出品/聯(lián)商專欄

撰文/天外飛仙

編輯/娜娜

2025年中國倉儲會員店市場的分化，用“冰火兩重天”形容再貼切不過。本土?xí)�員店品牌陷入關(guān)店潮，有的剛開半年就撐不下去，哪怕縮減商品種類也挽不回頹勢；反觀山姆，有消息稱2025年?duì)I收直接沖破1400億元(非官方數(shù)據(jù))，這勢頭在行業(yè)低谷期顯得格外扎眼。

很多人只盯著它的營收和開店速度，把成功歸為“會擴(kuò)張”，但深入梳理后可以發(fā)現(xiàn)，山姆2025年的核心是“進(jìn)進(jìn)退退”的取舍：該沖的時候果斷搶地盤，該砍的時候毫不猶豫丟包袱。

盡管山姆一時風(fēng)頭無兩，但其在最關(guān)鍵的規(guī)模與品質(zhì)平衡上掉了鏈子——過去一年山姆暴露的問題，可能比本土品牌還致命。復(fù)盤山姆的2025年，不只是看一家企業(yè)開多少店，賺多少錢，還要摸透中國會員制零售的生存真相——既要懂?dāng)U張，更要守底線。

01

線上線下全面進(jìn)擊

2025年絕對是山姆在華開店的“爆發(fā)年”。12月22日廣州荔灣店一開業(yè)，全年新增10家門店的目標(biāo)就完成了，全國門店總數(shù)定格在63家，創(chuàng)下年度開店數(shù)量的歷史新紀(jì)錄。

這個速度看著猛，但懂行的都知道，它精得很——核心城市往深了扎，比如上海，全年新增后門店數(shù)沖到7家，還找了近200家本地企業(yè)合作，搞出600多款特色商品，像適配上海人口味的濃油赤醬預(yù)制菜，精準(zhǔn)踩中“本地胃”；新區(qū)域則往透了沉，曾一周連開兩家店，專門挑那些還沒有倉儲會員店的城市，快速搶占空白市場。

更關(guān)鍵的是，山姆已經(jīng)把這個開店速度當(dāng)成了常態(tài)，計(jì)劃以后每年開8-10家，比之前每年6家的節(jié)奏還快，看得出來是鐵了心要深耕中國市場。

敢這么快擴(kuò)張，底氣全來自實(shí)打?qū)嵉臉I(yè)績。2026財(cái)年前三季度，山姆中國每個季度的交易量都保持兩位數(shù)增長，會員數(shù)也漲得飛快，直接帶動了沃爾瑪國際業(yè)務(wù)的會員費(fèi)收入。沃爾瑪全球CEO董明倫在業(yè)績會上特意夸了中國市場，還拿合肥山姆店舉例——這家店開在千萬級人口城市，開業(yè)沒多久就成了區(qū)域標(biāo)桿。董明倫對合肥店的點(diǎn)名表揚(yáng)，不僅是對單店業(yè)績的肯定，也是對山姆模式在中國的認(rèn)可。

推動山姆“進(jìn)”的隱形底氣還來自線上。2025年，山姆中國線上銷售額占比穩(wěn)定在50%，要知道七年前這個數(shù)字才4%，這個躍升在行業(yè)里沒幾家能比。很多企業(yè)搞數(shù)字化都是空喊口號，但山姆是真金白銀砸布局：每家門店周邊都配了8到10個“云倉”，專門挑1000個會員常買的高頻商品備貨，比如雞蛋、牛奶、生鮮這些，配送效率直接拉滿，80%的訂單能在一小時內(nèi)送到家。

有意思的是，這套數(shù)字化模式還成了沃爾瑪?shù)娜�球范本，國際總裁Kathryn McLay特意讓印度、墨西哥市場學(xué)這套打法。在筆者看來，山姆的數(shù)字化能成功，核心不是趕潮流，而是真解決了會員的痛點(diǎn)——倉儲會員店客單價高、單次采購量大，會員最怕“買得多拎不動”“生鮮不新鮮”，山姆的線上布局剛好戳中了這兩點(diǎn)，這才是可復(fù)制的關(guān)鍵。

不管是線下擴(kuò)張還是線上升級，背后都離不開供應(yīng)鏈的支撐——這是倉儲會員店的核心競爭力，也是山姆“進(jìn)”的根本。2025年山姆在供應(yīng)鏈上的打法很明確：既從全球找好貨，又在本土挖精品。全球直采這塊，它直接對接澳洲牧場、阿拉斯加漁港這些源頭產(chǎn)地，跳過中間經(jīng)銷商，不僅成本降了，商品鮮度也提上去了。

