出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

近日，永輝超市2025年度業(yè)績預(yù)虧公告的發(fā)布，使這家傳統(tǒng)零售巨頭即將迎來連續(xù)第五個虧損年。

大刀闊斧的閉店調(diào)改，究竟是斷臂求生的無奈之舉，還是面向未來的一次精準(zhǔn)蓄力？在即時零售戰(zhàn)場與美團(tuán)小象、樸樸超市等新銳模式的正面碰撞中，永輝賴以生存的“倉店合一”模式究竟成效幾何？從模仿標(biāo)桿到構(gòu)建自身護(hù)城河，永輝的戰(zhàn)略重心又該如何調(diào)整？

一、刮骨療毒

永輝超市持續(xù)的業(yè)績虧損，遠(yuǎn)非財(cái)務(wù)報(bào)表上營收下滑與成本高企這般簡單。其深層次根源，在于以永輝為代表的傳統(tǒng)大賣場商業(yè)模式，與已然劇變的消費(fèi)者需求之間，產(chǎn)生了系統(tǒng)性的、根本性的錯位。

當(dāng)新一代消費(fèi)主體將“隨時隨地、即買即得”奉為圭臬，傳統(tǒng)商超以大面積賣場、海量SKU和計(jì)劃性購物為核心的運(yùn)營邏輯，其反應(yīng)遲緩與笨重感便被急劇放大。

聲勢浩大的“胖東來式”調(diào)改，雖在局部帶來了客流短期內(nèi)超80%的強(qiáng)勁增長，卻如同一面鏡子，清晰地映照出簡單模式復(fù)制的局限性。

永輝可以模仿胖東來的商品陳列、增設(shè)便民服務(wù)設(shè)施，但其難以復(fù)制的是胖東來基于區(qū)域深耕形成的極致供應(yīng)鏈管控能力、深入骨髓的服務(wù)文化與高薪酬激勵下員工的真誠投入，以及更關(guān)鍵的——其作為“流量地標(biāo)”所衍生的商業(yè)地產(chǎn)盈利模式。

這導(dǎo)致調(diào)改的成效更多停留在客流層面，短時間難以順暢轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的利潤。

傳統(tǒng)大賣場所承受的沖擊是立體且全方位的。線下，其固有客流被社區(qū)生鮮店、會員店乃至重回市場的折扣店不斷分流；線上，電商持續(xù)蠶食標(biāo)品市場，而更致命的打擊來自即時零售——后者以前置倉或店倉一體模式，精準(zhǔn)地截胡了家庭高頻、即時的生鮮與日用品需求。傳統(tǒng)大賣場龐大的物理空間，在坪效下降時瞬間從資產(chǎn)變?yōu)槌林氐某杀矩?fù)擔(dān)。

因此，當(dāng)前大規(guī)模的閉店調(diào)改，雖是短期內(nèi)加劇財(cái)務(wù)陣痛的直接原因，但從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型視角審視，這是一場必要且遲來的“刮骨療毒”。

這絕非單純的收縮，而是對過去盲目追求門店數(shù)量規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略糾偏。其核心目標(biāo)，是從“大而全”的粗放模型，轉(zhuǎn)向“精而美”的精準(zhǔn)化運(yùn)營，在縮小的陣地中尋求價(jià)值的深度挖掘。

然而，在一片虧損的陰霾中，線上業(yè)務(wù)猶如一道裂縫中透出的光。2025年上半年，線上業(yè)務(wù)營收占比已接近總營收的五分之一，并且實(shí)現(xiàn)了同比減虧。

更為關(guān)鍵的信號是，其線上店倉業(yè)態(tài)宣布實(shí)現(xiàn)全面盈利。這標(biāo)志著永輝探索的“倉店合一”模式，在局部跑通了商業(yè)閉環(huán)。

這種模式構(gòu)成了與美團(tuán)小象超市等純前置倉玩家的核心差異。永輝的策略是復(fù)用與改造現(xiàn)有的線下門店網(wǎng)絡(luò)，將其同時作為線上訂單的履約中心。這避免了單獨(dú)租賃、裝修、運(yùn)營前置倉的巨額新增成本，尤其是租金和人力成本，是一種典型的“存量增效”思路。

