出品/聯(lián)商專欄

撰文/天外飛仙

編輯/娜娜

聊起傳統(tǒng)商超，筆者上個(gè)月跟一個(gè)開了二十年區(qū)域商超的老板喝茶，他說2025年是“喘口氣但沒活透”的一年。這話我特認(rèn)同——前幾年滿屏都是商超閉店潮，那些開了十幾年的老牌賣場貼出閉店通知時(shí)，連周邊老街坊都覺得可惜。但去年風(fēng)向確實(shí)變了，打開美團(tuán)、淘寶閃購，大潤發(fā)、華潤萬家這些巨頭的線上門店全在首頁飄著，訂單量噌噌漲。

可這增長到底是真翻身，還是靠平臺(tái)輸血的虛假繁榮？筆者跟幾個(gè)行業(yè)老炮兒聊下來，沒人敢打包票。更關(guān)鍵的是，2026年政策風(fēng)來了，“兩新”政策砸下來真金白銀的補(bǔ)貼，商超能不能借著這股勁，把主動(dòng)權(quán)從平臺(tái)手里搶回來？這才是決定明年生死的關(guān)鍵。

一、2025即時(shí)零售熱潮：訂單暴漲背后的“辛苦錢”真相

先說說2025年那波商超集體扎進(jìn)即時(shí)零售的熱鬧勁兒，簡直是“幡然醒悟”式的瘋狂。擱三年前，不少商超老板還拍著桌子說“線下賣貨才是正經(jīng)事，線上都是花架子”，結(jié)果被電商打得找不著北。2025年算是徹底服了，頭部商超幾乎全撲向了即時(shí)零售平臺(tái)，連最保守的地方連鎖都主動(dòng)找上門談合作，把整個(gè)門店的庫存全懟到線上配送網(wǎng)絡(luò)里。

效果確實(shí)立竿見影，但別被表面數(shù)據(jù)騙了。中信證券和易觀聯(lián)合測算的數(shù)據(jù)顯示，2025年接入平臺(tái)的商超門店，線上訂單平均漲了50%-60%，核心商圈的店線上營收占比甚至超了30%。但筆者接觸的好幾個(gè)超市負(fù)責(zé)人都在吐槽，“2025年線上營收比2024年翻了一倍還多，可全是辛苦錢”，要是沒這部分收入，門店早撐不下去了——這就是很多商超的現(xiàn)狀，靠線上訂單續(xù)命，根本談不上真正盈利。

為啥即時(shí)零售能成“救命稻草”？核心還是消費(fèi)者的習(xí)慣變了。現(xiàn)在誰還耐煩等電商“次日達(dá)”？30分鐘送到家的即時(shí)需求，在生鮮、日用品上表現(xiàn)得最明顯，而這些恰恰是商超的老本行，比純線上平臺(tái)有天然優(yōu)勢(shì)。你想啊，每個(gè)社區(qū)周邊都有商超門店，這相當(dāng)于現(xiàn)成的“前置倉”，不用像叮咚買菜那樣花大價(jià)錢建倉；而且商超庫存足、品類全，供應(yīng)鏈也是現(xiàn)成的，能保證商品新鮮度。這是純線上平臺(tái)比不了的。

但這里有個(gè)致命問題：靠平臺(tái)賺的錢，到底能不能落到自己口袋里？我跟不少區(qū)域商超老板聊過，他們最怕的不是訂單少，而是平臺(tái)“抽血”。之前美團(tuán)、淘寶閃購對(duì)商超的抽傭普遍在15%-20%，去年京東外賣殺進(jìn)來，把抽傭降到5%，才算給商超喘了口氣。

這波降傭大戰(zhàn)看似是商家利好，但最后還是得商家跟著掏補(bǔ)貼錢。平臺(tái)一搞滿減、折扣，你不跟著玩就限流，跟著玩就虧本，這就是商超的憋屈之處。

