的深度挖掘，直接助力門店?duì)I收。

2.打造獨(dú)立入口，拓寬流量來源。糖水鋪使海底撈門店從“火鍋目的地”變?yōu)椤吧鐓^(qū)生活節(jié)點(diǎn)”，吸引了大量非火鍋客群(如周邊白領(lǐng))專程消費(fèi)。這為門店開辟了全新的、低成本的線下流量入口，未來可反哺火鍋主業(yè)，與線上外賣業(yè)務(wù)(收入占比第二，增長(zhǎng)59.6%)形成線上線下聯(lián)動(dòng)的引流矩陣。

3.復(fù)用核心能力，孵化第二曲線。面對(duì)茶飲紅海，糖水是增長(zhǎng)迅猛的新風(fēng)口。海底撈以“店中店”模式試水，是對(duì)其“紅石榴計(jì)劃”多品牌戰(zhàn)略在飲品賽道的補(bǔ)充。一旦模式跑通，其可復(fù)制性將遠(yuǎn)超需要獨(dú)立開店的其他子品牌，有望成為依托現(xiàn)有門店網(wǎng)絡(luò)快速鋪開的新增長(zhǎng)極。

4.模式迭代升級(jí)，從配套到創(chuàng)收。相比以往的茶水吧，糖水鋪標(biāo)志著海底撈“店中店”模式從提升服務(wù)的“配套”角色，升級(jí)為具備獨(dú)立盈利能力、甚至能反向引流的“創(chuàng)收單元”。這是其門店運(yùn)營思維從“經(jīng)營菜品”向“經(jīng)營空間與流量”轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵一步。

海底撈糖水鋪的實(shí)踐，不僅為其自身轉(zhuǎn)型提供了思路，也為整個(gè)餐飲行業(yè)帶來了深刻鏡鑒：在存量時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重心已悄然從外部擴(kuò)張轉(zhuǎn)向?qū)��?nèi)“精耕”。其經(jīng)驗(yàn)可歸納為三點(diǎn)：

·盤活存量是根基：最大化的利用現(xiàn)有門店的空間、客流與運(yùn)營體系，通過輕量化改造創(chuàng)造新場(chǎng)景，是成本最低、效率最高的創(chuàng)新方式。

·“主業(yè)+”是方向：圍繞主業(yè)進(jìn)行相關(guān)多元化的延伸(如火鍋+糖水、+燒烤、+外賣拌飯)，形成互補(bǔ)性的消費(fèi)矩陣，能有效提升顧客體驗(yàn)與門店綜合收益。

·小步快跑是關(guān)鍵：無論是糖水鋪，還是眾多仍在打磨的子品牌，都顯示出海底撈“小模型測(cè)試、快速迭代”的謹(jǐn)慎。在不確定性中，用低成本試錯(cuò)尋找確定性，遠(yuǎn)比豪賭更穩(wěn)妥。

寫在最后

海底撈的糖水鋪，是其應(yīng)對(duì)行業(yè)變局的一個(gè)微觀切口。它背后所反映的，是這家餐飲巨頭正試圖將龐大的門店網(wǎng)絡(luò)，從一個(gè)單一的“火鍋連鎖系統(tǒng)”，升級(jí)為一個(gè)能夠承載多場(chǎng)景、多品類、多流量的“社區(qū)餐飲服務(wù)平臺(tái)”。

這條轉(zhuǎn)型之路注定不易，正如其在多品牌探索中交過的“學(xué)費(fèi)”所顯示。然而，在火鍋主業(yè)承壓的當(dāng)下，這種基于自身存量?jī)?yōu)勢(shì)、主動(dòng)尋求變革的“精耕”策略，或許正是穿越周期、韌性生長(zhǎng)的關(guān)鍵所在。

它不僅考驗(yàn)著海底撈的資源整合與精細(xì)化運(yùn)營能力，更彰顯了其作為行業(yè)領(lǐng)軍者，在逆境中積極探索、勇于自我革新的決心與智慧，為行業(yè)同仁提供了一份寶貴的轉(zhuǎn)型參考。