相比之下，小象等平臺則需從零開始建設(shè)純粹的前置倉網(wǎng)絡(luò)，其優(yōu)勢在于布局靈活、數(shù)字化程度高，但沉重的資產(chǎn)投入和履約成本使其普遍陷入“規(guī)模增長但盈利難期”的行業(yè)困境。

正是基于線上店倉模型的初步驗(yàn)證，永輝計(jì)劃加快該盈利模型的全國推廣。截至2025年中，已有99家調(diào)改門店開通了線上業(yè)務(wù)，這意味著其轉(zhuǎn)型不僅是線下空間的改造，更是線上線下融合能力的系統(tǒng)性構(gòu)建。

這場轉(zhuǎn)型的成敗，或許并不在于能否成為下一個胖東來，而在于能否將自身的實(shí)體網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)，成功轉(zhuǎn)化為對抗純線上即時零售平臺的獨(dú)特效率優(yōu)勢。其最終答案，仍系于供應(yīng)鏈的精益程度與線上訂單的密度能否覆蓋新增的履單成本。這條路充滿挑戰(zhàn)，但已是傳統(tǒng)商超在時代擠壓下為數(shù)不多的現(xiàn)實(shí)選擇。

二、永輝、小象與樸樸的模式分野

在國內(nèi)即時零售的激烈戰(zhàn)場上，美團(tuán)小象、樸樸超市與永輝超市恰好代表了三種基于不同資源稟賦與戰(zhàn)略邏輯的差異化路徑，它們正以各自的方式重塑消費(fèi)者“半小時生活圈”的邊界。

美團(tuán)小象的打法具有鮮明的互聯(lián)網(wǎng)烙印。其核心優(yōu)勢在于背靠美團(tuán)這一超級平臺的龐大流量入口、雄厚資本實(shí)力以及成熟的地推與數(shù)字運(yùn)營體系。

它的策略是典型的“閃電戰(zhàn)”：通過高額新人補(bǔ)貼、持續(xù)促銷和密集廣告投放，在目標(biāo)城市快速獲取用戶認(rèn)知與市場份額。其商業(yè)邏輯清晰而激進(jìn)——規(guī)模優(yōu)先于即時盈利，相信通過極致的履約密度（覆蓋全城的前置倉網(wǎng)絡(luò)）實(shí)現(xiàn)30分鐘送達(dá)的體驗(yàn)，能夠率先建立起用戶習(xí)慣與心智壁壘，待市場格局初定后再尋求效率優(yōu)化與盈利可能。這種模式資本消耗巨大，是一場以速度和資金換取未來的豪賭。

樸樸超市的選擇則展現(xiàn)了一種從線上向線下滲透的“反向融合”思路。其在部分區(qū)域試點(diǎn)開設(shè)線下大店的舉措，初看與傳統(tǒng)商超收縮陣地的趨勢相悖，實(shí)則反映了前置倉模式的內(nèi)在進(jìn)化需求。

當(dāng)線上業(yè)務(wù)增長觸及瓶頸，或需要強(qiáng)化品牌感知與用戶信任時，實(shí)體空間提供的商品直觀展示、現(xiàn)場體驗(yàn)與場景互動能力，便成為純線上渠道難以替代的價(jià)值。

而樸樸的準(zhǔn)備在福州開的線下店并非傳統(tǒng)大賣場的復(fù)刻，而更可能是其線上品類與服務(wù)的延伸、體驗(yàn)的補(bǔ)充以及新客獲取的觸點(diǎn)，旨在形成線上線下一體化的閉環(huán)。

相較之下，永輝的“倉店合一”模式是一條更具平衡感的務(wù)實(shí)之路。它不謀求從零建設(shè)一個純線上帝國，而是致力于將沉淀多年的實(shí)體門店網(wǎng)絡(luò)改造為數(shù)字時代的資產(chǎn)。

通過將現(xiàn)有門店開辟為線上訂單的履約中心，永輝實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)復(fù)用與成本集約，避免了獨(dú)立前置倉的額外租金與建設(shè)開支，同時顯著擴(kuò)大了單一門店的物理服務(wù)半徑。

