出品/聯(lián)商專(zhuān)欄

撰文/張鐵

2026年3月初，距離美團(tuán)以7.17億美元(約合人民幣49.8億元)初始代價(jià)全資收購(gòu)叮咚買(mǎi)菜中國(guó)業(yè)務(wù)僅過(guò)去一個(gè)月，這家生鮮電商的掌舵者正式易人。

創(chuàng)始人梁昌霖辭任CEO，僅保留董事會(huì)主席職務(wù)，專(zhuān)注于戰(zhàn)略與海外業(yè)務(wù)；接棒者是在盒馬、餓了么擁有多年經(jīng)驗(yàn)的“老零售人”、原CFO王松。與此同時(shí)，CTO蔣旭也在這一輪調(diào)整中因個(gè)人原因離任。

在外界還在猜測(cè)美團(tuán)將對(duì)這張“華東牌桌”如何落子時(shí)，叮咚買(mǎi)菜以一次閃電般的人事變動(dòng)給出了回應(yīng)。這不僅是管理層的更迭，更標(biāo)志著這家在生鮮紅海中鏖戰(zhàn)八年的創(chuàng)業(yè)公司，正式告別“創(chuàng)始人驅(qū)動(dòng)”時(shí)代，全面駛?cè)氪髲S的整合軌道。

在即時(shí)零售競(jìng)爭(zhēng)已然白熱化的當(dāng)下，美團(tuán)的考量、叮咚的財(cái)報(bào)以及新任掌舵者的背景，共同勾勒出了這場(chǎng)收購(gòu)背后的深層邏輯：這不僅是為了規(guī)模擴(kuò)張，更是為了在巨頭貼身肉搏中，用供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)的精算能力，從每一根蔥、每一條魚(yú)的損耗中摳出決定生死的利潤(rùn)。

01

創(chuàng)始人的離場(chǎng)是必經(jīng)之路

梁昌霖的離場(chǎng)，姿態(tài)稱(chēng)得上體面，但在時(shí)機(jī)上卻顯得耐人尋味。

從表面看，這是一次功成身退。作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，梁昌霖用八年時(shí)間將叮咚買(mǎi)菜從上海的前置倉(cāng)帶到紐交所，并在行業(yè)寒冬中率先實(shí)現(xiàn)連續(xù)盈利，構(gòu)建了覆蓋85%以上生鮮源頭直采的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，以及包括“良芯匠人”“蔡長(zhǎng)青”在內(nèi)的自有品牌矩陣。他曾斷言“生鮮電商是無(wú)限戰(zhàn)爭(zhēng)”，但在將國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)托付給美團(tuán)后，他選擇了將目光投向海外，保留叮咚海外業(yè)務(wù)的主導(dǎo)權(quán)。

然而，商業(yè)世界的邏輯從不相信“激流勇退”的浪漫敘事。更合理的解讀是：在美團(tuán)的收購(gòu)棋盤(pán)上，創(chuàng)始人的離場(chǎng)是必經(jīng)之路，而非可選項(xiàng)。這在其他被收購(gòu)的企業(yè)身上，也同樣經(jīng)歷過(guò)這樣的一個(gè)過(guò)程，并非是個(gè)例。

雖然，這次人事調(diào)整系叮咚內(nèi)部獨(dú)立決策，目前仍在交易過(guò)渡期，雙方仍保持互相獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，實(shí)質(zhì)性整合并未大規(guī)模開(kāi)啟。但是，此后叮咚必將慢慢作為美團(tuán)即時(shí)零售生態(tài)的一個(gè)有機(jī)部件運(yùn)轉(zhuǎn)。

梁昌霖在內(nèi)部信中那句“放下相向的較量，轉(zhuǎn)為并肩的同航”，道出了創(chuàng)業(yè)公司在巨頭陰影下的無(wú)奈與清醒。在阿里(盒馬)、京東(七鮮)乃至美團(tuán)自身(小象超市)的多重?cái)D壓下，獨(dú)立前置倉(cāng)企業(yè)的生存空間正在急劇收窄。與其在無(wú)限戰(zhàn)爭(zhēng)中耗盡彈藥，不如在尚有價(jià)值時(shí)成為巨頭生態(tài)的一部分。這是一次帶著勝利的撤退，但也宣告了生鮮電商獨(dú)立創(chuàng)業(yè)窗口期的正式關(guān)閉。

02

CFO王松接棒“要效率”

如果說(shuō)梁昌霖的離場(chǎng)代表了戰(zhàn)略層面的“知進(jìn)退”，那么王松的上任則直指戰(zhàn)術(shù)層面的“要效率”。

翻開(kāi)王松的履歷，這是一份極具針對(duì)性的“答卷”。他在2023年9月加入叮咚，此前曾在聯(lián)華超市、盒馬鮮生、餓了么擔(dān)任財(cái)務(wù)要職。在叮咚的兩年多里，他完成了從CFO到“叮咚谷雨”事業(yè)群主席的躍遷，深度介入了自有品牌開(kāi)發(fā)、供應(yīng)鏈整合等核心業(yè)務(wù)。2024年全年，他甚至全面負(fù)責(zé)過(guò)公司日常運(yùn)營(yíng)，并帶隊(duì)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模與利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)。

王松的扶正，至少透露了美團(tuán)對(duì)叮咚的兩大改造方向：

第一，財(cái)務(wù)管控的極致化。生鮮電商的本質(zhì)是“彎腰撿鋼镚兒”的苦活。即便叮咚已實(shí)現(xiàn)盈利，但其凈利率常年徘徊在1.2%-1.5%的較低水平，稍有不慎便會(huì)跌回虧損區(qū)間。

