出品/零售圈

撰文/宋九亮

在零售業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的當(dāng)下，自有品牌(Private Brand，PB)已從“補(bǔ)充品類(lèi)”升級(jí)為超市構(gòu)建差異化壁壘的核心抓手。

從山姆會(huì)員店的Member’s Mark，到胖東來(lái)的“DL”系列，再到奧樂(lè)齊90%的自有品牌占比，似乎都在證明：自有品牌不僅是利潤(rùn)的增長(zhǎng)點(diǎn)，更是品牌差異化的核心武器。

然而，在這片看似光鮮的“藍(lán)海”背后，卻隱藏著一系列不容忽視的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是對(duì)中小型超市而言，盲目跟風(fēng)開(kāi)發(fā)自有品牌，極易導(dǎo)致滯銷(xiāo)、臨期、損耗乃至品牌受損。

西部省份某地級(jí)市商超負(fù)責(zé)人告訴《零售圈》，他們的億元店在開(kāi)發(fā)自有品牌后，依然面臨“滯銷(xiāo)和臨期”的問(wèn)題，最終這些大庫(kù)存的自有品牌在營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中當(dāng)做贈(zèng)品免費(fèi)送給顧客了，看似高毛利率的背后，是巨大的商品報(bào)損。

01

國(guó)內(nèi)外趨勢(shì)對(duì)比：

自有品牌的核心價(jià)值凸顯

自有品牌起源于歐美零售業(yè)，經(jīng)過(guò)百年發(fā)展已形成成熟的運(yùn)營(yíng)體系，其市場(chǎng)滲透率與盈利能力均處于全球領(lǐng)先水平。

美國(guó)自有品牌協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2023年美國(guó)超市自有品牌銷(xiāo)售額占比達(dá)22.7%，歐洲部分國(guó)家如德國(guó)、英國(guó)更是超過(guò)30%，其中德國(guó)奧樂(lè)齊(ALDI)的自有品牌占比高達(dá)90%，憑借“精簡(jiǎn)SKU、高周轉(zhuǎn)、強(qiáng)品控”的策略，毛利率比同類(lèi)知名品牌高出12-15個(gè)百分點(diǎn)。

以全球倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店標(biāo)桿開(kāi)市客(Costco)為例，其自有品牌2024年創(chuàng)造了560億美元(約合人民幣4093億元)的銷(xiāo)售額，占公司總業(yè)務(wù)的23%。如果將Kirkland視為獨(dú)立公司，其規(guī)模將超過(guò)耐克、可口可樂(lè)。通過(guò)直采代工、簡(jiǎn)化包裝降低成本，售價(jià)較知名品牌低20%-30%，同時(shí)保持較高的毛利率，形成“高性價(jià)比-高復(fù)購(gòu)-高周轉(zhuǎn)”的良性循環(huán)。

與歐美成熟市場(chǎng)相比，中國(guó)自有品牌仍處于快速成長(zhǎng)期，但增長(zhǎng)動(dòng)能強(qiáng)勁�！�2024年中國(guó)自有品牌發(fā)展白皮書(shū)》數(shù)據(jù)顯示，2023年中國(guó)超市自有品牌銷(xiāo)售額占比僅為5.8%，但近三年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)21.5%，預(yù)計(jì)2025年占比將突破8%。

本土龍頭企業(yè)已率先探索出適配中國(guó)市場(chǎng)的路徑，盒馬的“盒馬MAX”“日日鮮”系列、胖東來(lái)的“DL”、京東超市的“京造”等自有品牌，均憑借精準(zhǔn)定位實(shí)現(xiàn)突圍。

盒馬“日日鮮”系列以“當(dāng)日生產(chǎn)、當(dāng)日售罄”為核心，覆蓋蔬菜、肉類(lèi)、乳制品等12個(gè)品類(lèi)，依托盒馬生鮮供應(yīng)鏈直采優(yōu)勢(shì)，將流通環(huán)節(jié)從傳統(tǒng)的5-6級(jí)壓縮至2級(jí)，既保證新鮮度又降低成本，毛利率較聯(lián)營(yíng)品牌提升18個(gè)百分點(diǎn)。

