出品/聯(lián)商專欄

撰文/黃國訓(xùn)

編輯/娜娜

近日，連鎖便利店美宜佳部分門店涉嫌售賣假煙，引發(fā)了市場和輿論高度關(guān)注。表面上看，這是一場圍繞商品真?zhèn)握归_的輿情事件；但如果從連鎖便利店的規(guī)范經(jīng)營角度去看，它所暴露出來的，并不只是個別門店的問題，而是連鎖體系在高風(fēng)險(xiǎn)品類管理、加盟門店約束、區(qū)域督導(dǎo)穿透以及品牌底線執(zhí)行上的短板。

這次事件之所以迅速發(fā)酵，不只是因?yàn)椤凹贌煛北旧砻舾�，更因�(yàn)樗�發(fā)生在連鎖便利店體系之中。若只是個體零售門店的單點(diǎn)違規(guī)，輿論的震動未必會這么大；但當(dāng)問題出現(xiàn)在一個門店網(wǎng)絡(luò)龐大、社會認(rèn)知度很高的便利店品牌身上，外界自然會把它理解為一個系統(tǒng)性管理命題，而不只是某一家門店的偶發(fā)失守。

也正因?yàn)槿绱�，這起事件真正值得行業(yè)反思的，不只是“有沒有賣問題煙”，而是當(dāng)門店規(guī)模越來越大、加盟網(wǎng)絡(luò)越來越廣、區(qū)域布局越來越分散時，連鎖企業(yè)是否已經(jīng)具備了與自身規(guī)模相匹配的規(guī)范經(jīng)營能力。換句話說，問題表面發(fā)生在門店，背后拷問的，卻是品牌方及其管理體系。

需要先說明的是，在國內(nèi)現(xiàn)行規(guī)則下，卷煙并不是一般意義上的普通商品，而是具有較強(qiáng)專賣屬性和法定經(jīng)營邊界的特殊品類，不能簡單套用一般便利店商品的經(jīng)營邏輯。也正因?yàn)槿绱耍�這件事更應(yīng)該從“規(guī)范經(jīng)營”而不是“采購技術(shù)”來理解。

它并不適合被簡單寫成“總部沒有管好統(tǒng)一采購”，因?yàn)榫頍煴揪筒煌�于一般快消品；更�?zhǔn)確地說，即便某些品類并不完全適用普通商品的統(tǒng)采統(tǒng)配邏輯，品牌方仍須對加盟門店的合規(guī)要求、日常監(jiān)督與違規(guī)處置建立清晰機(jī)制。

這才是這次事件真正觸動行業(yè)神經(jīng)的地方。

01

品牌標(biāo)準(zhǔn)化不等于經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化

很多連鎖企業(yè)談標(biāo)準(zhǔn)化，首先想到的是門頭統(tǒng)一、裝修統(tǒng)一、陳列統(tǒng)一、活動統(tǒng)一、系統(tǒng)統(tǒng)一。這些當(dāng)然重要，因?yàn)樗鼈儧Q定了品牌形象的一致性，也決定了門店在消費(fèi)者面前是否像一個整體。

但問題是，消費(fèi)者能看見的統(tǒng)一，并不等于經(jīng)營底線已經(jīng)統(tǒng)一。

一家門店真正會不會出問題，往往不是由它的招牌是否標(biāo)準(zhǔn)決定的，而是由那些看不見的環(huán)節(jié)決定的：哪些是紅線，是否講清楚了；門店發(fā)現(xiàn)異常后，是否知道怎么上報(bào)；區(qū)域督導(dǎo)巡店時，查不查這些高風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)；品牌方、總部及區(qū)域管理體系，對違規(guī)行為究竟是口頭提醒，還是動真格處理。

換句話說，品牌標(biāo)準(zhǔn)化不等于經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化。連鎖便利店真正難的，從來不是把門店外觀做成一樣，而是把經(jīng)營底線做成一樣。

如果門店外在形象很統(tǒng)一，但在高風(fēng)險(xiǎn)品類上仍然存在理解偏差、執(zhí)行差異和管理空檔，那么連鎖體系表面上越完整，風(fēng)險(xiǎn)一旦暴露時，反而越容易被放大。因?yàn)橄�費(fèi)者不會去區(qū)分責(zé)任到底發(fā)生在店員、店主、區(qū)域還是品牌方，只會認(rèn)定一件事：問題發(fā)生在這個品牌的門店里。

這就是連鎖經(jīng)營最現(xiàn)實(shí)的一面。品牌帶來了規(guī)模紅利，也放大了管理責(zé)任。門店可以是加盟的，但信用始終是品牌的。對消費(fèi)者而言，他走進(jìn)一家便利店時，并不會先分辨這家店在法律上由誰經(jīng)營、誰持證、誰管理，他只會默認(rèn)：既然門頭一樣，標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該一樣；既然品牌一致，底線也應(yīng)該一致。

