出品/聯(lián)商專欄

撰文/吳明毅

編輯/娜娜

平心而論，單就商業(yè)營銷維度而言，近年來無論青島皆鮮有亮眼破圈之作，創(chuàng)新乏力已成行業(yè)常態(tài)。這既是行業(yè)周期使然，更是購物中心模式必然。

當某頭部體系裁并市場部引發(fā)全行業(yè)震動，當“市場部何去何從”成為集體叩問命題，青島凱德mall近期的一場“愛誰誰放肆節(jié)”似乎在不經(jīng)意間，投射出未來商業(yè)市推的某種鏡像。

一、一場“特別”的商業(yè)造節(jié)

關注到該活動實屬偶然——某日偶然刷到多位本地頭部大V為該活動拍攝的創(chuàng)意視頻，之后又接連刷到同類內(nèi)容，才發(fā)現(xiàn)相關大V竟為此拍了一個專項系列，這在當下各項目預算普遍收縮、宣推趨于保守的大背景下極其罕見，遂決定到現(xiàn)場一探究竟。

從整體活動形式來看，其與當下以市集為核心的傳統(tǒng)商業(yè)造節(jié)截然不同——它圍繞“放肆”主題，構筑出一座以沉浸式體驗為基底、以情緒釋放為主線的“限時游樂場”，形成全客群各得其樂的復合型場域空間；并在此基礎上有機嵌入創(chuàng)意零售、特色餐飲等多元業(yè)態(tài)，最終演進為協(xié)同聯(lián)動的完整生態(tài)。進一步解構其規(guī)劃邏輯則會發(fā)現(xiàn)，其與傳統(tǒng)造節(jié)活動之間的三大根本性差異：

（一）破圈式宣發(fā)造勢

該活動并未停留于常規(guī)預熱，而是系統(tǒng)聯(lián)動本地頭部大V拍攝系列專項視頻并于多平臺同步造勢，此舉不僅全面借力大V既有影響力與流量資源實現(xiàn)更高能級的傳播覆蓋，更在消費端成功預埋下更高的市場期待。在自媒體時代，流量即“價值錨點”，流量占有方（網(wǎng)紅大V）的能級及合作形式直接標定了市場期待層級，宣發(fā)本身已成事件。

（二）全鏈路一體化

線上設置專屬權益引流“鉤子”，精準引導受眾線下到場；線下則通過“權益地圖”串聯(lián)各活動節(jié)點，形成清晰流暢體驗動線；與此同時，沿動線階梯式植入分享機制，驅動參與者自發(fā)完成二次傳播。由此，傳播不再是“預熱-落地-收尾”的線性鏈條，而演變?yōu)闊岫瘸掷m(xù)累積、循環(huán)放大的自增長閉環(huán)，實現(xiàn)線上線下流量的雙向傳導與持續(xù)裂變轉化。

（三）生態(tài)式業(yè)態(tài)規(guī)劃

該活動落地于凱德mall門前廣場，場地空間有限，而在這種受限空間內(nèi)，組織方整合了零售、餐飲、互動體驗、演藝等多種業(yè)態(tài)，構建出微型全業(yè)態(tài)商業(yè)場景，且策略側重十分清晰：

· 零售類：聚焦年輕潮流客群，以文創(chuàng)、手辦、模型等新奇特品類構筑差異化與強吸引力，突出“好看、有趣”的視覺與情感價值；

· 餐飲類：以“潮流+煙火氣”為核，以手工漢堡、熱狗、創(chuàng)意烘焙、茶飲等兼具潮流屬性與全齡友好型品類為主，突出現(xiàn)制現(xiàn)做，營造強“煙火氣”氛圍；

