出品/聯(lián)商專(zhuān)欄

撰文/潘玉明

編輯/娜娜

2025年12月31日，百盛北京復(fù)興門(mén)店正式閉店。

該店開(kāi)業(yè)于1994年3月，至今已運(yùn)營(yíng)近32年，是百盛集團(tuán)在中國(guó)內(nèi)地開(kāi)出的首家門(mén)店。如今走完了光彩、調(diào)整、告別的三部曲，2026年1月1日正式解約移交。

百盛方面表示，當(dāng)下百盛集團(tuán)正在推進(jìn)一場(chǎng)積極而全面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)型之路破立并舉，對(duì)于受限于客觀條件、難以在復(fù)合需求上實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展的門(mén)店，不得不做出閉店決定。百盛復(fù)興門(mén)店正是百盛轉(zhuǎn)型路上必須打破的一塊舊豐碑。

正如戲言：既如此、便如此。我們以此店管窺，可覺(jué)知一個(gè)商業(yè)時(shí)代的落幕、同類(lèi)傳統(tǒng)商場(chǎng)漸入冰河。

01

從增長(zhǎng)到滑坡

早在2025年8月份，百盛商業(yè)集團(tuán)就發(fā)布公告，其間接全資子公司百盛商業(yè)發(fā)展有限公司將提前終止與中國(guó)工藝美術(shù)集團(tuán)(復(fù)興門(mén)店所在中工美大廈物業(yè)方)的租賃協(xié)議，2025年底關(guān)閉復(fù)興門(mén)店，閉店直接原因?yàn)榻陙?lái)持續(xù)虧損。

2025年10月10日，北京百盛發(fā)布公告稱(chēng)，基于百盛集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將于同年12月31日關(guān)閉北京百盛復(fù)興門(mén)店。百盛集團(tuán)的戰(zhàn)略工具包有，調(diào)改老店、興建奧萊和購(gòu)物中心新型店，顯然，復(fù)興門(mén)店不符合上述項(xiàng)。對(duì)于集團(tuán)總體業(yè)績(jī)走勢(shì)趨冷的判斷是，不確定性加劇、收入增長(zhǎng)預(yù)期疲軟、影響消費(fèi)者支出行為。 

被稱(chēng)為擁有“外資第一店”的百盛集團(tuán)，2008年至2012年間保持快速增勢(shì)，業(yè)績(jī)由35.28億元增長(zhǎng)到51.34億元，2011年創(chuàng)下11億最高利潤(rùn)，此后便開(kāi)始下滑。從2012年開(kāi)始陸續(xù)關(guān)店，2018年底關(guān)閉西安西大街時(shí)代百盛等全國(guó)多地10多家店，2013年關(guān)于其全國(guó)門(mén)店數(shù)量說(shuō)法是遍布37個(gè)城市、58個(gè)店，到2018年改為超30個(gè)城市、47個(gè)店，那時(shí)候就已經(jīng)不太行了。

如筆者自繪圖藍(lán)色線所示，外企商場(chǎng)和傳統(tǒng)商場(chǎng)行業(yè)大趨勢(shì)基本一致：進(jìn)入1990年代日本百貨業(yè)出現(xiàn)峰值逐漸下滑時(shí)、我們迎來(lái)怠速換擋加速的井噴發(fā)展期，改開(kāi)紅利期直到2011年前后，多種因素托舉，大型百貨商場(chǎng)一路高歌，雖然2008年以后遇到同質(zhì)化、預(yù)付卡、買(mǎi)單等諸多困難，但是總體依然光鮮。到了2012年后突然遭遇剎車(chē)，大勢(shì)下跌，到2022年以后加大跌幅。

百盛集團(tuán)作為外資零售企業(yè)敢于斷腕求生，優(yōu)勝劣汰，不做虛偽買(mǎi)賣(mài)，與源于百貨大樓、供銷(xiāo)社成長(zhǎng)起來(lái)的機(jī)制截然不同，也正因?yàn)槿绱耍渥呦蚩梢则?yàn)證筆者所繪的行業(yè)演繹圖。