胖東來(lái)作為區(qū)域零售標(biāo)桿，憑借其強(qiáng)大的品牌信任背書(shū)，打造了酒鬼酒聯(lián)名白酒、網(wǎng)紅大月餅、DL精釀啤酒等自有品牌爆款，通過(guò)直接對(duì)接產(chǎn)地工廠剔除中間環(huán)節(jié)，價(jià)格較同類(lèi)產(chǎn)品低30%，且憑借胖東來(lái)的口碑背書(shū)，上市即成為爆款，部分門(mén)店自有品牌銷(xiāo)售額占比達(dá)15%。

無(wú)論是歐美巨頭還是本土龍頭，自有品牌的核心優(yōu)勢(shì)始終集中在三方面：

一是利潤(rùn)空間更高，剔除品牌方溢價(jià)與渠道費(fèi)用后，自有品牌毛利率普遍比知名品牌高10-20個(gè)百分點(diǎn)，上海自有品牌協(xié)會(huì)調(diào)研顯示，國(guó)內(nèi)頭部超市自有品牌平均毛利率達(dá)38%，而聯(lián)營(yíng)品牌僅為22%；

二是差異化顯著，可根據(jù)目標(biāo)客群需求定制產(chǎn)品，如奧樂(lè)齊進(jìn)入中國(guó)后推出“奧家廚房”系列烘焙，適配年輕消費(fèi)者快手烹飪需求；

三是增強(qiáng)用戶粘性，自有品牌僅在自有渠道銷(xiāo)售，能形成“獨(dú)家供給-消費(fèi)依賴-品牌忠誠(chéng)”的閉環(huán)，山姆會(huì)員店的數(shù)據(jù)顯示，購(gòu)買(mǎi)過(guò)自有品牌“Member's Mark”的會(huì)員續(xù)卡率比未購(gòu)買(mǎi)者高23%。

02

中小超市的困局：

盲目跟風(fēng)下的滯銷(xiāo)與損耗

自有品牌的高收益讓眾多中小超市趨之若鶩，調(diào)研數(shù)據(jù)卻揭示了殘酷的現(xiàn)實(shí)：國(guó)內(nèi)中小超市(門(mén)店數(shù)量≤10家)自有品牌成功率不足15%，近70%的中小超市存在自有品牌滯銷(xiāo)問(wèn)題，臨期商品損耗率高達(dá)18%-25%，遠(yuǎn)超頭部企業(yè)5%以下的水平。究其原因，中小超市在自有品牌運(yùn)營(yíng)中普遍陷入“三重誤區(qū)”，最終導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失序。

同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)是中小超市自有品牌的首要痛點(diǎn)。與頭部企業(yè)“精準(zhǔn)定位、定制開(kāi)發(fā)”不同，多數(shù)中小超市缺乏市場(chǎng)調(diào)研能力，盲目復(fù)制頭部品牌的熱門(mén)品類(lèi)，比如精釀啤酒、果汁、白酒、濕巾紙、衛(wèi)生紙等，幾乎同樣的規(guī)格，同樣的價(jià)格，同樣的廠家，再次陷入“千人一面”的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)格局。

調(diào)研顯示，68%的消費(fèi)者認(rèn)為中小超市自有品牌“沒(méi)有特色”“和普通品牌沒(méi)區(qū)別”，這直接導(dǎo)致其復(fù)購(gòu)率不足10%，遠(yuǎn)低于頭部品牌的40%以上。

品控管理缺失則直接摧毀自有品牌的口碑根基。頭部企業(yè)往往通過(guò)自建供應(yīng)鏈、與大型代工廠合作實(shí)現(xiàn)品控閉環(huán)，如盒馬建立“自有工廠+第三方檢測(cè)”雙重體系，所有自有食品需通過(guò)38項(xiàng)指標(biāo)檢測(cè)；

而中小超市為壓縮成本，多選擇小型代工廠代工，甚至忽視品控環(huán)節(jié)。2024年某縣級(jí)超市自有品牌醬油因菌落總數(shù)超標(biāo)被市場(chǎng)監(jiān)管部門(mén)通報(bào)，導(dǎo)致該超市整體銷(xiāo)售額下降12%，自有品牌系列全部下架。

調(diào)研顯示，中小超市自有品牌的質(zhì)量投訴率達(dá)23%，是頭部企業(yè)的5倍之多，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，不僅滯銷(xiāo)臨期商品無(wú)法消化，還會(huì)牽連超市整體信譽(yù)。