本土合作則從之前的“廣撒網(wǎng)”變成了“深綁定”。2025年，山姆精選了百余家優(yōu)質(zhì)本土企業(yè)，一起開發(fā)了600多款本土化商品。比如和浙江農(nóng)戶合作的高山蔬菜，和廣東老字號合作的廣式點(diǎn)心，既幫本土好貨走出了區(qū)域，也讓會員覺得“這是專門為我們準(zhǔn)備的”。這種“全球資源+本土洞察”的組合，確實(shí)是山姆獨(dú)有的優(yōu)勢，本土品牌要么缺全球直采資源，要么做本土合作只停留在表面，沒真正做到“精準(zhǔn)適配”。

02

“退”守高端會員店的本質(zhì)

比起擴(kuò)張的“猛”，山姆2025年還做到了“退”。當(dāng)同行都在拼規(guī)模、堆商品種類，覺得“越多越好”，生怕少了某款商品就流失會員，山姆卻反著來，主動在商品策略、品類布局上“做減法”�？此剖恰巴恕保�其實(shí)是守住了高端會員店的本質(zhì)——只聚焦會員真正需要的價值，而不是為了規(guī)模稀釋定位。

第一個“退”：砍掉泛濫的本土聯(lián)名。之前山姆搞過大規(guī)模本土聯(lián)名，結(jié)果反而被會員吐槽“越來越像升級版大賣場”，2025年第三季度增速直接下滑，續(xù)卡率也罕見下降。發(fā)現(xiàn)問題后，山姆果斷“剎車”，大幅降低本土合作比例，只保留升級版的自有品牌Member’s Mark商品。還有個細(xì)節(jié)調(diào)整很關(guān)鍵：把合作品牌的Logo挪到配料表最底部，重點(diǎn)突出自己的Logo，避免會員混淆品牌定位。

這一調(diào)整效果立竿見影，新款雙標(biāo)牛奶上市四周就沖進(jìn)口糧榜前五，復(fù)購率比老款高了不少。這場“退”的本質(zhì)是回歸會員核心需求：大家花幾百塊辦卡，不是為了買隨處可見的聯(lián)名款，而是沖著它的高端品質(zhì)和專屬感來的。如果為了追求規(guī)模丟了定位，反而會得不償失，這一點(diǎn)很多本土品牌至今都沒想明白。

第二個“退”：建立商品淘汰評估名單。山姆采購總監(jiān)在內(nèi)部會議上說的一句話很關(guān)鍵：“銷量高不代表會員驕傲，我們要的是‘別人買不到’的爽感”。這句話點(diǎn)透了會員制零售的核心。

山姆建立了一套以數(shù)據(jù)驅(qū)動為核心、圍繞極致精選原則的動態(tài)管理體系，其核心邏輯是每個品類僅保留1-3個最優(yōu)解，通過銷量、銷售額、復(fù)購率等銷售表現(xiàn)指標(biāo)，毛利率、會員滿意度等商品價值指標(biāo)，以及產(chǎn)能彈性、交貨準(zhǔn)時率等供應(yīng)鏈能力指標(biāo)進(jìn)行月度/季度多維評估，篩選出品類末位候選商品；同時設(shè)置品控熔斷、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等即時淘汰觸發(fā)條件，2025年還升級納入健康標(biāo)準(zhǔn)、PDQ包裝認(rèn)證、ESG要求等評估維度，新品上架前也需經(jīng)過多輪篩選，最終實(shí)現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)的動態(tài)優(yōu)化，為會員提供優(yōu)質(zhì)低價的精選選擇。

現(xiàn)在山姆門店的核心商品穩(wěn)定在4000個左右，云倉里更是精簡到1000個高頻商品。這種“少而精”的策略，反而提升了商品周轉(zhuǎn)效率，也讓會員每次去都能買到有特色的東西。反觀很多本土品牌，盲目擴(kuò)張商品種類，結(jié)果貨架上全是差不多的東西，反而讓會員沒了辦卡的動力——這就是“減法”比“加法”更難的地方，需要勇氣，更需要對會員需求的精準(zhǔn)把握。

第三個“退”：推行區(qū)域精準(zhǔn)適配的商品模式。山姆2025年積極推進(jìn)本地化商品戰(zhàn)略，針對區(qū)域口味調(diào)整商品。如上海浦東東店與近200家上海本地企業(yè)合作，開發(fā)超600款特色商品；武漢第4家山姆店(江岸店)根據(jù)會員數(shù)據(jù)增加熱干面預(yù)制菜、周黑鴨聯(lián)名商品；廣州荔灣店將嶺南文化融入商品矩陣；川渝地區(qū)增加火鍋底料、臘腸等本地食材等等。

這種調(diào)整看似收縮了統(tǒng)一的商品體系，卻靠區(qū)域?qū)�屬商品提升了會員滿意度。在我看來，這是山姆最聰明的“退”——放棄“大而全”的規(guī)模思維，轉(zhuǎn)向“小而精”的精準(zhǔn)適配，讓會員感受到“山姆懂我”。這種“退”和門店擴(kuò)張的“進(jìn)”剛好互補(bǔ)，形成了“廣度覆蓋+深度適配”的運(yùn)營體系，這也是它能在行業(yè)低谷期逆勢增長的關(guān)鍵之一。

