出品/餐飲老板內(nèi)參 

撰文/戴麗芬、王盼

海底撈進軍糖水鋪

要把餐飲業(yè)都“撈”一遍？

海底撈又又又開了個新店。

過去一年，幾乎每隔幾周，都會傳出海底撈開出新品牌的消息�？救�、炸雞、海鮮大排檔……而這一次，是糖水鋪。

糖水鋪搶灘商務下午茶場景，海底撈此舉，是通過專業(yè)的糖水產(chǎn)品線與火鍋主業(yè)形成“場景互補”�；疱伿歉哳l、強社交屬性的正餐，而糖水和冰激凌延伸到了下午茶、解饞等非正餐時段。

不夸張地說，縱觀海底撈這幾年的副牌動作，幾乎要把餐飲所有品類都開個遍。

2024年8月，火鍋一哥宣告“紅石榴計劃”后推出多品牌孵化戰(zhàn)略，以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和集團賦能為核心，探索第二增長曲線。

在2024年和2025年上半年，海底撈副牌開店數(shù)都超過了主業(yè)。2024年，包含焰請烤肉鋪子、小嗨愛炸等副牌店開出74家，多于海底撈品牌店新開的62家。截至2025年6月30日，海底撈已經(jīng)運營了14個餐飲第二品牌，共計126家餐廳。

如此密集的品牌創(chuàng)新，離不開內(nèi)部創(chuàng)新機制支撐。2024年底，海底撈董事會副主席周兆呈曾在接受媒體采訪時表示，“海底撈內(nèi)部平均每天有200個創(chuàng)新項目在提報�！�

除了內(nèi)部孵化，海底撈也開始對外并購。2025年海底撈收購了“舉高高”旋轉小火鍋。截至2025年10月底，該品牌已開出將近40家門店。

本質上來看，海底撈正在挑戰(zhàn)一件高難度的事情，利用一個高標準化的強大餐飲系統(tǒng)，去適配不同品類、不同場景下的創(chuàng)新需求。

紅石榴計劃與創(chuàng)始人張勇的回歸

副牌的熱鬧之余，海底撈在2026開年，向行業(yè)投放了一枚深水炸彈：海底撈創(chuàng)始人張勇宣布重返董事長兼CEO崗位。

這一變動，是海底撈繼2018年張勇卸任CEO、交棒楊麗娟后，首次重回運營一線。當品牌創(chuàng)始人重新披掛上陣，往往意味著企業(yè)正站在戰(zhàn)略深水區(qū)的關鍵拐點，是企業(yè)戰(zhàn)略重構的明確信號。

海底撈的公告中，將這一變動解釋為“提升決策傳導效率”。而業(yè)內(nèi)人士透露，張勇重新?lián)�任CEO，或將與他未來要主抓的“紅石榴計劃”有關。

事實上，被行業(yè)廣為討論的“海底撈副牌頻頻”，側面也反映出巨頭的增長焦慮。

2025年上半年，海底撈集團營業(yè)收入207.03億元，較去年同期減少3.7%；核心經(jīng)營利潤24億元，同比減少15%。翻臺率的變化也有所體現(xiàn)：2025年上半年，自營餐廳整體翻臺率降至3.8次/天，而去年同期，這一數(shù)據(jù)為4.2次/天。

年報中指出：利潤下降受翻臺率下降，以及產(chǎn)品、場景等創(chuàng)新模式方面的初期調(diào)整影響。同時，公司在半年報業(yè)績會中也表示，這一階段業(yè)務下滑核心原因在于核心原因在于管理層面的不足。

對于海底撈來說，“紅石榴計劃”戰(zhàn)略雖然意在孵化多品牌，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)以激發(fā)組織活力，但想要再造第二曲線并非易事。對于現(xiàn)階段的海底撈來說，一方面，是副牌的拉動作用還不明顯（2025年上半年“其他餐廳收入”占總營收比例為2.9%，雖然副牌的營收明顯增長，但總體體量依然很小，126家餐廳的規(guī)模僅為海底撈火鍋同期1363家餐廳的9.2%）；另一面，則是海底撈需要找到新的增長點，而“開設海底撈門店”的傳統(tǒng)增長路徑已無法滿足這種需求。

對于張勇此次回歸，一個可能的判斷是，他在對“紅石榴計劃”這樣的多品牌戰(zhàn)略的把控，會更加聚焦，而并非多點開花的盲目試錯。

除了張勇重掌帥印，海底撈還迎來了四位年輕的執(zhí)行董事。公告顯示，四位均為女性，年齡最大的44歲，最小的35歲。她們在海底撈任職8-20年，均是從一線門店起步的“實戰(zhàn)干將”，分別來自區(qū)域運營管理、產(chǎn)品與供應鏈管理及集團戰(zhàn)略支持等不同崗位，具有較為完整的一線經(jīng)營與管理經(jīng)驗。

