出品/聯(lián)商專欄

撰文/肥臉

2025年11月20日，沃爾瑪2026財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)重磅出爐，中國(guó)區(qū)以61億美元(約合人民幣432.68億元)凈銷售額、21.8%的同比增幅交出亮眼答卷，電商業(yè)務(wù)32%的增速與超50%的占比更成為全球業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)標(biāo)桿。

作為全球零售巨頭，沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)正通過(guò)山姆會(huì)員店的狂奔擴(kuò)張與沃爾瑪業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型雙線并進(jìn)，構(gòu)建起覆蓋中高端與大眾市場(chǎng)的全客層生態(tài)。

然而，光鮮業(yè)績(jī)背后，會(huì)員信任危機(jī)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化、模式轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)等多重考驗(yàn)接踵而至，這家零售巨頭正站在規(guī)模與品質(zhì)、效率與溫度的平衡木上，探索下一個(gè)三十年的中國(guó)之路。

01

山姆狂奔與電商破局的增長(zhǎng)密碼

沃爾瑪中國(guó)的業(yè)績(jī)爆發(fā)，本質(zhì)是山姆會(huì)員店的規(guī)�；瘮U(kuò)張與電商全渠道融合的雙重勝利。

作為高端會(huì)員制零售的標(biāo)桿，山姆在2025年迎來(lái)拓店高峰，全年預(yù)計(jì)新增10家門店，較此前年均6-7家的速度大幅提速，北京昌平店等新店開(kāi)業(yè)即引發(fā)搶購(gòu)熱潮，交易單量連續(xù)多個(gè)季度保持雙位數(shù)增長(zhǎng)。

這種擴(kuò)張并非簡(jiǎn)單的門店復(fù)制，而是建立在對(duì)中產(chǎn)消費(fèi)需求的精準(zhǔn)把握——通過(guò)精選SKU、大容量包裝和全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，山姆構(gòu)建了“會(huì)員費(fèi)+商品差價(jià)”的獨(dú)特盈利模式，會(huì)員數(shù)已增至約900萬(wàn)。

電商業(yè)務(wù)的突破則成為另一增長(zhǎng)引擎。面對(duì)中國(guó)即時(shí)零售的激烈競(jìng)爭(zhēng)，沃爾瑪中國(guó)率先完成全渠道布局，通過(guò)前置倉(cāng)、門店倉(cāng)、中心倉(cāng)“三倉(cāng)聯(lián)動(dòng)”，將配送時(shí)效壓縮至小時(shí)級(jí)，滿足了消費(fèi)者“即時(shí)性”購(gòu)物需求。

沃爾瑪全球CEO Douglas McMillon在財(cái)報(bào)電話會(huì)議中直言：“中國(guó)的數(shù)字零售比我們運(yùn)營(yíng)的任何市場(chǎng)都更為先進(jìn)”，近50%的電商占比，不僅印證了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成效，更讓沃爾瑪中國(guó)在美團(tuán)、京東、阿里主導(dǎo)的即時(shí)零售戰(zhàn)場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟。

盡管山姆與電商業(yè)務(wù)快速補(bǔ)位，但大賣場(chǎng)曾經(jīng)覆蓋的下沉市場(chǎng)與大眾高頻消費(fèi)場(chǎng)景，仍面臨盒馬、奧樂(lè)齊等對(duì)手的爭(zhēng)奪。

如何在收縮非核心業(yè)態(tài)的同時(shí)，通過(guò)全渠道履約與自有品牌延伸，持續(xù)觸達(dá)更廣泛的消費(fèi)群體，成為沃爾瑪中國(guó)需要解決的課題。

此外，沃爾瑪自有品牌“沃集鮮”的升級(jí)也成為加分項(xiàng)，以“簡(jiǎn)單為鮮”為理念推出近千款新品，借助山姆的供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)，快速成為社交媒體熱議的“品質(zhì)平替”選擇。