2025年上半年其線上店倉業(yè)態(tài)實(shí)現(xiàn)全面盈利，初步驗(yàn)證了這一路徑在模型上的可行性。然而，局部盈利能否轉(zhuǎn)化為全局勝利，真正的考驗(yàn)在于其供應(yīng)鏈能否支撐全國性復(fù)制——這要求從源頭采購、區(qū)域配送，到末端店內(nèi)分揀打包的全鏈路效率，必須與互聯(lián)網(wǎng)平臺的數(shù)據(jù)驅(qū)動和極致時效相匹敵。

由此，行業(yè)呈現(xiàn)出一個耐人尋味的現(xiàn)象：以永輝為代表的傳統(tǒng)商超正大規(guī)�！笆萆怼闭{(diào)改，而新興品牌卻在探索“擴(kuò)張”或“增重”。

這并不矛盾，恰恰揭示了不同發(fā)展階段的核心任務(wù)。傳統(tǒng)巨頭的收縮，是對上一個野蠻生長周期中過度擴(kuò)張、選址失誤、模型老化等歷史問題的系統(tǒng)性糾偏，是聚焦核心區(qū)域、優(yōu)化存量資產(chǎn)的“減脂增肌”。

而新興品牌的拓展，無論是美團(tuán)小象的前置倉加密還是樸樸的線下試探，均屬于模式探索與市場卡位期的必然動作，其最終仍需跨過盈利門檻的檢驗(yàn)。

至此，零售競爭的維度已徹底升維。單純比拼門店數(shù)量或補(bǔ)貼力度的時代已經(jīng)過去，競爭已然演進(jìn)為一場關(guān)于供應(yīng)鏈效率、差異化商品力與無縫融合體驗(yàn)的復(fù)合型戰(zhàn)爭。

意識到這一點(diǎn)的永輝，已將其新戰(zhàn)略核心錨定在商品與供應(yīng)鏈的深度重塑上，提出的“商品中心化”戰(zhàn)略，意圖通過與上游深度合作打造爆款單品，重建在消費(fèi)者心目中的價(jià)值認(rèn)知。這條道路更為艱難和緩慢，但或許也是實(shí)體零售基因所能孵化出的、最具差異化且最穩(wěn)固的破局之道。

三、構(gòu)筑難以復(fù)制的零售縱深

經(jīng)歷了大規(guī)模調(diào)改與模式驗(yàn)證的永輝，其未來發(fā)展已不能停留在對標(biāo)模仿或被動應(yīng)戰(zhàn)的層面。真正的破局，在于徹底揚(yáng)棄傳統(tǒng)大賣場的路徑依賴，基于其二十年積累的實(shí)體資產(chǎn)與供應(yīng)鏈基底，構(gòu)筑起難以被互聯(lián)網(wǎng)平臺輕易顛覆的差異化縱深。這要求其戰(zhàn)略重心，必須從“空間運(yùn)營”深刻轉(zhuǎn)向“商品與用戶運(yùn)營”。

商品力的重塑，是這場轉(zhuǎn)型最核心的基石。 傳統(tǒng)“大而全”的貨架陳列思維，在效率優(yōu)先的時代已成為負(fù)資產(chǎn)。消費(fèi)者不再需要一站式購齊的龐大場所，而是渴望“優(yōu)而精”的確定性選擇。

永輝提出的“商品中心化”戰(zhàn)略，關(guān)鍵不在合作數(shù)量與銷售目標(biāo)，而在于能否真正建立強(qiáng)大的“買手”能力與自有品牌體系。

這意味著必須深入產(chǎn)區(qū)，建立超越普通采購的源頭直采與標(biāo)準(zhǔn)制定能力，將生鮮的品質(zhì)與價(jià)格優(yōu)勢做到極致；同時，通過數(shù)據(jù)洞察開發(fā)具有獨(dú)特價(jià)值的自有品牌商品，從調(diào)味品、熟食到日用百貨，打造一批能夠引流、增利、建立品牌忠誠度的“口碑單品”。