復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院發(fā)布題為《“賺了流量，賠了利潤”——補(bǔ)貼大戰(zhàn)如何累及餐飲商戶？》的研究報(bào)告指出，在2025年大規(guī)模補(bǔ)貼期間，商戶側(cè)普遍出現(xiàn)“總訂單量上升，實(shí)收金額下降”的矛盾現(xiàn)象。這就是典型的“增量不增收”，賣得多賺得少。線上訂單確實(shí)多了，但扣掉平臺(tái)抽傭、配送費(fèi)和營銷成本，基本不賺錢，純粹是為了�？土鳌⒉槐皇袌鎏蕴�。更要命的是話語權(quán)全在平臺(tái)手里，讓你什么時(shí)候做促銷你就得做，就算虧本也得干，不然就給你限流，最后只能乖乖妥協(xié)。

過度依賴平臺(tái)還有個(gè)隱性代價(jià)：丟了自己的核心競爭力。不少商超接入平臺(tái)后，一門心思撲在線上訂單上，線下門店徹底不管了——貨架蒙著灰，導(dǎo)購員態(tài)度敷衍，生鮮區(qū)的菜品不新鮮也不及時(shí)換，可線上分揀卻忙得熱火朝天。這種“顧此失彼”的模式，一旦平臺(tái)調(diào)整政策，比如提高抽傭、減少流量傾斜，立馬就垮。

可能正是看到了這些坑，2025年有些有遠(yuǎn)見的商超開始“自救”。物美就是個(gè)典型例子，它不跟平臺(tái)死磕，靠自有“多點(diǎn)”平臺(tái)做私域，線下門店引導(dǎo)消費(fèi)者加小程序、進(jìn)社群，社群里發(fā)新品推薦、限時(shí)活動(dòng)，把主動(dòng)權(quán)握在自己手里。

除了頭部企業(yè)，一些區(qū)域商超的玩法也很有意思。浙江有家連鎖商超，不跟美團(tuán)、餓了么死磕，而是跟本地物流企業(yè)合作，自建配送網(wǎng)絡(luò)，就聚焦3公里內(nèi)的居民；廣東有些商超專門推本地生鮮、特產(chǎn)，靠小程序做差異化競爭。這些嘗試雖然規(guī)模不大，但給中小商超指了條明路：不用盲目跟風(fēng)頭部，深耕本地市場也能活。

二、2026生死局：政策紅利之外，找到商超的核心抓手

2026年是轉(zhuǎn)型關(guān)鍵年，但能不能活下來，核心不是靠政策補(bǔ)貼，而是靠自己把“人、貨、場”的底子打牢，找到真正的生存之道。

1、政策紅利別浪費(fèi)：補(bǔ)貼要花在“刀刃”上

2025年12月30日，國家發(fā)改委、財(cái)政部引發(fā)了《關(guān)于2026年實(shí)施大規(guī)模設(shè)備更新和消費(fèi)品以舊換新政策的通知》，明確2026年“兩新”政策的支持范圍、補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)和工作要求。明確支持線下消費(fèi)商業(yè)設(shè)施搞設(shè)備更新，消費(fèi)品以舊換新，還降低了中小企業(yè)申報(bào)門檻。

政策確實(shí)給力，但需要提醒的是，別把補(bǔ)貼當(dāng)成救命錢，它只是幫助企業(yè)降低轉(zhuǎn)型成本。要是單純拿補(bǔ)貼買些沒用的設(shè)備，最后還是白搭。

2、核心競爭力：全渠道不是“打通”，是“重構(gòu)體驗(yàn)”

真正的核心競爭力，還是全渠道整合能力，但這絕不是簡單把線上線下打通。商超轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是“構(gòu)建以消費(fèi)者為中心的價(jià)值鏈”。

具體來說，首先得把會(huì)員體系打通，線上線下積分、折扣通用，別搞“線上一個(gè)價(jià)、線下一個(gè)價(jià)”，傷消費(fèi)者的心。會(huì)員線上領(lǐng)的券線下能直接用，線下消費(fèi)的積分也能換線上的配送券。其次是庫存實(shí)時(shí)同步，線上訂單能從最近的門店發(fā)貨，線下缺貨也能從線上調(diào)貨，避免出現(xiàn)“線上爆單、線下缺貨”的尷尬。這里可以學(xué)物美用AI冷鏈智控系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)控生鮮庫存的新鮮度，還能自動(dòng)提醒哪些商品該出清，既減少浪費(fèi)又保證品質(zhì)。最后是服務(wù)一體化，線上訂單要保證配送時(shí)效，線下門店要做好體驗(yàn)，做好細(xì)節(jié)才能留住人。