王松深厚的財(cái)務(wù)背景，意味著美團(tuán)希望將成本控制從粗放式運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)向顆粒度更細(xì)的精算模型。如何通過(guò)王松擅長(zhǎng)的財(cái)務(wù)手段，將叮咚的采購(gòu)成本、履約費(fèi)用與美團(tuán)的大盤(pán)進(jìn)行最優(yōu)匹配，將是新CEO的首要考題。

第二，供應(yīng)鏈的深度融合與品牌資產(chǎn)的盤(pán)活。叮咚買(mǎi)菜最值錢(qián)的家當(dāng)，并非那些前置倉(cāng)網(wǎng)點(diǎn)，而是其深耕多年的供應(yīng)鏈體系和自有品牌矩陣。王松曾擔(dān)任董事長(zhǎng)的“叮咚谷雨”，正是叮咚向上游要利潤(rùn)的核心載體。

在當(dāng)前即時(shí)零售競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)卷向“獨(dú)家商品”和“源頭直供”的背景下，美團(tuán)需要的正是叮咚這套能開(kāi)發(fā)“蔡長(zhǎng)青”“拳擊蝦”等自有品牌的能力。讓王松掌舵，意味著美團(tuán)不僅想要叮咚的倉(cāng)，更想要叮咚的“廚房”和“配方”，并試圖將其與美團(tuán)的流量和配送網(wǎng)絡(luò)發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。

03

新CEO面臨的雙重挑戰(zhàn)

盡管外界常將叮咚買(mǎi)菜視為前置倉(cāng)模式的盈利樣本，但最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)卻揭示了光鮮之下的暗礁。

根據(jù)叮咚買(mǎi)菜2025年第四季度財(cái)報(bào)，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)收62.426億元，同比增長(zhǎng)5.7%，GMV達(dá)67.032億元，同比增長(zhǎng)2.4%，連續(xù)八個(gè)季度的增長(zhǎng)看似穩(wěn)健。然而，細(xì)看利潤(rùn)端，情況遠(yuǎn)非如此樂(lè)觀：GAAP凈利潤(rùn)為3360萬(wàn)元，同比大幅下滑63.3%；非GAAP凈利潤(rùn)5080萬(wàn)元，同比降幅也達(dá)到56.5%。

這是一組極具警示意義的數(shù)據(jù)。叮咚買(mǎi)菜陷入了典型的“增利不增收”甚至“增收不增利”的陷阱。營(yíng)收仍在爬坡，利潤(rùn)卻斷崖式下跌，說(shuō)明為了維持增長(zhǎng)，公司付出了更高的成本代價(jià)——無(wú)論是為了應(yīng)對(duì)美團(tuán)小象、盒馬的競(jìng)爭(zhēng)而投入的價(jià)格補(bǔ)貼，還是維持高履約體驗(yàn)所需的剛性支出。

對(duì)于收購(gòu)方美團(tuán)而言，這是一個(gè)必須盡快解決的難題。從美團(tuán)的視角看，收購(gòu)叮咚買(mǎi)菜并非為了做慈善，而是為了在即時(shí)零售戰(zhàn)場(chǎng)“轉(zhuǎn)守為攻”。當(dāng)前，美團(tuán)正面臨淘寶閃購(gòu)的追擊以及持續(xù)的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，財(cái)務(wù)壓力陡增。里昂證券近期報(bào)告指出，預(yù)計(jì)美團(tuán)2025年第四季度新業(yè)務(wù)虧損可能擴(kuò)大至33億元人民幣。

在這種情況下，美團(tuán)收購(gòu)的叮咚買(mǎi)菜不僅不能成為新的虧損黑洞，反而要成為止血的良藥。這也解釋了為何在交割后僅一個(gè)月，美團(tuán)就急不可耐地推動(dòng)換帥——叮咚買(mǎi)菜當(dāng)下的低空飛行狀態(tài)，亟需一位既能看懂零售邏輯、又深諳財(cái)務(wù)管控的“手術(shù)刀式”管理者來(lái)破局。

王松面臨的挑戰(zhàn)是雙重的：對(duì)內(nèi)，他要在保持叮咚品牌調(diào)性和用戶(hù)體驗(yàn)的同時(shí)，把已經(jīng)下滑的凈利潤(rùn)率重新拉回安全區(qū)；對(duì)外，他必須巧妙地處理叮咚與美團(tuán)既有業(yè)務(wù)(如小象超市)的重疊與內(nèi)耗，避免左右手互搏。

寫(xiě)在最后

叮咚買(mǎi)菜的換帥，看似是一家公司的人事變動(dòng)，實(shí)則是即時(shí)零售行業(yè)進(jìn)入“巨頭通吃”時(shí)代的縮影。

梁昌霖的轉(zhuǎn)身，帶走了一個(gè)創(chuàng)業(yè)時(shí)代；王松的履新，開(kāi)啟了一個(gè)整合周期。對(duì)于美團(tuán)而言，收購(gòu)只是拿到了入場(chǎng)券，能否通過(guò)“王松們”的精耕細(xì)作，將叮咚的供應(yīng)鏈資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)壁壘，才是這場(chǎng)交易成敗的關(guān)鍵。

在資本和效率的雙重驅(qū)動(dòng)下，即時(shí)零售的牌桌上，留給獨(dú)立玩家的座位已經(jīng)越來(lái)越少。接下來(lái)的看點(diǎn)，不再是叮咚能否守住江浙滬，而是當(dāng)叮咚徹底融入美團(tuán)生態(tài)后，那張由生鮮、流量、配送編織而成的新網(wǎng)，能否在巨頭的貼身肉搏中，網(wǎng)住那些飄忽不定的利潤(rùn)。這是一場(chǎng)不得不贏的整合之戰(zhàn)，也是整個(gè)行業(yè)從野蠻生長(zhǎng)走向精耕細(xì)作的必然陣痛。