商品，而非場地，將成為永輝連接消費(fèi)者的第一觸點(diǎn)。

供應(yīng)鏈的優(yōu)化，則是支撐商品力變現(xiàn)的“任督二脈”。 這套體系不僅關(guān)乎成本，更決定了企業(yè)響應(yīng)消費(fèi)變化的速度。

過去全國一套標(biāo)準(zhǔn)、長鏈路配送的供應(yīng)鏈，在區(qū)域口味迥異、需求瞬變的當(dāng)下顯得笨重不堪。永輝需要構(gòu)建更具彈性的網(wǎng)狀供應(yīng)鏈體系：在堅(jiān)持全國性優(yōu)勢品類集采的同時，必須強(qiáng)化區(qū)域采購與本地化供應(yīng)鏈建設(shè)，讓門店商品結(jié)構(gòu)能快速反映本地飲食偏好與消費(fèi)水平。

同時，通過數(shù)字化工具將門店倉、城市配送中心與產(chǎn)地更緊密地連接，實(shí)現(xiàn)庫存的精準(zhǔn)預(yù)測與高效周轉(zhuǎn)，把生鮮等高損耗品的浪費(fèi)降到最低，將效率真正轉(zhuǎn)化為利潤。

線下體驗(yàn)的重塑，是賦予實(shí)體網(wǎng)絡(luò)新價(jià)值的“關(guān)鍵一躍”。 當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)品的購買行為大量線上化，線下空間必須提供電商無法替代的情感與體驗(yàn)價(jià)值。永輝的門店不應(yīng)再是冷冰冰的貨品倉庫，而應(yīng)轉(zhuǎn)型為社區(qū)生活的溫暖節(jié)點(diǎn)。

這可能是強(qiáng)化現(xiàn)場加工、堂食與美食檔口的“煙火氣”，讓門店飄香；也可能是開辟親子互動、廚藝課堂等社交區(qū)域，打造家庭閑暇目的地；抑或是整合洗衣、維修等便民服務(wù)，成為真正的社區(qū)服務(wù)中心。這些體驗(yàn)?zāi)軇?chuàng)造隨機(jī)性消費(fèi)，增強(qiáng)顧客粘性，并將線下客流有效反哺線上訂單，形成良性互動。

在即時零售的終極戰(zhàn)場上，永輝需采取一種高度務(wù)實(shí)且靈活的“混合模式”。 其主陣地?zé)o疑是依托現(xiàn)有門店網(wǎng)絡(luò)的“店倉合一”模式，這是成本最優(yōu)、最符合自身資產(chǎn)稟賦的選擇。

永輝的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上是一場從規(guī)模導(dǎo)向到效率與價(jià)值導(dǎo)向的深刻革命。其成敗不再取決于能否開出更多門店，而在于能否以商品為矛，以供應(yīng)鏈為盾，以體驗(yàn)為帆，將沉重的實(shí)體資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為深厚的護(hù)城河。

寫在最后

永輝超市這五年的虧損與轉(zhuǎn)型，已然超越了個體企業(yè)的財(cái)務(wù)故事，成為觀察中國實(shí)體零售進(jìn)化的一枚關(guān)鍵切片。其路徑清晰地表明，在消費(fèi)鏈路被數(shù)字技術(shù)深刻重構(gòu)的今天，任何單一的業(yè)態(tài)模仿或流量追逐都無法構(gòu)建持久的壁壘。

真正的生存法則，已從對“場”的占有，轉(zhuǎn)向?qū)Α柏洝钡恼瓶嘏c對“人”的理解。永輝的“倉店合一”與商品戰(zhàn)略，正是試圖將沉重的線下資產(chǎn)，轉(zhuǎn)化為更貼近社區(qū)、更響應(yīng)即時需求的柔性服務(wù)體系。

然而，模型跑通僅是起點(diǎn)，其最終能否將局部盈利擴(kuò)展為系統(tǒng)性的健康增長，仍取決于能否在互聯(lián)網(wǎng)平臺的資本效率與區(qū)域巨頭的溫情服務(wù)之間，找到那個獨(dú)屬于自己的、兼具規(guī)模與溫度的平衡點(diǎn)。