所以，真正成熟的連鎖經(jīng)營，不能只停留在“看起來像一個系統(tǒng)”，而必須做到“在看不見的地方，也像一個系統(tǒng)”。這才是這起事件背后最值得行業(yè)警惕的地方。

02

高風(fēng)險(xiǎn)品類的紅線管理邏輯

這次事件給行業(yè)的第一個提醒，就是高風(fēng)險(xiǎn)品類不能再混在一般商品管理邏輯里。

很多便利店的門店管理體系，對飲料、零食、日用品已經(jīng)非常成熟：訂貨、陳列、盤點(diǎn)、促銷、損耗、周轉(zhuǎn)，都有完整流程，甚至形成了高度標(biāo)準(zhǔn)化的操作習(xí)慣。但一旦進(jìn)入煙草、酒類、鮮食、藥品等高風(fēng)險(xiǎn)品類，許多企業(yè)仍然停留在“平時提醒一下”“出了問題再處理”的層面。

這其實(shí)是很危險(xiǎn)的。

因?yàn)楦唢L(fēng)險(xiǎn)品類最大的特征，不在于它賣得有多好，而在于它一旦出問題，帶來的后果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出單個商品層面。普通商品出問題，影響的是損耗、毛利和顧客滿意度；高風(fēng)險(xiǎn)品類出問題，影響的則是合規(guī)、監(jiān)管、輿情，以及品牌信用。

因此，對連鎖企業(yè)來說，高風(fēng)險(xiǎn)品類不能只是“門店經(jīng)營中的一個品類”，而應(yīng)當(dāng)被視為“品牌方及其管理體系治理中的一個紅線模塊”。

所謂紅線模塊，至少意味著三層不同于普通商品的要求。

第一，要有單獨(dú)的培訓(xùn)邏輯。不是一句“依法經(jīng)營”就算講清楚了，而是要講到門店聽得懂、記得住、做得到：什么能賣，什么不能碰；遇到異常包裝、異常來源、異常投訴時應(yīng)該怎么辦；什么情況必須立刻暫停銷售，什么問題必須第一時間上報(bào)。

第二，要有單獨(dú)的檢查邏輯。高風(fēng)險(xiǎn)品類不能只是順帶看一眼，而要成為巡店、抽查、暗訪中的重點(diǎn)對象。不是等輿情來了再核查，而是平時就要把這些點(diǎn)查在前面，把問題擋在前面。

第三，要有單獨(dú)的問責(zé)邏輯。普通經(jīng)營動作做不好，可能是整改問題；高風(fēng)險(xiǎn)品類踩線，應(yīng)該是紅線問題。前者可以輔導(dǎo)，后者必須追責(zé)，不能混在同一套“提醒—整改—再觀察”的慣常流程里。

如果品牌方及其管理體系沒有把高風(fēng)險(xiǎn)品類從組織認(rèn)知上抬到這個高度，那么等于把最容易出問題的環(huán)節(jié)，混在了最日常的門店動作里。前線一忙、事務(wù)一多，最容易被忽略的，恰恰就是這些真正不能出錯的地方。

圖源：小紅書

03

規(guī)范經(jīng)營必須靠機(jī)制

這次事件給行業(yè)的第二個提醒，是加盟體系越大，越不能把規(guī)范經(jīng)營建立在“門店自覺”之上。

很多品牌方在管理加盟門店時，常常會有一種隱性的預(yù)設(shè)：合同簽了、制度發(fā)了、培訓(xùn)做了，門店自然會按規(guī)范來做。但真正的門店現(xiàn)場，運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯從來不是這樣。

門店每天面對的是營業(yè)壓力、人員壓力、庫存壓力、顧客壓力和現(xiàn)金流壓力。很多時候，現(xiàn)場管理不是在理想狀態(tài)下執(zhí)行制度，而是在復(fù)雜情境下做判斷。如果品牌方只是“講原則”，卻沒有把動作細(xì)化到可執(zhí)行的層面，那么門店最終很容易憑經(jīng)驗(yàn)、憑慣性、憑僥幸來處理問題。

而一旦這種判斷落在高風(fēng)險(xiǎn)品類上，后果就不會只停留在門店層面。

所以，對加盟體系來說，規(guī)范經(jīng)營最怕的，不是制度寫得不夠多，而是制度不夠硬、動作不夠細(xì)、后果不夠明確。真正有效的規(guī)范經(jīng)營，不是讓門店“知道應(yīng)該這樣做”，而是讓門店明白：哪些動作不能做；一旦做了會有什么后果；品牌方與區(qū)域管理體系會如何發(fā)現(xiàn)；出了問題后誰來承擔(dān)責(zé)任。