高管團(tuán)隊(duì)的數(shù)字化基因重構(gòu)，更凸顯了沃爾瑪中國(guó)的轉(zhuǎn)型決心。

前阿里副總裁劉鵬的加盟，被視為強(qiáng)化數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵一步——這位曾主導(dǎo)天貓國(guó)際全球選品的高管，帶著“傳統(tǒng)零售+互聯(lián)網(wǎng)”的復(fù)合履歷，負(fù)責(zé)山姆會(huì)員店業(yè)態(tài)，其核心任務(wù)是用大數(shù)據(jù)優(yōu)化選品、提升供應(yīng)鏈效率，進(jìn)一步深化會(huì)員價(jià)值。

與此同時(shí)，沃爾瑪全球總裁更迭也傳遞出明確信號(hào)，即將于2026年2月上任的新CEO John Furner，目前擔(dān)任沃爾瑪美國(guó)總裁，其數(shù)字化專長(zhǎng)被寄望于帶領(lǐng)集團(tuán)應(yīng)對(duì)人工智能浪潮下的行業(yè)變局。

02

擴(kuò)張背后的品控失守與信任危機(jī)

高速擴(kuò)張的背后，山姆會(huì)員店也正遭遇前所未有的發(fā)展難題，品控漏洞與定位爭(zhēng)議逐漸侵蝕其核心競(jìng)爭(zhēng)力。會(huì)員制模式的根基是“信任契約”——消費(fèi)者支付268元年費(fèi)，購(gòu)買的是“精選、省心、無(wú)需比價(jià)”的購(gòu)物體驗(yàn)，但這一契約在2024-2025年接連出現(xiàn)裂痕。

選品策略的轉(zhuǎn)變首當(dāng)其沖：7月，山姆下架多款高回購(gòu)率口碑商品，轉(zhuǎn)而引入好麗友、溜溜梅、衛(wèi)龍等大眾品牌，甚至隱藏部分產(chǎn)品的品牌標(biāo)識(shí)，引發(fā)會(huì)員不滿。在消費(fèi)者看來(lái)，山姆的核心價(jià)值在于“差異化”，若與普通超市選品趨同，會(huì)員費(fèi)的合理性便無(wú)從談起。

品控問(wèn)題的集中爆發(fā)更讓信任危機(jī)雪上加霜。黑貓投訴平臺(tái)顯示，針對(duì)山姆的投訴已超1萬(wàn)條，核心聚焦食品安全：鮮牛奶檢出蟲(chóng)卵、棗泥蛋糕中吃出牙齒、果汁飲料漂浮異物，甚至出現(xiàn)“蟹四寶蟹黃面”內(nèi)外包裝標(biāo)簽不一致、配料表加貼篡改的情況。

這些問(wèn)題的根源，與快速擴(kuò)張導(dǎo)致的供應(yīng)鏈承壓直接相關(guān)——為支撐年均10家的開(kāi)店速度，山姆將商品規(guī)劃周期從12-18個(gè)月壓縮至半年內(nèi)，審核流程簡(jiǎn)化、冷庫(kù)抽檢頻次減少、品控培訓(xùn)縮水，供應(yīng)鏈的價(jià)格博弈更導(dǎo)致部分優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商流失，取而代之的是“寧愿不賺錢也要賺吆喝”的本土品牌，產(chǎn)品品質(zhì)難以保障。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中的“水土不服”，進(jìn)一步加劇了會(huì)員抵觸情緒。10月山姆APP的改版引發(fā)軒然大波，白底實(shí)物圖被替換為高飽和精修圖，被網(wǎng)友吐槽“花里胡哨”“失去真實(shí)感”，更有人將其與新高管的阿里背景綁定，質(zhì)疑“流量算法稀釋品質(zhì)基因”。

盡管山姆官方回應(yīng)“界面改動(dòng)與劉鵬任職無(wú)關(guān)”，并承諾優(yōu)化調(diào)整，但會(huì)員的擔(dān)憂并未消散——他們害怕山姆從專注品質(zhì)的“全球買手”，變成追求流量的“電商平臺(tái)”，湊滿減、先用后付等營(yíng)銷手段會(huì)取代曾經(jīng)的核心優(yōu)勢(shì)。

這種信任鴻溝的擴(kuò)大，比單一的品控問(wèn)題更具殺傷力，可能動(dòng)搖山姆會(huì)員制的根基。

03

內(nèi)外承壓，本土對(duì)手圍獵下的生存之戰(zhàn)