03

信任危機(jī)成最大隱患

當(dāng)然，上述這么多“進(jìn)”與“退”，不構(gòu)成山姆中國的全貌。2025年的山姆，其實(shí)爆發(fā)了不少問題，尤其是信任危機(jī)，不少人認(rèn)為這是它擴(kuò)張路上最該警惕的雷。山姆正在偏離“以會員為價值”的核心，而這一切的根源，就是它在快速擴(kuò)張中沒有平衡好規(guī)模與品質(zhì)。

最直觀的就是“獨(dú)特性喪失”的問題。以前會員辦卡，很大一部分原因是能買到外面買不到的商品，如今山姆為了沖規(guī)模，引入了不少大眾化產(chǎn)品，比如某款常見的飲料、普通的零食，這些在便利店、超市都能買到，價格還沒什么很大優(yōu)勢。更讓會員反感的是“國產(chǎn)品牌換洋馬甲”的操作——有會員在社交平臺扒出，某款標(biāo)注“進(jìn)口原料”的餅干，其實(shí)是國內(nèi)某小廠代工，所謂的“洋品牌”根本是杜撰的。這種操作直接戳中了會員的痛點(diǎn)：花會員費(fèi)買的是“專屬感”和“安全感”，不是被收割智商稅。

食品安全問題更是雪上加霜。2025年下半年，多個城市的會員反饋在山姆買到的商品里有異物：有家長在給孩子吃的鱈魚腸里發(fā)現(xiàn)塑料片，有消費(fèi)者在有機(jī)蔬菜里吃出蟲子，還有人買的牛排切開后有異味。這些問題曝光后，山姆的處理方式也讓會員不滿——大多是“退款+補(bǔ)償優(yōu)惠券”的套路，沒有公開整改措施。

商品品質(zhì)縮水更是家常便飯。有會員對比了有機(jī)大豆商品2024年和2025年的包裝，發(fā)現(xiàn)之前標(biāo)注的“一級有機(jī)大豆”，2025年悄悄改成了“三級”，價格卻沒降一分錢。還有山姆的核心品類Member’s Mark堅(jiān)果，以前顆粒飽滿、雜質(zhì)少，2025年不少會員反映“碎仁多、有哈喇味”。這些細(xì)節(jié)的變化，看似小事，卻在一點(diǎn)點(diǎn)消耗會員的信任——會員制零售的核心是“長期信任”，一旦品質(zhì)掉線，摧毀的將是整個會員制零售賴以生存的根基。

寫在最后

回頭看山姆2025年的操作，“進(jìn)”與“退”的策略確實(shí)值得行業(yè)學(xué)習(xí)：擴(kuò)張有節(jié)奏，收縮有克制，始終圍繞會員需求做文章。但2025年暴露的信任危機(jī)，也給它敲響了警鐘——會員制零售不是“規(guī)模競賽”，而是“價值深耕”，規(guī)模再大，品質(zhì)跟不上，最終還是會流失會員。

這里面有三個邏輯，值得所有會員制零售從業(yè)者深思：第一，規(guī)模擴(kuò)張必須以品質(zhì)為底線，沒有品質(zhì)托底的擴(kuò)張，都是“空中樓閣”，山姆的信任危機(jī)已經(jīng)證明了這一點(diǎn)；第二，商品的核心是“價值獨(dú)特性”，不是“數(shù)量多少”，放棄獨(dú)特性追求規(guī)模，最終只會淪為“高端大賣場”；第三，會員信任的建立需要長期積累，破壞卻只需要一件小事，處理問題的態(tài)度比補(bǔ)償更重要。

展望2026年，山姆的“進(jìn)”與“退”還會繼續(xù)，線上線下融合也會更深入。但我更關(guān)心的是，它會不會把“補(bǔ)品質(zhì)”“修信任”放在優(yōu)先位置——比如收緊供應(yīng)商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，公開商品溯源信息，建立更透明的售后機(jī)制。如果做不到這些，再精準(zhǔn)的“進(jìn)進(jìn)退退”，也很難留住真正的會員。

對整個行業(yè)來說，山姆的2025年是一面鏡子：既要看到“進(jìn)進(jìn)退退”的生存智慧，也要看到規(guī)模擴(kuò)張背后的品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)。本土品牌不用盲目羨慕山姆的規(guī)模，而是要學(xué)它的“克制”；山姆也不能沉迷于營收的增長，而是要補(bǔ)好“品質(zhì)課”。

2026年，希望山姆能把跑偏的“會員價值”拉回來，也希望本土品牌能從山姆的成敗里找到方向。