運(yùn)營(yíng)能力不足則加劇了滯銷(xiāo)與臨期風(fēng)險(xiǎn)。自有品牌的成功離不開(kāi)“供應(yīng)鏈-庫(kù)存-營(yíng)銷(xiāo)”的協(xié)同，而中小超市在這三方面均存在短板：供應(yīng)鏈上，缺乏直采議價(jià)能力，采購(gòu)成本比頭部企業(yè)高15%-20%，導(dǎo)致定價(jià)無(wú)優(yōu)勢(shì)；

庫(kù)存管理上，多數(shù)依賴人工經(jīng)驗(yàn)訂貨，缺乏數(shù)據(jù)化預(yù)測(cè)能力，某社區(qū)超市自有品牌牛奶因訂貨量過(guò)大，每月臨期損耗達(dá)2萬(wàn)元；營(yíng)銷(xiāo)上，僅靠貨架陳列被動(dòng)銷(xiāo)售，無(wú)場(chǎng)景化推廣、試吃體驗(yàn)等賦能，消費(fèi)者認(rèn)知度極低。

此外，中小超市的客群以價(jià)格敏感型為主，對(duì)自有品牌的信任度本就低于知名品牌，一旦出現(xiàn)滯銷(xiāo)，缺乏頭部企業(yè)的會(huì)員體系、線上渠道等消化途徑，只能通過(guò)低價(jià)清倉(cāng)止損，形成“滯銷(xiāo)-清倉(cāng)-利潤(rùn)虧損”的惡性循環(huán)。

《零售圈》在對(duì)國(guó)內(nèi)知名零售企業(yè)，年銷(xiāo)規(guī)模30億的農(nóng)夫劉先生創(chuàng)始人劉明軍采訪中問(wèn)及不做自有品牌的原因時(shí)，劉總坦言“做自有品牌的前提不是能不能做自有品牌，現(xiàn)在共創(chuàng)聯(lián)名，柔性定制等多種自有品牌開(kāi)發(fā)模式下，開(kāi)發(fā)自有品牌并不難，但賣(mài)好自有品牌不容易，很容易造成大庫(kù)存，臨期和滯銷(xiāo)，最終是大的損耗，得不償失�！�

在一次和國(guó)內(nèi)頭部酒飲品類(lèi)制造商賦比興CEO楊哲聊天中，他坦言，目前很多零售商找他們做OEM，開(kāi)發(fā)自有品牌，他會(huì)直接拒絕掉，一方面，很多1-5個(gè)億左右盤(pán)子的地域商超，不具備把自有品牌賣(mài)好的能力，即使供貨，最終還是會(huì)造成大面積的臨期和滯銷(xiāo)，他們需要篩選有開(kāi)發(fā)能力和銷(xiāo)售能力的渠道。

另一方面，他們目前在四川的廠還沒(méi)有投產(chǎn)，產(chǎn)能也不能滿足，但即使?jié)M足產(chǎn)能，他也會(huì)拒絕上面所說(shuō)的類(lèi)型企業(yè)。

03

破局之道：

理性布局下的自有品牌發(fā)展路徑

自有品牌并非“萬(wàn)能解藥”，其發(fā)展需建立在規(guī)模、能力與定位相匹配的基礎(chǔ)上。結(jié)合國(guó)內(nèi)外成功經(jīng)驗(yàn)與行業(yè)痛點(diǎn)，超市尤其是中小超市發(fā)展自有品牌，需遵循“精準(zhǔn)定位、單品突破、品控為王、協(xié)同賦能”的原則，避免盲目擴(kuò)張。

明確適配性是前提，并非所有超市都適合發(fā)展自有品牌。從行業(yè)規(guī)律來(lái)看，兩類(lèi)超市具備先天優(yōu)勢(shì)：一是全國(guó)性連鎖或區(qū)域龍頭企業(yè)，如盒馬、胖東來(lái)，華潤(rùn)萬(wàn)家等憑借龐大的門(mén)店規(guī)模(≥50家)、穩(wěn)定的客流(單店日均客流≥2000人)與強(qiáng)大的供應(yīng)鏈議價(jià)能力，可實(shí)現(xiàn)規(guī)�；少�(gòu)降低成本；

二是擁有高口碑的區(qū)域超市，如河南鮮風(fēng)生活、華豫佰佳、淘小胖，安徽生鮮傳奇，河北鄭兆豐等，依托本地消費(fèi)者的信任基礎(chǔ)，易形成品牌溢價(jià)。

