出品/聯(lián)商專欄

撰文/肥臉

當呷哺呷哺五年累計虧損超13億、股價暴跌90%的財報刷屏行業(yè)時，另一番熱鬧景象正在同步上演：海底撈一方面推出“嗨撈火鍋”，另一方面也通過收購“舉高高”旋轉(zhuǎn)小火鍋品牌進行布局；楊國福也已喊出小火鍋相關目標并開設試點門店，就連九田家、慶豐包子鋪等跨界玩家也紛紛入局。

近千億規(guī)模的小火鍋賽道，一邊是開創(chuàng)者的黯然失色，一邊是巨頭們的加速圍獵，這場看似矛盾的商業(yè)博弈，藏著中國餐飲業(yè)最深刻的變局密碼。

作為餐飲行業(yè)的“常青樹”，火鍋品類始終保持著強勁生命力，據(jù)《火鍋產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告2025》顯示，火鍋品類2024年市場規(guī)模已達6175億元。

另據(jù)《2025年中國小火鍋行業(yè)發(fā)展研究報告》，預計2025年中國小火鍋市場規(guī)模將接近650億元，同時全國小火鍋門店數(shù)已達2.3萬家，占火鍋總門店數(shù)的5.5%，成為巨頭們不愿錯過的兵家必爭之地。

一、27年從巔峰到虧損12億

作為小火鍋賽道的開創(chuàng)者，呷哺呷哺曾是無可爭議的“平價王者”。27年前，臺灣商人賀光啟將“一人食小火鍋”引入內(nèi)地，憑借U型吧臺、30分鐘出餐的快餐邏輯，精準擊中都市白領的“高效就餐”需求。

2003年“非典”期間，分餐制的優(yōu)勢讓其翻臺率飆升至7次/天，遠超傳統(tǒng)火鍋店；2014年港股上市時，市值一度突破300億港元，成為資本追捧的“連鎖火鍋第一股”。

然而，巔峰之后的呷哺呷哺，陷入了致命的“戰(zhàn)略迷航”。2016年海底撈崛起，讓呷哺創(chuàng)始人產(chǎn)生了“高端化焦慮”，毅然放棄深耕多年的“平價快餐”定位：拆掉標志性的U型吧臺，換成卡座設計；漲價、加菜品，試圖從“快餐”轉(zhuǎn)型“輕正餐”。

這一操作直接疏遠了核心客群——追求性價比的白領和學生黨，翻臺率從7次暴跌至2.5次以下。

更矛盾的是，呷哺同時大力擴張中高端品牌“湊湊”，試圖通過“火鍋+茶憩”的復合模式搶占120-150元客單價市場。

但“湊湊”的重體驗、高成本模式，與呷哺擅長的“效率管控”基因格格不入，不僅面臨海底撈的直接擠壓，還因客單價過高(一度比海底撈還貴)、服務跟不上，陷入增長乏力與虧損。

為及時止損，集團對“湊湊”進行了大規(guī)模調(diào)整，在2022年至2024年間合計關閉了90余家選址不佳或租金過高的門店。

主品牌同樣陷入困境。財報顯示，2021至2023年集團累計虧損超8億元。

為應對市場劇烈的價格競爭和客群流失，創(chuàng)始人賀光啟在2024年主導了十年來最大規(guī)模的降價，將套餐價格拉回50元區(qū)間，并稱“這個市場你不搶就只有餓死”。

這一舉措雖在短期內(nèi)拉動了營業(yè)額和客流，但消費者心中“平價高質(zhì)”的標簽早已褪色，而此時的市場，已經(jīng)擠滿了更靈活、更懂性價比的新玩家。

二、小火鍋賽道為何迎來巨頭收割？

呷哺的落寞，恰好印證了小火鍋賽道的“野蠻生長”與“快速出清”。

企查查數(shù)據(jù)顯示，全國小火鍋企業(yè)存量約2.3萬家，近五年保持增長態(tài)勢，2023-2024年迎來開店熱潮，青島龍歌、鄭州農(nóng)小鍋、西安蠻涮等品牌遍地開花。

創(chuàng)業(yè)小白們看中“低門檻、高需求”的特點，紛紛入局，直接引發(fā)了慘烈的價格戰(zhàn)。9.9元鍋底、“百種菜品1元任選”、甚至“鍋底免費”，小火鍋的定價一度陷入癲狂。

美團數(shù)據(jù)顯示，2024年火鍋午市訂單量同比暴漲162%，客單價卻下降23%。這些“草臺班子”品牌為了壓縮成本，用合成肉、不新鮮蔬菜、劣質(zhì)鍋底以次充好，最終導致口碑崩盤。

2024年，#小火鍋為什么不受歡迎了#沖上熱搜，“食材差”“衛(wèi)生堪憂”成為核心槽點，網(wǎng)友戲稱其為“科技小火鍋”。

口碑崩塌加速了行業(yè)出清。二手設備回收從業(yè)者透露，2025年初回收的小火鍋店中，多數(shù)是開業(yè)半年到一年的單店，部分門店僅開業(yè)一個月就閉店。