從網(wǎng)友評(píng)價(jià)看，主要有以下三種反饋，一是很多老顧客感念不舍；二是老員工傷感，包括品牌合作方以及本企業(yè)的員工；三是看熱鬧不嫌事兒大的“看客”�？傮w而言，評(píng)價(jià)對(duì)百盛還算是比較“客氣”。

02

轉(zhuǎn)型和調(diào)改的無(wú)力

百盛復(fù)興門(mén)店的建筑面積約1.5萬(wàn)平方米，分為南北兩個(gè)部分，南樓物業(yè)歸中國(guó)工美集團(tuán)，北樓物業(yè)歸馬來(lái)西亞金獅集團(tuán)。二至四層有連廊互通。連接區(qū)域以及內(nèi)部部分區(qū)域可利用空間狹窄，層高也不理想，照明也是勉為其難，動(dòng)線規(guī)劃比較別扭。

但是店址區(qū)位優(yōu)勢(shì)非常突出：一是與外部地鐵通道鄰接，商場(chǎng)的東側(cè)和南側(cè)分別緊挨著A、B兩個(gè)進(jìn)出口，1990年代北京主要地鐵線路1號(hào)線和2號(hào)線在復(fù)興門(mén)站交接換乘，客流潮涌；二是西北側(cè)的金融街作為北京第一個(gè)定向開(kāi)發(fā)的金融商務(wù)區(qū)，在1993年前后布局落地，迅速成為國(guó)家級(jí)金融高地；三是此地距全國(guó)政協(xié)、北京市教委、中央音樂(lè)學(xué)院、廣電系統(tǒng)、“四部一會(huì)”等高端客流熱力圖焦點(diǎn)都是咫尺之遙，可謂坐擁黃金地段。

2019年秋季，百盛復(fù)興門(mén)店曾經(jīng)做出調(diào)改，縮小一部分店鋪面積，北樓4層至10層區(qū)域改成寫(xiě)字樓，1至3層依舊保持商業(yè)。將經(jīng)營(yíng)區(qū)域集中在南樓，但是實(shí)地現(xiàn)場(chǎng)觀察，品類(lèi)布局及品牌組合質(zhì)量不高、顧客反饋不佳。還沒(méi)等到歲末年初的雙節(jié)促銷(xiāo)大賣(mài)，便趕上2020年的“商劫”，時(shí)也運(yùn)也命也。

百盛集團(tuán)的轉(zhuǎn)型變革可以上溯至2013年，百盛集團(tuán)創(chuàng)始人鐘廷森可能是發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)生態(tài)圈凸顯靈氣不足，親自出山執(zhí)掌百盛業(yè)務(wù)，2014年展開(kāi)大規(guī)模轉(zhuǎn)型調(diào)整動(dòng)作，一是迅速?zèng)Q斷，關(guān)掉那些收益表現(xiàn)欠佳的門(mén)店，規(guī)范品牌合作的秩序，提升自營(yíng)品牌業(yè)務(wù)比例，百貨賣(mài)場(chǎng)內(nèi)開(kāi)設(shè)低價(jià)超市等獨(dú)立部門(mén)，將美妝、服飾、家電等品類(lèi)作為核心培養(yǎng)事業(yè)項(xiàng)目，甚至還想獨(dú)立代理一大批國(guó)外品牌、開(kāi)辟大陸市場(chǎng)。

在創(chuàng)業(yè)家鐘廷森的指揮下，百盛集團(tuán)確實(shí)進(jìn)行了一系列變革。比如2015年與韓國(guó)依戀集團(tuán)合作在上海開(kāi)設(shè)百盛優(yōu)客城市廣場(chǎng)，2016年在青島開(kāi)設(shè)金獅廣場(chǎng)，嘗試購(gòu)物中心業(yè)態(tài)，并在同年開(kāi)設(shè)上海協(xié)信星光廣場(chǎng)的精品超市。

坦率地說(shuō)，企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)力求避險(xiǎn)創(chuàng)新，行為本身沒(méi)有任何問(wèn)題，比毫無(wú)作為的逢迎好太多了，但是調(diào)改、創(chuàng)新要有基本戰(zhàn)略邏輯，包括十年及三年長(zhǎng)短期洞察、數(shù)字化技術(shù)滲透預(yù)判、實(shí)體店生態(tài)圈經(jīng)營(yíng)模式審視、事業(yè)項(xiàng)目與品牌價(jià)值的整合及拓展、業(yè)績(jī)與效益的平衡等等。

