出品/聯(lián)商專欄

撰文/天外飛仙

編輯/娜娜

當永輝2025年預虧21.4億的公告出來時，輿論幾乎一邊倒：“學胖東來把自己學虧了”“激進關(guān)店把營收虧沒了”……在筆者看來，這種只看短期財報數(shù)字的判斷，恰恰忽略了零售行業(yè)最核心的邏輯——所有真正的轉(zhuǎn)型，都是用短期利潤換長期生存權(quán)。

報告期內(nèi)永輝調(diào)改315家店、關(guān)閉381家低效店的動作，表面是虧損擴大，實則是在一片混亂的零售賽道里，踩準了幾條最關(guān)鍵的生存線，至少做對了幾件比盈利更重要的事。

一、不硬扛低效店：斷臂比硬撐更顯清醒

零售業(yè)最致命的執(zhí)念，就是對“規(guī)�！钡拿孕�。永輝早年靠生鮮優(yōu)勢跑馬圈地，門店數(shù)量一度成為行業(yè)標桿，但盲目擴張留下的后遺癥，在消費下行期集中爆發(fā)：選址重疊、運營同質(zhì)化、部分門店連續(xù)多年虧損卻硬撐。這種“拖著僵尸門店前行”的狀態(tài)，很多商超都深陷其中，卻沒勇氣割肉——怕關(guān)店影響營收、怕股價波動、怕被指責戰(zhàn)略失誤。

永輝這次最值得肯定的，就是打破了這種執(zhí)念。報告期內(nèi)永輝關(guān)閉381家與戰(zhàn)略定位不符的門店，遠超年初計劃的250-350家，甚至連大本營福建區(qū)域都果斷收縮�？赡苡腥藭f“閉店導致收入銳減”，但反過來想，這些低效門店本身就是吸血的包袱：不僅不貢獻利潤，還占用供應鏈資源、分散管理精力，拖累優(yōu)質(zhì)門店的發(fā)展。筆者見過太多區(qū)域商超，為了保住“規(guī)模臉面”，硬扛著虧損門店，最后拖垮整個體系，相比之下，永輝的“休克式閉店”更像一場及時雨。

更關(guān)鍵的是，永輝的閉店不是盲目一刀切，而是和調(diào)改同步推進。315家深度調(diào)改門店，不是簡單裝修升級，而是對標胖東來的“精耕細作”邏輯：提升生鮮及3R產(chǎn)品占比，加設烘焙、熟食等煙火氣區(qū)域，優(yōu)化賣場動線。

從通報的數(shù)據(jù)來看，穩(wěn)定期調(diào)改門店盈利超越過去五年峰值。這種“關(guān)差店、改好店”的組合拳，本質(zhì)是把資源從低效領域集中到高潛力門店，完成從“規(guī)模擴張”到“質(zhì)量增長”的認知轉(zhuǎn)變——這在當下的零售行業(yè)，比賺一筆快錢更有價值。

我們站在今天看，永輝的調(diào)改可以說是目前全國商業(yè)系統(tǒng)最大的調(diào)改，全部門店調(diào)改完畢預計要到今年6月，體量如此之大，調(diào)改效果的完全呈現(xiàn)是需要時間的。那些只通過短期虧損就給永輝的調(diào)改“判死刑”的說法是一種短視和愚見，也是對這家企業(yè)的一種傷害。

二、抓供應鏈本質(zhì)：不抄服務皮毛，改零供底層規(guī)則

很多人學胖東來，都掉進了“重服務、輕供應鏈”的陷阱：照搬免費退貨、員工加餐等表面動作，卻忽略了胖東來的核心競爭力除了大方分錢還在于“商品力”，而商品力的根基是健康的零供關(guān)系。永輝這次沒犯這個錯，它學胖東來的核心，是啃下了最硬的供應鏈改革這塊骨頭。

傳統(tǒng)商超大多是“二房東”模式，靠進場費、條碼費盈利，供應商層層加價，最終成本轉(zhuǎn)嫁給消費者，商品性價比越來越低。永輝推行的“裸價直采”改革，直接取消中間費用，與供應商簽訂裸采合同，同時精簡供應商數(shù)量。這種改革短期陣痛明顯，甚至會流失部分優(yōu)質(zhì)供應商，但從長期看，這是重構(gòu)商品力的必經(jīng)之路。

胖東來的供應鏈優(yōu)勢，從來不是靠“低價拿貨”，而是與供應商建立長期深度合作，倒逼對方優(yōu)化品質(zhì)和成本。永輝的裸價直采，本質(zhì)是在復制這種“陽光零供關(guān)系”——去掉中間商，讓利于消費者和供應商，同時聚焦“商品中心化”，打造億元級大單品。