3、2026必抓趨勢(shì)：硬折扣+社區(qū)店的“雙輪驅(qū)動(dòng)”

2026年還有兩個(gè)趨勢(shì)必須抓住，一個(gè)是硬折扣，一個(gè)是社區(qū)店。硬折扣模式2025年在華東已經(jīng)很火了，2026年肯定會(huì)燒到華北和粵港澳大灣區(qū)。這種模式的核心是極致低價(jià)、高占比自有品牌，精準(zhǔn)契合現(xiàn)在消費(fèi)者對(duì)性價(jià)比的追求。但要注意，做硬折扣不是簡單降價(jià)，而是要靠供應(yīng)鏈優(yōu)化降成本，比如直接跟產(chǎn)地直采，減少中間環(huán)節(jié)。

另一個(gè)趨勢(shì)是門店社區(qū)化，傳統(tǒng)大型賣場的優(yōu)勢(shì)越來越弱，“十分鐘步行生活圈”的小型社區(qū)店才是未來�？梢詨嚎sSKU數(shù)量，聚焦日常高頻剛需品類，優(yōu)化陳列動(dòng)線，比如把生鮮、日用品放在最顯眼的位置，讓顧客能快速買完即走。

4、區(qū)域商超破局：不拼規(guī)模，深耕本地特色

對(duì)區(qū)域商超來說，千萬別跟頭部拼規(guī)模，深耕本地特色才是王道。比如山東壽光的商超可以聚焦農(nóng)資、新鮮蔬菜，直接對(duì)接本地菜農(nóng)，搞“當(dāng)日采摘、當(dāng)日上架”；云南大理的可以推鮮花、水果，做特色禮盒。

下沉市場更是藍(lán)海，農(nóng)村消費(fèi)者現(xiàn)在對(duì)智能家電、品質(zhì)生鮮的需求越來越大，借著“兩新”政策把補(bǔ)貼送到農(nóng)村，再完善物流配送，絕對(duì)有機(jī)會(huì)。區(qū)域商超可以跟著這個(gè)風(fēng)口走，跟本地物流合作，把商品送到村里去。

5、關(guān)鍵提醒：轉(zhuǎn)型核心是“激活人”，不是“替代人”

商超轉(zhuǎn)型的核心是“激活人”，而不是“替代人”。很多商超轉(zhuǎn)型失敗，就是因?yàn)橹欢⒅�技術(shù)和設(shè)備，忽略了員工和消費(fèi)者。比如有些商超強(qiáng)制推行自助收銀，導(dǎo)致收銀員抵觸，老年顧客也抱怨不人性化；還有的搞數(shù)字化改革，卻不培訓(xùn)老員工用智能設(shè)備，最后系統(tǒng)再好也用不起來。

調(diào)改之所以成功，就是因?yàn)榧忍嵘�了員工待遇，又通過培訓(xùn)讓員工學(xué)會(huì)用新系統(tǒng)、做新服務(wù)，員工積極性高了，服務(wù)自然就好，銷售額也就上去了。真正有價(jià)值的不是模仿陳列或服務(wù)話術(shù)，而是構(gòu)建以消費(fèi)者為中心的價(jià)值鏈，這需要從組織架構(gòu)到考核體系的系統(tǒng)性變革。

寫在最后

總的來說，2025年即時(shí)零售確實(shí)給商超續(xù)了命，但這只是“緩兵之計(jì)”，不是“重生”。2026年，能不能抓住政策機(jī)遇，擺脫平臺(tái)依賴，把供應(yīng)鏈和全渠道能力做起來，能不能真正激活“人”的價(jià)值，才是決定生死的關(guān)鍵。

對(duì)消費(fèi)者來說，商超轉(zhuǎn)型成功了，能享受到更好的服務(wù)和更多選擇，這是好事；但對(duì)行業(yè)來說，更希望看到的是，這些商超能真正找到自己的生存之道，而不是一直靠別人輸血活著。畢竟，零售的本質(zhì)從來都是做好商品和服務(wù)，其他的都是輔助而已。