· 體驗類：重點錨定家庭客群，以具競技屬性互動活動為核，聚焦“孩子”這一家庭消費決策中心，有效延長駐留時間；

· 演藝類：以滑板等潮流文化為基底，構建兼具潮流感與視覺沖擊力的現(xiàn)場氛圍。

由此，這已非單純的“活動”，而是一個具明確主線與客群導向的“有機生態(tài)”，在有限空間內(nèi)構建出相對完整的消費體驗鏈條，且通過線上線下一體化形成一套自驅式生態(tài)閉環(huán)。

據(jù)悉該活動是由項目方與某MCN機構聯(lián)合打造，若屬實，則屬本地首見的跨界合作模式，也恰好解釋了上述設計得以落地的根本邏輯：因專業(yè)流量機構的深度介入，方能實現(xiàn)頭部大V的系統(tǒng)化宣發(fā)配合，以及線上線下各環(huán)節(jié)清晰連貫的流量閉環(huán)。

這些皆基于流量時代的思維與運營邏輯，與傳統(tǒng)市推思維存在本質差異。而這又引出了另一核心命題——現(xiàn)有市推體系在流量時代是否依然適配？

二、現(xiàn)有市推體系是否適配流量時代？

長期以來，商業(yè)項目市推體系職能遵循“策劃—媒體—執(zhí)行”三大模塊分工協(xié)作的經(jīng)典模式，依賴經(jīng)驗豐富統(tǒng)籌者串聯(lián)各環(huán)節(jié)，形成從策略、傳播到執(zhí)行的線性流程。然而，這一架構在當下正暴露出日益嚴重的結構性缺陷：

·策劃端：當下絕大多數(shù)項目仍以實體運營思維為主導，且隨著各體系對業(yè)績與收益考核日趨嚴苛，活動愈發(fā)聚焦于SP，PR逐漸退為外聯(lián)為核的附屬品。策劃人員思維趨于保守，難以產(chǎn)出具備破圈效應的創(chuàng)新方案。

·媒體端：雖然傳播形式與載體的變革倒逼各體系持續(xù)加碼宣推能力建設與投入，但受限于實體運營思維及平臺算法對商業(yè)體的普遍不友好，傳播多停留于信息告知層面，用戶規(guī)模難以轉化為用戶資產(chǎn)，投入產(chǎn)出比嚴重失衡。

·執(zhí)行端：線下落地執(zhí)行愈發(fā)偏重于場地布置、場景搭建等形式化工作，嚴重缺乏對到店流量的承接、用戶留存以及社交二次傳播的體系化思維。

以上現(xiàn)象并非個例，而是傳統(tǒng)模式下“專業(yè)分工、被動串聯(lián)”的必然結果。即便有再優(yōu)秀的統(tǒng)籌者也難以徹底根除模塊間的摩擦與內(nèi)耗。更關鍵的是，這一體系本質屬于前一時代的產(chǎn)物，其底層邏輯與當下流量時代已存在根本性錯位。

在筆者看來，流量時代的核心特征可概括為三點：傳播的去中心化、用戶行為的數(shù)據(jù)化、價值轉化的閉環(huán)化。由此反觀傳統(tǒng)體系，其“不適配”問題便更為突出：

簡言之——傳統(tǒng)體系可實現(xiàn)“單次觸達”，卻難以驅動“持續(xù)裂變”；能夠保障“活動落地”，卻無法搭建“流量閉環(huán)”。但這并非執(zhí)行層面的細節(jié)疏漏，而是根植于底層架構的“代際差距”。

三、商業(yè)市推何去何從？

開啟本章節(jié)前，不妨先拋出三個問題：

1、龍湖的架構調(diào)整是突發(fā)奇想、還是“深思熟慮”？

2、若非突發(fā)奇想，為何選擇在當下節(jié)點全面落地？

3、這是個例？還是行業(yè)趨勢？

相信絕大多數(shù)同仁與筆者判斷應基本一致：以龍湖商業(yè)之體量與體系成熟度，作出如此牽涉廣泛、震動行業(yè)且具“開創(chuàng)先河”性質的調(diào)整斷非一時之念，必經(jīng)多輪推演、論證與風險評估，最終確認“利大于弊”方敢付諸實踐。因此，“敢為天下先”對應其研判結論，而“此刻落地”則意味著“判斷關鍵條件成熟”，且若此番調(diào)整平穩(wěn)過渡，則各體系快速跟進幾成定局，且深度或將遠超預期。