遺憾的是，從2013年到2019年百盛頻頻關(guān)店、業(yè)績(jī)整合走向看，調(diào)改變革似乎不理想，變革贏利的話題越來(lái)越少、消極話題卻時(shí)常出現(xiàn)。

僅就北京復(fù)興門(mén)店的調(diào)改結(jié)果來(lái)說(shuō)，2019年調(diào)整以后就一蹶不振了，從店鋪現(xiàn)場(chǎng)呈現(xiàn)端觀察，依舊是老氣橫秋的服裝品牌打天下，缺乏對(duì)周邊新型商務(wù)和家庭親子需求的應(yīng)對(duì)措施，業(yè)務(wù)深耕細(xì)作的專(zhuān)注度不增反降，看不出集團(tuán)干了些什么、還想要干些什么，由人氣滋生的商氣、靈氣也是一年不如一年、一時(shí)不如一時(shí)，直至徹底打烊歇息。

03

交易模式崩塌

依筆者自繪行業(yè)走勢(shì)圖可見(jiàn)，1990年代是中國(guó)大陸、也是北京大型商場(chǎng)加速崛起的膨脹期，北京有雙安商場(chǎng)、燕莎商城、賽特購(gòu)物中心、當(dāng)代商城、長(zhǎng)安商場(chǎng)、百盛購(gòu)物中心、翠微大廈、漢光百貨，加上西單商場(chǎng)、貴友大廈、藍(lán)島大廈、東安市場(chǎng)、百貨大樓、城鄉(xiāng)貿(mào)易中心(現(xiàn)改為城鄉(xiāng)購(gòu)物中心)、菜市口百貨等，民生商業(yè)生態(tài)迎來(lái)花團(tuán)錦簇的大開(kāi)發(fā)時(shí)代。

參考前文的示意圖，1990年代崛起的商場(chǎng)群落，經(jīng)營(yíng)管理大體構(gòu)成有三種：

一是基于1950年代創(chuàng)建的百貨大樓、供銷(xiāo)社體系的門(mén)店，以計(jì)劃配給制度為主導(dǎo)，諸多商品的采購(gòu)渠道是規(guī)劃指定的，在基礎(chǔ)物質(zhì)缺乏年代，這種商場(chǎng)是單方面議價(jià)，消費(fèi)者沒(méi)有議價(jià)資格。

二是匯集傳統(tǒng)企業(yè)老商業(yè)人組合的有限公司，契約化因素在簽署合同、部分品類(lèi)放權(quán)采購(gòu)、品牌方協(xié)商調(diào)貨、約定賬期結(jié)算等方面開(kāi)始發(fā)揮作用，但是本質(zhì)上還是行政化管理為主導(dǎo)，采購(gòu)經(jīng)理只能在決策者的視線范圍內(nèi)行事，膽子較大的企業(yè)決策者，則會(huì)培養(yǎng)一批先富裕階層，與成熟度較高的日本等國(guó)家商場(chǎng)比較差距甚遠(yuǎn)。

三是外資企業(yè)通過(guò)招商引資政策引入大陸市場(chǎng)，百盛集團(tuán)就屬于馬來(lái)西亞外資零售企業(yè)。有的是引入局部資源共同合作，如百貨行業(yè)龍頭SKP就屬于這種類(lèi)型，其前身新光天地的名頭，是采自臺(tái)灣新光三越，而新光三越基因里刻有日本三越百貨的印記。他們帶來(lái)了東亞區(qū)規(guī)范的百貨店運(yùn)營(yíng)理念、品牌資源、合作精神等，為大陸同業(yè)界提供了面授體驗(yàn)的機(jī)會(huì)，