對(duì)于門(mén)店數(shù)量過(guò)少、年銷(xiāo)售額過(guò)低的小型超市，建議優(yōu)先深耕差異化品類(lèi)，待積累足夠規(guī)模與口碑后再嘗試自有品牌，避免“過(guò)早入局、提前出局”。

單品突破策略是規(guī)避滯銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。頭部企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，自有品牌的成功不在于SKU數(shù)量，而在于核心單品的爆發(fā)力。中小超市應(yīng)聚焦“高頻剛需、差異化強(qiáng)、易標(biāo)準(zhǔn)化”的品類(lèi)，打造“爆款單品”形成突破，再逐步延伸品類(lèi)。

如奧樂(lè)齊進(jìn)入中國(guó)時(shí)，先以“9.9元白酒”這一單品打開(kāi)市場(chǎng)，一時(shí)間火遍全網(wǎng)，成為黃牛代購(gòu)的對(duì)象，成為同行模仿的單品，再帶動(dòng)其他自有品類(lèi)銷(xiāo)售；胖東來(lái)從面粉、醬油等民生單品切入，憑借“高性價(jià)比+本地口碑”成為爆款，單品銷(xiāo)售額占自有品牌總銷(xiāo)售額的40%。

有專(zhuān)家建議，中小超市自有品牌SKU控制在50個(gè)以內(nèi)，集中資源打造1-2個(gè)核心單品，通過(guò)“小批量試產(chǎn)-數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)-迭代優(yōu)化”的模式，降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，待單品復(fù)購(gòu)率穩(wěn)定在30%以上后再擴(kuò)品。

品控與聯(lián)名賦能是提升競(jìng)爭(zhēng)力的核心。品控是自有品牌的生命線，中小超市雖難以自建供應(yīng)鏈，但可通過(guò)“綁定優(yōu)質(zhì)代工廠+第三方檢測(cè)”保障品質(zhì)，如選擇給山姆、胖東來(lái)、奧樂(lè)齊、盒馬等渠道OEM的廠家，增強(qiáng)消費(fèi)者信任。

同時(shí)，聯(lián)名合作是實(shí)現(xiàn)差異化的捷徑，可與老字號(hào)、國(guó)家地理標(biāo)志產(chǎn)品合作開(kāi)發(fā)自有品牌，既借勢(shì)成熟IP降低推廣成本，又形成獨(dú)家優(yōu)勢(shì)。如盒馬與北京“六必居”聯(lián)名推出醬菜系列，山姆與“五糧液”聯(lián)名推出白酒，均憑借“老字號(hào)背書(shū)+獨(dú)家供給”成為爆款，上市首月銷(xiāo)售額破千萬(wàn)元。

全鏈路運(yùn)營(yíng)協(xié)同是提升周轉(zhuǎn)效率的保障。在供應(yīng)鏈端，通過(guò)“產(chǎn)地直采+集中配送”壓縮流通環(huán)節(jié)，如與本地農(nóng)戶合作采購(gòu)生鮮，降低采購(gòu)成本；

在庫(kù)存端，引入簡(jiǎn)易數(shù)據(jù)化管理工具，根據(jù)歷史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、季節(jié)變化預(yù)測(cè)訂貨量，實(shí)行“小批量、多頻次”補(bǔ)貨，減少臨期損耗；

在營(yíng)銷(xiāo)端，通過(guò)“場(chǎng)景化陳列+試吃體驗(yàn)+會(huì)員專(zhuān)屬”提升轉(zhuǎn)化，如在生鮮區(qū)設(shè)置自有品牌試吃臺(tái)，為會(huì)員提供自有品牌專(zhuān)屬折扣，增強(qiáng)消費(fèi)粘性。

此外，可借助線上渠道消化庫(kù)存，如針對(duì)臨期自有商品推出“線上專(zhuān)屬秒殺”，既減少損耗又帶動(dòng)線上流量。

結(jié)語(yǔ)

自有品牌是超市實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)的重要武器，但并非“零風(fēng)險(xiǎn)生意”。其發(fā)展需摒棄“跟風(fēng)從眾”的心態(tài)，回歸“以消費(fèi)者需求為核心”的本質(zhì)，通過(guò)精準(zhǔn)定位、單品突破、嚴(yán)控品控與精細(xì)運(yùn)營(yíng)，才能實(shí)現(xiàn)“高毛利-高復(fù)購(gòu)-高周轉(zhuǎn)”的良性循環(huán)。