如果規(guī)則只是寫在文件里，門店感受到的往往不是底線，而是彈性。而高風(fēng)險(xiǎn)品類一旦被門店理解成“有空間”“可變通”，品牌方后面再怎么補(bǔ)救，也往往只能是事后止損。

這也是為什么，越是加盟占比高的連鎖體系，越需要把規(guī)范經(jīng)營做成機(jī)制，而不是停留在倡議。因?yàn)榧用说谋举|(zhì)，不只是資源放大，也意味著執(zhí)行差異的放大、風(fēng)險(xiǎn)分散的放大和管理難度的放大�？偛�、區(qū)域、門店之間只要有一層傳導(dǎo)失真，最終落在終端，就可能變成經(jīng)營底線的松動。

說到底，加盟體系要管住的，不只是日常經(jīng)營動作，更是門店在關(guān)鍵時刻會不會做出錯誤判斷。而這種判斷，不能靠人品去賭，只能靠機(jī)制去兜。

04

巡店要盯經(jīng)營邊界

很多便利店企業(yè)的區(qū)域督導(dǎo)體系，如今已經(jīng)很成熟，巡店時會看活動執(zhí)行、會員推廣、陳列整潔、動線調(diào)整、銷售目標(biāo)完成情況，甚至連店員話術(shù)和衛(wèi)生細(xì)節(jié)都會納入檢查范圍。

但現(xiàn)實(shí)中，很多巡店仍然偏“經(jīng)營導(dǎo)向”，而不夠“風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向”。

這句話的意思是，大家很關(guān)注門店賣得好不好、現(xiàn)場做得順不順，卻不一定足夠關(guān)注門店有沒有在某些關(guān)鍵點(diǎn)上踩線。而對品牌真正具有系統(tǒng)性殺傷力的，往往不是“銷售沒做好”，而是“紅線沒守住”。

所以，巡店如果只盯經(jīng)營結(jié)果，不盯經(jīng)營邊界，就很容易出現(xiàn)一種情況：門店表面上一切正常，甚至經(jīng)營表現(xiàn)還不錯，但后臺其實(shí)已經(jīng)埋了雷。等到媒體曝光、消費(fèi)者投訴或監(jiān)管介入時，企業(yè)才會突然發(fā)現(xiàn)，自己平時最熟悉的一整套門店檢查動作，并沒有真正觸及那些最關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

從這次事件來看，行業(yè)最應(yīng)該反思的一點(diǎn)，就是巡查與抽查能不能真正前置。不是媒體曝光了、消費(fèi)者投訴了、監(jiān)管上門了，才開始“全面排查”；而是平時就應(yīng)該有高風(fēng)險(xiǎn)品類的抽查機(jī)制、異常復(fù)核機(jī)制、暗訪機(jī)制、問題封存機(jī)制。

只有當(dāng)門店知道，某些問題不是“出了事才算事”，而是日常就可能被查、被問、被追責(zé)，制度才會從紙面真正走到現(xiàn)場。規(guī)范經(jīng)營從來不是會議室里的話，而是現(xiàn)場里“怕不怕被查、出事后會不會真被處理”的現(xiàn)實(shí)感。

換句話說，督導(dǎo)不能只做“經(jīng)營輔導(dǎo)”，還必須承擔(dān)一部分“風(fēng)險(xiǎn)稽核”的功能。否則，督導(dǎo)體系越成熟，企業(yè)越容易誤以為自己已經(jīng)管得很細(xì)，卻忽略了真正需要高頻關(guān)注的紅線事項(xiàng)。

05

違規(guī)處置不能停留在表態(tài)整改

類似事件發(fā)生后，企業(yè)通常都會很快表態(tài)：高度重視、深刻反思、全面排查、堅(jiān)決整改。這些動作當(dāng)然必要，也是一家品牌在危機(jī)發(fā)生后應(yīng)有的回應(yīng)。

但從行業(yè)經(jīng)營角度看，真正決定制度能不能立起來的，從來不是表態(tài)速度，而是違規(guī)成本。

高風(fēng)險(xiǎn)品類管理最忌諱的一點(diǎn)，就是門店覺得“即便出了問題，最多也就是整改一下”。如果違規(guī)的代價只是口頭教育、寫說明、限期改善，那門店真正感受到的就不是風(fēng)險(xiǎn)，而是還有回旋空間。