那么，究竟哪些“條件”的成熟支撐了這一決策？多數(shù)人或歸因于AI，但難以令人完全信服——縱然目前AI飛速發(fā)展，但在具體行業(yè)場景方面，其能力邊界仍清晰可見——就像一個博而不精的通才，初交流時驚訝其博聞廣識，可一旦深入專業(yè)，則發(fā)現(xiàn)僅停留于表面，難以支撐復雜實操。誠然，以當前技術演進速度，AI全面替代特定職能或只是時間問題，但至少在現(xiàn)階段，其更趨近于效率工具，尚不足以支撐系統(tǒng)性職能重構。

筆者認為，真正關鍵的結構性變量在于以下兩點：

1、行業(yè)全面進入深度存量時代，市場格局趨穩(wěn)，“新物種”出現(xiàn)概率極低。因此各體系普遍聚焦于營收增長，SP成為營銷主線，PR則邊際效應持續(xù)遞減，淪為配套輔助。故對項目方而言，只需掌控SP主導權即可保證基本盤。

2、具備全鏈條營銷服務能力的第三方專業(yè)機構基本成型。傳統(tǒng)市推雖亦依賴外部專業(yè)方——策劃對應策略公司，媒體對應各類媒體，執(zhí)行對應公關公司，但三者長期處于割裂狀態(tài)，須由項目方完成統(tǒng)籌串聯(lián)。而進入流量時代，個體成為流量中樞，專業(yè)MCN機構崛起并進入體系化運營階段，它們天然掌握核心宣發(fā)資源，若同時具備線下落地能力，便實際擁有了覆蓋策劃、傳播、執(zhí)行的全鏈條服務能力。

3、這意味著，市推職能真正具備整體外包的基礎——項目方可如物業(yè)外包一般，將非SP職能整體外包由專業(yè)機構承接，僅保留一名專業(yè)對接人員即可。

由此，一種未必效果更優(yōu)、但必然性價比更高的架構模型浮出水面——SP職能劃歸營運部門，如此項目方仍然穩(wěn)操項目營銷基本盤；PR、宣推、美陳、設計等專業(yè)職能整體外包給一家第三方機構。如此，項目方既保有營銷主線的主導權，又通過專業(yè)化外包提升系統(tǒng)性與成本效率。

且就當下多數(shù)成熟項目而言，相關崗位的人員成本已接近、甚至超過整體營銷費用，如此架構調(diào)整，實質上實現(xiàn)了專業(yè)職能外移與成本再平衡的雙重優(yōu)化。

因此，這大概率將是大勢所趨。商業(yè)天然逐利，一旦形成“有利可圖、風險可控”的可行路徑，便存在形成不可阻擋的趨勢可能。因此各方切莫囿于本位視角，應立于更高維度審視——對于更高維度而言，核心只在于“利弊”二字，利大于弊，即可為。

寫在最后

誠然，本文觀點固然存在發(fā)散、臆測與理想化等成分，但亦絕非“危言聳聽”。技術的迭代已給出清晰信號，未來商業(yè)變革的深度與烈度或將遠超當下預期。

然而，變革從來不是對過往的全盤否定，而是在時代賦予的新變量中，重新校準自身的生態(tài)位。對于仍在迷霧中摸索前行的商業(yè)行業(yè)而言，比“如何落地”更關鍵的是敢于正視一個事實——舊的思維地圖，已無法指引我們抵達新的商業(yè)大陸。唯有放下本位視角，主動擁抱新趨勢，才能在時代浪潮中錨定自身定位，找到可持續(xù)發(fā)展的新路徑。