這樣的班子組建，意味著海底撈以更加“貼地飛行”的姿態(tài)迎接新周期，讓聽得見炮火的人參與決策，用貼近一線的視角完成戰(zhàn)略判斷。更強調(diào)結果導向，而非流程治理。爭取在“紅石榴計劃中”培育出真正具備規(guī)模與品牌力、增長力的第二曲線。

“九死一生”的副牌之路

這幾年，餐飲頭部們發(fā)力副牌，成為行業(yè)的主流動作。就在最近，海底撈、百勝中國、九毛九、麻六記等頭部玩家密集落子。內(nèi)參君在《一個月10多個副牌齊開，巨頭們在急什么》中提到，這一波“副牌熱”，呈現(xiàn)聚焦細分客群與場景、輕量化快跑、延伸至下沉與出海的變化。

然而，盡管砸錢又出力，能夠把副牌經(jīng)營好并不是一件容易的事。即便是頭部餐企，也難。

比如，呷哺呷哺，近年來不斷進行高端化副牌試水，從湊湊，到趁燒，以及Inxiabuxiabu等一系列操作。然而，盤點其副牌2023年至今的狀態(tài)，很容易就發(fā)現(xiàn)，主力品牌的擴張速度出現(xiàn)明顯放緩。

湊湊從2023年的48家新店調(diào)整至2024年的13家，再到2025年的2家，擺脫激進開店模式，擴張速度明顯放緩；人均250+的趁燒，原本計劃三年突破百家門店，然而，品牌從創(chuàng)立到最后一家閉店僅開出8家，2024年七月末，最后一家門店關閉。

呷哺呷哺的副牌路徑，明顯呈現(xiàn)出由攻轉守的戰(zhàn)略調(diào)整，雖放緩了規(guī)模增速，卻實現(xiàn)了財務報表的階段性修復。據(jù)2025年中期報告顯示，得益于關閉低效門店及供應鏈降本增效，集團虧損大幅收窄，物流開支同比減少28.9%。

經(jīng)歷了高端化嘗試的波折后，呷哺集團近期推出“30元吃飽的小火鍋”新品牌“呷哺牧場”，以及牛排快餐價的“呷牛排”。連續(xù)打出“極致性價比”的底牌，挑戰(zhàn)新賽道。一系列副牌新動作，似乎宣告“曾經(jīng)的呷哺”正放下高端野心。

九毛九在副牌道路上起步較早，孵化出的太二酸菜魚也成了業(yè)內(nèi)佳話。不過近年來，九毛九的副牌策略也發(fā)生了調(diào)整。早年布局的那未大叔是大廚、賴美麗酸湯烤魚等副牌，最終未能跑通模型，被迫在2024年相繼轉讓或關停。

歷經(jīng)副牌折戟的教訓后，九毛九在2025年果斷收縮戰(zhàn)線，將全部資源聚焦于太二酸菜魚的升級。通過落地“鮮活”模式，主打活魚、鮮雞、鮮牛肉食材，拓展川菜品類推出“新太二?鮮料川菜”門店。

這個“聚焦核心品牌”的策略已初見成效。據(jù)九毛九集團最新發(fā)布的公告，太二、九毛九、慫火鍋三個核心品牌的升級，都獲得了不錯的市場反饋。隨著太二鮮活模式門店的占比提升，門店的客單價出現(xiàn)了小幅回升。

餐企做副牌到底難在哪？

頭部餐飲企業(yè)紛紛押注副牌，但成功者寥寥。餐飲做副牌到底難在哪？

1、最常見的“坑”，是脫離品牌基因，盲目跨界。

忽視品牌基因這個坑，西貝踩過，海底撈也踩過。早在2020年，海底撈就開啟了第一輪大規(guī)模的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃，鼓勵員工孵化新餐飲品牌，當年推出了包括十八汆、撈派有面兒、佰麩私房面、新秦派面館、飯飯林、秦小賢、喬喬的粉等10余個快餐項目。

未來食餐飲戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人余奕宏認為：“這些基本上都是脫離海底撈服務基因的快餐品類。海底撈的基因是服務，是體驗。做快餐則不同，需要的是摳成本，做到總成本、總規(guī)模領先。兩者底層邏輯截然不同。”

反之，鄉(xiāng)村基的第二曲線大米先生，如今已經(jīng)開出了千店規(guī)模。“大米先生復用了鄉(xiāng)村基川菜小炒的基因，并沒有離開快餐的賽道，甚至沒有離開米飯快餐的賽道，只是做了湘式小炒的轉變。鄉(xiāng)村基把“人工炒”的基因上做到了極致，符合品牌的基因、集團的基因，培訓大量的能夠在門店現(xiàn)炒的廚師的基因，所以就獲得了成功。”余奕宏說道。