流行的說(shuō)辭是，這個(gè)時(shí)代的交易特征是聯(lián)營(yíng)模式，筆者覺(jué)得這是總結(jié)會(huì)的話術(shù)，本質(zhì)上是行政模式。贏利的核心動(dòng)力有三個(gè)：一是控制導(dǎo)致的貨品奇缺，二是班長(zhǎng)一支筆，三是社團(tuán)預(yù)付卡。因?yàn)槠嫒�，賣(mài)什么都掙錢(qián)，布局規(guī)劃以及商品組合隨意性很強(qiáng)，品牌商來(lái)源非常復(fù)雜，很多導(dǎo)購(gòu)員轉(zhuǎn)身成為品牌代理。同時(shí)，他們是看著班長(zhǎng)眼色行事，班長(zhǎng)說(shuō)怎么打就怎么打，不管是帳內(nèi)還是賬外。而數(shù)億級(jí)別的社團(tuán)預(yù)付卡，更是支撐起浮躁的價(jià)格體系，孳生了一大批倒賣(mài)黃牛群體，至今仍然有傳統(tǒng)商場(chǎng)門(mén)口可以看到街溜子黃牛問(wèn)：大哥，要卡嗎？

這種散發(fā)著濃郁的江湖氣息的交易模式，有兩個(gè)致命缺陷：一是店鋪綜合價(jià)值越來(lái)越虛偽，為了抬高銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率，強(qiáng)迫作揖進(jìn)場(chǎng)的合作商買(mǎi)單，開(kāi)始是買(mǎi)銷(xiāo)售額，后來(lái)直接買(mǎi)毛利，至今不絕于耳；二是銷(xiāo)售的商品不是消費(fèi)者喜歡的性?xún)r(jià)比，而是預(yù)付卡喜歡的性?xún)r(jià)比，憑店慶促銷(xiāo)打折券兌換哄搶低毛利品，店慶結(jié)束一算賬，多數(shù)是增收減益，一旦改換預(yù)付卡利益輸送規(guī)則，價(jià)值體系就會(huì)應(yīng)聲崩塌。改變這個(gè)規(guī)則的時(shí)間段就出現(xiàn)在2012年到2014年。前文提到的百盛集團(tuán)百貨店板塊的業(yè)績(jī)下滑也驗(yàn)證了這一事實(shí)。

伴隨傳統(tǒng)商場(chǎng)交易模式崩潰，2010年以后，中國(guó)大陸商業(yè)的多賽道細(xì)分趨勢(shì)逐漸清晰，在筆者調(diào)研的區(qū)域商業(yè)新開(kāi)設(shè)項(xiàng)目中，出現(xiàn)十多個(gè)新業(yè)種，卻沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)開(kāi)設(shè)傳統(tǒng)商場(chǎng)、那種似是而非的百貨店，事實(shí)上已經(jīng)被淘汰了。

大陸傳統(tǒng)商場(chǎng)經(jīng)歷了一個(gè)比較異常的爆發(fā)成長(zhǎng)期以后，平穩(wěn)發(fā)展期非常短暫，還沒(méi)有形成一套專(zhuān)屬的行業(yè)規(guī)范化運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，就遭遇到了命運(yùn)的大劫，好像各類(lèi)機(jī)能還沒(méi)有發(fā)育全乎的生命被稀里糊涂“流產(chǎn)”了，多數(shù)商場(chǎng)眼見(jiàn)著滑向冰河。百盛集團(tuán)尚有勇氣關(guān)閉，很多企業(yè)估計(jì)連關(guān)閉的權(quán)限都沒(méi)有，只能靠輸血、在迷亂之中硬挺著。

圖源：小紅書(shū)商業(yè)me

04

再造場(chǎng)域價(jià)值的三點(diǎn)建議

百盛復(fù)興門(mén)店關(guān)閉，對(duì)于百盛集團(tuán)來(lái)說(shuō)并不是驚天動(dòng)地的事情，已經(jīng)不是第一天關(guān)店，況且還有北樓的自持物業(yè)可以收取高價(jià)租金，在經(jīng)營(yíng)盈利核心層面并不虧，能夠乘機(jī)買(mǎi)下并占據(jù)如此高質(zhì)量黃金位置，令人羨慕。除了自媒體需要流量以外，其實(shí)我們還應(yīng)該關(guān)注一個(gè)“理”字，用自己的思考機(jī)器，通過(guò)獨(dú)立思考、格物致知，哪怕思考有偏頗。