雖然目前還在磨合階段，但公告明確提到，供應鏈改革的負面影響已逐步消除，前三季度調(diào)改門店同店銷售額恢復正增長。這種不追求表面服務噱頭，而是直擊供應鏈底層矛盾的做法，比單純模仿胖東來的服務細節(jié)，更顯戰(zhàn)略眼光。零售行業(yè)的模仿從來不是全盤復制，而是在自身基因上嫁接別人的長處。

三、敢認陣痛代價：拒絕“偽轉(zhuǎn)型”的自欺欺人

當下很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型，都是“偽轉(zhuǎn)型”——既想改革升級，又怕承擔成本，搞折中方案，最后改革流于形式，反而錯失時機。永輝的可貴之處，在于它敢于直面轉(zhuǎn)型的陣痛，愿意為長期正確的事買單。

永輝預告中稱，2025年永輝僅調(diào)改相關(guān)的資產(chǎn)報廢及一次性投入就達9.1億元，停業(yè)裝修導致的毛利損失約3億元，再加上閉店帶來的人員補償、租賃違約金等，單是轉(zhuǎn)型直接損失就超過12億元。但這些虧損，本質(zhì)是“歷史包袱清理費”和“轉(zhuǎn)型入場費”。永輝過去五年累計虧損超95億元，本身就背負著盲目擴張的債務，這次大規(guī)模調(diào)改，相當于一次性清算過往的戰(zhàn)略失誤，同時為未來鋪路。

對比步步高的調(diào)改，步步高主要聚焦區(qū)域市場，調(diào)改門店數(shù)量少，成本更容易控制，業(yè)績改善也更快。但永輝作為全國性連鎖商超，體量更大、區(qū)域差異更明顯，轉(zhuǎn)型難度本就遠超區(qū)域品牌。它沒有因為短期虧損而放緩腳步，反而超額完成調(diào)改和閉店目標，甚至籌劃31.14億元定增，拿出24億元用于門店升級改造，這種“不破不立”的決心，在當下保守的零售環(huán)境中尤為難得。

更重要的是，永輝沒有回避轉(zhuǎn)型中的問題。新任CEO王守誠直言“永輝現(xiàn)在是胖東來十年前的水平”，坦誠目前商品性價比不足、品質(zhì)有待提升，同時明確了“2-3年走出生死線，5-10年贏回顧客信任”的目標。這種不粉飾太平、不回避差距的態(tài)度，比那些把轉(zhuǎn)型掛在嘴邊、卻拿不出實質(zhì)動作的企業(yè)，更有可能走到最后。零售轉(zhuǎn)型從來不是一蹴而就的，敢于承認陣痛、承受陣痛，本身就是一種戰(zhàn)略正確。

寫在最后

胖東來最核心的啟示，筆者認為從來不是“服務好”，而是“把顧客當人，不是流量”。永輝這次調(diào)改，最深刻的變化是認知層面的覺醒——從過去追求“客流規(guī)�！保D(zhuǎn)向追求“顧客信任”。

過去永輝的門店，和大多數(shù)商超一樣，聚焦“賣貨效率”，貨架堆滿商品，缺乏溫度，消費者買完就走，復購全靠價格優(yōu)惠。調(diào)改后的門店，增加了煙火氣場景，優(yōu)化了購物體驗，學習胖東來提升員工福利、調(diào)整組織架構(gòu)。

筆者一直認為，零售的終極競爭是“信任競爭”。當商品同質(zhì)化越來越嚴重，當線上流量成本越來越高，線下商超的核心優(yōu)勢，就是能建立起人與人之間的信任鏈接。胖東來的高復購、合理溢價，本質(zhì)是消費者對其品質(zhì)、服務的信任；永輝調(diào)改的核心，就是在重建這種信任。它通過降價糾正此前價格虛高的問題，通過供應鏈改革提升商品品質(zhì)，通過門店場景優(yōu)化增強體驗感，這些動作都在指向“讓顧客愿意來、愿意復購”，而這正是零售最本質(zhì)的邏輯。

當然，永輝目前還有很多不足：調(diào)改門店仍有“學皮毛”的痕跡，線上業(yè)務占比偏低且增長乏力，全國性布局的區(qū)域適配性不足等。但比起這些問題，它最可貴的是找對了方向——不再沉迷于規(guī)模游戲，不再糾結(jié)于短期利潤，而是回歸商品、服務和顧客本身。

零售行業(yè)從來沒有“一鍵復制”的成功模式，永輝的轉(zhuǎn)型之路也只能自己走。21.4億的虧損，不是轉(zhuǎn)型失敗的證明，而是永輝告別過去、擁抱本質(zhì)的代價。它做對的，是在行業(yè)迷茫期守住了零售的核心邏輯，是敢于用短期陣痛換長線生機。至于最終能否成功，關(guān)鍵不在于學胖東來有多像，而在于能否把學到的邏輯，轉(zhuǎn)化為適合自己的、可持續(xù)的運營能力。但至少現(xiàn)在，永輝已經(jīng)走在了正確的路上——這就比很多仍在原地徘徊的商超，贏在了起點。