從運營層面來說，副牌的難度在于：體系與能力的水土不服。

比如，成功的主品牌有強大的、高度適配的運營體系（供應鏈、培訓、品控、營銷）等，大家像一個巨大的齒輪，默契地咬合和運行。這種情況下，團隊通常會不自覺地用一套成功模板去賦能新品牌，試圖“復制輝煌”。這看似順理成章，實則失敗率極高。

在這個過程中，團隊能力的“平移”也是雙刃劍。主品牌的核心團隊往往被調(diào)去負責副牌，但他們可能缺乏在新賽道創(chuàng)業(yè)的激情和從0到1的能力。

2、投入有限的精力與資源，想要以小博大。

在餐飲行業(yè)“副牌熱”的浪潮中，不少品牌試圖用有限資源撬動新賽道，幻想以小博大復制成功，卻忽視了新品牌孵化的底層邏輯。新品牌從定位、產(chǎn)品打磨到供應鏈適配、團隊磨合，每一個環(huán)節(jié)都需要持續(xù)的投入與專注。

這種“輕敵”的心態(tài)，本質是低估了新賽道的難度。九毛九董事長管毅宏曾提到：“想要換賽道，你要全力投入，把公司全部的資源都投入新的品牌才有可能，只是可能成功�！�

“進入一個新的賽道，一定會碰到你想不到的問題。我們能想到的問題都不是問題，真正的困難是那些我們想不到的問題。想不到的困難很多�！惫芤愫暄a充道。

3、缺乏長期主義心態(tài)，盲目追風口。

許多品牌做副牌并非基于市場需求洞察，而是跟風追風口，看到漂亮飯、小酒館等賽道熱門便倉促入局，缺乏長期主義心態(tài)。這種“為做而做”的邏輯，讓副牌既無法精準復用主品牌的核心優(yōu)勢，又難以建立自身差異化，自然難以抵御市場風險。

此外，幾乎每位中國餐飲從業(yè)者心中都有一個“麥肯夢”，這也極易讓大家陷入盲目追規(guī)模、跟風做快餐的誤區(qū)。

4、陷入“規(guī)模越大、利潤越薄”的陷阱。

餐飲行業(yè)的規(guī)模擴張從來不是簡單的門店復制，反而極易陷入“規(guī)模越大、利潤越薄”的陷阱。余奕宏直言，超過60%的區(qū)域連鎖品牌陷入了這一增長困局。

這一魔咒在餐飲副牌身上同樣生效，甚至更為顯著。不少新品牌尚未完成模式打磨、根基未穩(wěn)，便急于啟動跨區(qū)域擴張。其中，跨區(qū)域開店的供應鏈成本，以及管理協(xié)同效率都會大打折扣。比如慫火鍋之前跨多省開店，從前年開始也逐步撤回品牌大本營。

海底撈能否再造一個“海底撈”

放眼餐飲行業(yè)的“他山之石”，無論是通過并購、內(nèi)部孵化做“多品牌”，還是割舍副牌專注主業(yè)，都有全球巨頭們的成熟經(jīng)驗可供借鑒。

百勝集團早期由百事集團并購了必勝客、塔可鐘和肯德基發(fā)展而來，并持續(xù)通過并購整合快速占領市場；麥當勞專注單一品牌，在短暫涉足多品牌戰(zhàn)略，后為回歸核心業(yè)務出售了Chipotle、Donatos Pizza、Boston Market等品牌；泉盛則是通過“并購+孵化”構建全品類餐飲帝國，旗下囊括了30多個差異化的餐飲品牌。

在各頭部品牌各尋破局的行業(yè)背景下，余奕宏認為，“當前的餐飲企業(yè)普遍都有戰(zhàn)略焦慮癥。目前國內(nèi)頭部餐飲品牌發(fā)展歷程基本上都是30年左右，進入了企業(yè)的‘中年焦慮’�！�

而海底撈創(chuàng)始人張勇的回歸，無疑能給焦慮中的企業(yè)注入更強的“戰(zhàn)略定力”。

只有在品牌強勢基因的領域，才更容易建立壁壘。從目前的狀態(tài)看，海底撈的“焰請鋪子”之所以跑贏了其他副牌，其中很大一部分原因在于烤肉與火鍋是相鄰賽道，基因也更為接近，把火鍋門店的模式復用到烤肉門店，依然成立。

所以我們回歸到最初的話題：海底撈有可能把所有的品類都做一遍。且隨著張勇的回歸，這種嘗試會變得越來越具有“目標性”。不少業(yè)內(nèi)人士都認為，張勇回歸后，將重塑公司文化，回歸主業(yè)。這個“主業(yè)”并非指的只做海底撈，而是基于海底撈基因的多品類創(chuàng)新。

海底撈可能是走到了一個分水嶺，但分水嶺更可能是新周期的起點。

海底撈，還得“撈”。