只有當(dāng)違規(guī)后果真正與門店利益、加盟資格、區(qū)域責(zé)任掛鉤時，規(guī)范經(jīng)營才會從“倡議”變成“約束”。

對行業(yè)而言，后續(xù)最值得觀察的，不只是排查有沒有鋪開，更在于這些動作能否沉淀為長期機(jī)制：哪些門店退出，哪些責(zé)任被追究，哪些檢查制度被升級，哪些管理漏洞被補(bǔ)上。因?yàn)橹挥挟?dāng)這些具體動作被做實(shí)，規(guī)范經(jīng)營才不只是一次輿情之后的臨時反應(yīng)，而會變成組織真正的治理能力。

企業(yè)在危機(jī)之后當(dāng)然可以道歉，也必須整改，但真正有價值的，不是“說得多重”，而是“后續(xù)做得多深”。如果風(fēng)波過去，一切又回到原來的節(jié)奏，門店依舊按老習(xí)慣做判斷，區(qū)域依舊按老標(biāo)準(zhǔn)巡店，總部依舊按老邏輯看問題，那么今天的問題，只不過是被輿情照亮了一次，明天仍可能在別的環(huán)節(jié)重演。

所以，違規(guī)處置最關(guān)鍵的，不是止于“處理當(dāng)下”，而是借由當(dāng)下的問題，反向修補(bǔ)整套組織治理機(jī)制。只有當(dāng)一次事件能夠推動制度前移、責(zé)任下沉、檢查升級、退出機(jī)制明確，規(guī)范經(jīng)營才真正開始從口號變成能力。

06

未來便利店的競爭重點(diǎn)

過去幾年，便利店行業(yè)的競爭重點(diǎn)一直很清楚：開店、搶點(diǎn)位、擴(kuò)網(wǎng)絡(luò)、做加盟、下沉市場、提高覆蓋率。這些都沒有問題，因?yàn)楸憷�店本來就是一個規(guī)模效應(yīng)很強(qiáng)的業(yè)態(tài)。

但隨著門店網(wǎng)絡(luò)越來越龐大，行業(yè)也正在進(jìn)入另一個階段：消費(fèi)者不再只看誰離我近，也會越來越在意這個品牌是否值得信任。

而所謂信任，絕不只是門店整潔、服務(wù)有禮、商品豐富。更重要的是，消費(fèi)者默認(rèn)你是一個有底線、有規(guī)則、不會輕易出錯的系統(tǒng)。一旦這種穩(wěn)定預(yù)期被打破，損失就不會只是某幾天的銷售額，而是整個品牌系統(tǒng)的信用折損。

這也是為什么，未來便利店競爭不只是比誰門店多、誰加盟快、誰活動強(qiáng)，而是比誰的治理能力更強(qiáng)。

誰能把幾千家、幾萬家分散的門店真正納入統(tǒng)一底線之下，誰才算是真正進(jìn)入現(xiàn)代連鎖經(jīng)營階段。誰只能復(fù)制門店，卻復(fù)制不了底線，規(guī)模越大，風(fēng)險(xiǎn)往往也越大。

從更長的時間來看，便利店行業(yè)已經(jīng)不只是拼門店密度、拼位置、拼促銷、拼流量，而是在拼一件更難的事：能不能在高頻、分散、復(fù)雜、充滿細(xì)節(jié)的終端現(xiàn)場里，把組織底線穩(wěn)定地復(fù)制出去�？此撇黄鹧鄣囊话�商品、一次操作、一個判斷，背后其實(shí)都是系統(tǒng)能力的體現(xiàn)。誰能把這些看不見的地方管住，誰才真正擁有長期競爭力。

寫在最后

回到這次事件本身，如果從連鎖便利店規(guī)范經(jīng)營的角度給出一個判斷，我認(rèn)為最值得寫的一句話是：

這起風(fēng)波真正暴露的，不只是門店售煙出了問題，而是品牌方、總部及區(qū)域管理體系，對高風(fēng)險(xiǎn)品類的日常管理、對加盟門店的經(jīng)營約束以及對品牌紅線的執(zhí)行穿透，仍然有待加強(qiáng)。

門店可以一家一家開出去，但規(guī)則如果沒有一家一家送進(jìn)去，規(guī)模越大，風(fēng)險(xiǎn)也會越大。

對所有便利店企業(yè)來說，這件事最現(xiàn)實(shí)的提醒，不是單純“某個品類不能亂賣”，而是：連鎖經(jīng)營最難的，從來不是復(fù)制門店，而是復(fù)制底線。

而真正成熟的連鎖企業(yè)，也從來不只是會擴(kuò)張、會招商、會做活動，更要會守邊界、會控風(fēng)險(xiǎn)、會把看不見的地方管好。說到底，便利店賣的不只是便利，更是一種“我在這里買，大體不會出錯”的信任。

而這份信任，才是所有連鎖零售最寶貴、也最不能透支的資產(chǎn)。

投稿爆料歡迎聯(lián)系：anankuaile2014

（聯(lián)系請備注姓名+職位+公司）