沃爾瑪中國(guó)的高增長(zhǎng)，是在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)的。一方面，本土零售品牌正加速崛起，通過(guò)強(qiáng)化商品力和本土化運(yùn)營(yíng)，不斷擠壓山姆的市場(chǎng)空間。

盒馬、叮咚買菜等品牌紛紛推出自有品牌，叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖提出“4G戰(zhàn)略”，以“好商品、好服務(wù)”為核心，直指山姆的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域；奧樂(lè)齊作為德國(guó)連鎖超市品牌，在中國(guó)已布局79家門店，憑借精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和社區(qū)滲透，分流部分大眾消費(fèi)群體；美團(tuán)旗下硬折扣超市“快樂(lè)猴”也加速擴(kuò)張，以低價(jià)策略切入市場(chǎng)，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)。

另一方面，國(guó)際零售商的中國(guó)之路并非坦途，多個(gè)品牌鎩羽而歸的案例，更凸顯了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性。沃爾瑪中國(guó)雖憑借山姆保持增長(zhǎng)，但仍面臨“規(guī)模擴(kuò)張與本土化適配”的雙重挑戰(zhàn)。

本土品牌更懂中國(guó)消費(fèi)者需求，比如盒馬的“日日鮮”系列、叮咚買菜的“產(chǎn)地直采”模式，在生鮮品類上形成差異化優(yōu)勢(shì)；而美團(tuán)、京東等平臺(tái)則憑借強(qiáng)大的履約網(wǎng)絡(luò)，在即時(shí)配送時(shí)效上緊追沃爾瑪，甚至實(shí)現(xiàn)“分鐘級(jí)”配送。

此外，消費(fèi)環(huán)境的變化也帶來(lái)新的壓力：消費(fèi)者更青睞性價(jià)比產(chǎn)品，山姆“高價(jià)會(huì)員費(fèi)+大眾商品”的組合，讓部分中產(chǎn)陷入“花冤枉錢”的焦慮。

技術(shù)變革帶來(lái)的行業(yè)變局，更讓競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入深水區(qū)。人工智能的應(yīng)用正在重構(gòu)零售價(jià)值鏈，從選品、供應(yīng)鏈管理到營(yíng)銷推廣，數(shù)字化能力成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪中國(guó)雖已實(shí)現(xiàn)電商占比過(guò)半，但如何將AI技術(shù)與會(huì)員需求結(jié)合，仍需探索。

比如，會(huì)員擔(dān)心的“流量算法取代品質(zhì)選品”，本質(zhì)是對(duì)技術(shù)應(yīng)用方向的質(zhì)疑——AI應(yīng)是提升選品精準(zhǔn)度、優(yōu)化供應(yīng)鏈效率的工具，而非單純追求流量和銷售額的手段。

在這一點(diǎn)上，本土品牌已率先發(fā)力，通過(guò)大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者偏好，推出定制化產(chǎn)品，這對(duì)山姆的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提出了更高要求。

寫在最后

沃爾瑪中國(guó)的2026財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)，既是高增長(zhǎng)的宣言，也是轉(zhuǎn)型陣痛的縮影。61億美元的營(yíng)收、50%的電商占比、61家山姆門店，這些數(shù)字印證了其戰(zhàn)略方向的正確性，但品控爭(zhēng)議、會(huì)員抵制、競(jìng)爭(zhēng)加劇等問(wèn)題，也暴露了快速擴(kuò)張背后的隱憂。

朱曉靜作為沃爾瑪中國(guó)首位中國(guó)籍CEO，面臨的是一道“必選題”而非“選擇題”：既要回應(yīng)全球總部的增長(zhǎng)預(yù)期，又要修復(fù)會(huì)員信任；既要推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，又要堅(jiān)守山姆的品質(zhì)基因。

在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的中國(guó)零售市場(chǎng)，沒(méi)有永恒的優(yōu)勢(shì)，只有持續(xù)的適應(yīng)與調(diào)整。沃爾瑪中國(guó)能否延續(xù)高增長(zhǎng)，最終取決于其是否能記�。�零售的本質(zhì)是“人”，所有的技術(shù)、擴(kuò)張和轉(zhuǎn)型，都應(yīng)圍繞“為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值”這一核心，這才是穿越周期的根本底氣。