那么，數(shù)千家傳統(tǒng)商場(chǎng)、所謂的百貨店應(yīng)該怎么辦呢？都關(guān)了？還是變成大食堂？

筆者斗膽提出以下三點(diǎn)思考建議：

第一、深度推演未來(lái)型百購(gòu)場(chǎng)域價(jià)值。未來(lái)不存在傳統(tǒng)單純賣(mài)貨的商場(chǎng)，應(yīng)該結(jié)合地緣社會(huì)屬性，開(kāi)創(chuàng)周邊客群非來(lái)不可的理由，也就是顧客價(jià)值，具體的面積、類(lèi)型等數(shù)字指標(biāo)應(yīng)該讓位于社區(qū)化功能。

局部區(qū)域的調(diào)改、食堂化、數(shù)字化、直播，都改變不了價(jià)值體系崩塌的本質(zhì)問(wèn)題，短期內(nèi)會(huì)有一定的客戶(hù)響應(yīng)，然而由于固定成本增長(zhǎng)、利潤(rùn)率逐漸降低，長(zhǎng)期價(jià)值回報(bào)會(huì)逐漸走低，再度陷入虧損。

假如百盛復(fù)興門(mén)店不關(guān)閉，而是進(jìn)行大幅度再造，充分考慮商務(wù)區(qū)和政務(wù)區(qū)的團(tuán)建文化關(guān)聯(lián)消費(fèi)，充分考慮未來(lái)中央辦公區(qū)核心親子、養(yǎng)老消費(fèi)需求，是可以做出文章的。

第二、建立徹底的決策授權(quán)體系。依靠看臉色行事的行政化管理，對(duì)于依存于客戶(hù)契約交易的商業(yè)主體來(lái)說(shuō)，實(shí)在是個(gè)大患。看上面的臉色，必然會(huì)丟掉客戶(hù)的笑臉，這是個(gè)二選一的必選題，不可兼得，背靠行政官僚化決策，商場(chǎng)必死無(wú)疑。

晉地某老板挪用顧客預(yù)付卡貨款遭致供應(yīng)商斷貨、消費(fèi)者擠兌、被主管方約談，竟然公開(kāi)說(shuō)：“原諒我，我用了你們的一些錢(qián)�！鳖�(lèi)似失信失德的行政決策，前文提到的江湖習(xí)氣是不可能做好商業(yè)的。日本有成功的授權(quán)案例如堂吉訶德，店鋪效率奇高；也有行政化過(guò)度、授權(quán)失敗的案例如伊藤洋華堂，將偌大的祖業(yè)集團(tuán)分解，伊藤洋華堂被賣(mài)給貝恩資本以后，伊藤創(chuàng)業(yè)家族只占4.93%。

第三、按照核心功能做主體化切割，化整為零、放水養(yǎng)魚(yú)。關(guān)閉低效、虧損大店，切割為主體化小店。這是美國(guó)、日本的統(tǒng)一趨勢(shì)。美國(guó)2025年關(guān)閉店鋪1.5萬(wàn)個(gè)、2024年關(guān)閉7325個(gè)、2023年關(guān)閉5473個(gè)。其中大家熟悉的梅西百貨關(guān)閉51個(gè)店。2025年新開(kāi)店5800個(gè)、2024年新開(kāi)店5970個(gè)、2023年新開(kāi)店5751個(gè)，其中沃爾瑪新開(kāi)30個(gè)店，Costco開(kāi)設(shè)14個(gè)店，ALDI繼去年開(kāi)設(shè)121個(gè)店之后，今年開(kāi)設(shè)170個(gè)店，主要是低價(jià)折扣店。日本新開(kāi)購(gòu)物中心平均面積不到2萬(wàn)平方米，再看我們身邊動(dòng)輒開(kāi)設(shè)幾十萬(wàn)平方米超大型商場(chǎng)，真是可怕。

在全渠道、AI當(dāng)?shù)�、買(mǎi)場(chǎng)取代賣(mài)場(chǎng)的時(shí)代消費(fèi)文化背景下，扣除扭曲的輸血補(bǔ)貼機(jī)制后，正常的商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)一定是小型、必需、新鮮的。