“一個商場四五家店火拼，商家不賺錢，顧客吃差評”，這場由“草臺班子”主導的內(nèi)卷，最終以多敗俱傷收場。

但混亂之中，“正規(guī)軍”早已悄然布局。與創(chuàng)業(yè)小白的“低價換流量”不同，海底撈、楊國福等巨頭的入局邏輯清晰且精準：海底撈推出59.9元的“舉高高”，復用自身供應鏈和會員體系，填補60-80元價格空白，承接“覺得海底撈太貴”的年輕客群；楊國福則依托數(shù)萬家麻辣燙門店的渠道優(yōu)勢，延伸“麻辣愛好者”的消費場景，從午餐覆蓋到晚餐、宵夜，本質(zhì)是“同一用戶池的場景擴容”。

這些巨頭的共同優(yōu)勢是“輕資產(chǎn)、高復用”：門店以80-120平米小店為主，前期投入控制在50萬元以內(nèi)；產(chǎn)品高度標準化，人力成本占比低于20%；線上訂單占比50%-70%，大幅降低租金壓力。

它們不追求單店高利潤，而是通過規(guī)�；�提升抗風險能力，收割被“草臺班子”教育成熟的市場——這正是呷哺的傳統(tǒng)模式未能覆蓋的“輕量化+到家”賽道。

三、分層競爭下的小火鍋新生態(tài)

隨著“草臺班子”退場、巨頭進場，小火鍋賽道徹底告別“價格混戰(zhàn)”，進入“分層對決”的新階段。

市場將不再是“誰更便宜”的單一競爭，而是形成三大陣營，適配不同消費需求，呈現(xiàn)“極致性價比、品質(zhì)體驗、細分創(chuàng)新”三足鼎立的格局。

極致性價比派將聚焦30-50元價格帶，以楊國福小火鍋、圍辣為代表。

它們將“平價”刻進核心，圍辣推出2-3元鍋底、5元內(nèi)食材，人均二三十元就能吃飽；門店以檔口店、外賣店為主，主打“工作日簡餐”“居家懶人餐”，核心競爭力是出餐速度、供應鏈成本控制和外賣體驗。

這一陣營的競爭焦點是“效率競賽”，通過規(guī)模效應攤薄成本，在大眾市場站穩(wěn)腳跟。

品質(zhì)體驗派將占據(jù)60-120元區(qū)間，由海底撈“舉高高”、升級后的部分呷哺門店及華南高端品牌主導。

它們跳出“低價陷阱”，主打“質(zhì)價比”：海底撈“舉高高”靠品牌背書和穩(wěn)定品質(zhì)吸引消費者；福建朱富貴火鍋、廣州有米粥料則以新鮮食材、特色鍋底(如海鮮粥底)打造“精致一人食”，人均100元仍受追捧。

這一陣營的核心是“體驗升級”，通過食材品質(zhì)、場景設計和適度服務，滿足年輕人的“輕社交”需求。

細分創(chuàng)新派則會在垂直領域?qū)ふ彝黄瓶�，打破同質(zhì)化。健康養(yǎng)生向品牌將主打藥膳鍋底、有機食材，契合當下健康消費趨勢；地域風味品牌會深挖潮汕牛肉鍋、海南椰子雞等特色，以小火鍋形態(tài)呈現(xiàn)；零售融合型品牌則強化“到家”場景，將門店打造成“體驗+前置倉”，銷售標準化鍋底和套餐，實現(xiàn)“到店+到家”雙渠道聯(lián)動。

《2025中國火鍋產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告》指出，30元以下區(qū)間市場集中度將持續(xù)提升，拼的是極致效率；51-80元區(qū)間則是“價值與價格的博弈”，巨頭的入局將推動這一價格帶的價值重塑。

正如業(yè)內(nèi)人士所言：“小火鍋已經(jīng)從‘卷價格’進入‘卷品質(zhì)、卷創(chuàng)新’的全品牌大戰(zhàn)時代�！�

四、寫在最后

小火鍋賽道的“冰與火之歌”，本質(zhì)是中國餐飲業(yè)發(fā)展的縮影：當人口紅利和規(guī)模擴張紅利消失，“粗放式增長”必然被“精細化運營”取代。

呷哺呷哺的虧損，是為戰(zhàn)略搖擺和路徑依賴買單；巨頭們的搶灘，是基于供應鏈、用戶池的精準卡位；而行業(yè)的洗牌，是市場對“低價低質(zhì)”的淘汰，對“價值匹配”的回歸。

小火鍋賽道不會再有“一家獨大”的神話，而是分層競爭、各安其位。

無論是極致性價比的大眾市場，還是追求品質(zhì)的中高端賽道，能夠存活下來的品牌，必然是懂得“尊重用戶需求、控制成本效率、堅守品質(zhì)底線”的玩家。

這場關于小火鍋的戰(zhàn)爭，早已不是品類之爭，而是能力之爭。