出品/餐飲老板內(nèi)參 

撰文/內(nèi)參君

01

“餐飲的盡頭，是自助！”

這句行業(yè)調(diào)侃，難道又要應(yīng)驗了？

這次，把籌碼押在自助賽道的，是呷哺呷哺。

早在去年，沈陽兩家呷哺(杉杉奧來店和三臺子萬象匯店)悄悄升級為了半自助模式，39.9無限暢吃，包含近百種菜品、鍋底小料和暢飲，不限時不限量，相比之下，門店人均降至40-50元。

有顧客覺得門店改自助后，性價比變高了，近40塊的自助回到了十年前的客單；有顧客則吐槽暢吃菜品不豐富，主要是雞肉、丸子和蔬菜，牛羊肉類需要單點，和其他自助小火鍋沒區(qū)別。

同時，集團旗下中高端火鍋品牌湊湊，在2025年推出“甄選單點+歡樂暢吃”的雙點模式，分為158元、198元和258元三個檔位的單人暢吃，部分城市還推出了128元牛羊歡樂暢吃套餐。

整體來看，基于中高端品牌定位，湊湊推出的自助套餐基本在120元以上，這一定程度上減少了人均客單大幅下滑的現(xiàn)象，和經(jīng)營成本的穩(wěn)定。

除此之外，呷哺集團在多品牌戰(zhàn)略中，同樣采取了自助模式。

最近，內(nèi)參君實地探訪了北京龍德廣場的呷牛排，這是呷哺旗下的全新子品牌，“牛排單點+自助暢吃”模式，按照規(guī)劃，未來三年“呷牛排”將開出100家門店。

門店布局為L形，空間較大，進門右手邊就是暢吃取餐區(qū)，鐵板燒、燒烤、熱菜和涼菜、炸貨小吃、甜品飲品等等，披薩在門店靠里區(qū)域，明檔亮廚能看到做披薩的過程，基本滿足顧客所需。

內(nèi)參君整體用餐體驗后，菜品種類雖說不少，但豐富程度欠缺，同其他西餐廳或者自助餐相比，差異化不大，除了單點的核心產(chǎn)品牛排，較受歡迎的可能就是鐵板燒和鹽水蝦了。

門店尚在持續(xù)優(yōu)化中，目前只開放午市和晚餐，工作人員說等正式營業(yè)后，經(jīng)營時長會拉滿，比如，此前提到的39.9元暢飲下午茶還沒有上線。

在此之前，旗下品牌“呷哺牧場·自選小火鍋”首店落地上海，單人消費低至29.82元即可享受鍋底任選、調(diào)料全含以及三十余款時蔬暢吃，其他涮菜分為2.91元、5.91元、8.91元三檔。

雖然呷哺集團的旗下品牌在不斷試水自助模式，從市場反饋來看，沒有激起特別大的聲浪。相較于年輕客群來說，也沒有激發(fā)排隊打卡的欲望。

因為呷哺呷哺早已褪去昔日的光環(huán)，社交平臺關(guān)于呷哺的討論熱度持續(xù)走低；在商場客流爭奪戰(zhàn)中，它也不再是消費者的首選品牌，似乎漸漸失去了攪動市場的能力。

去年湊湊在上海開出一家自助火鍋副牌，名為鍋韻火鍋·茶憩，推出158-258元多檔放題自助，但無論是面C端傳播，還是行業(yè)層面的發(fā)聲，這個動作都異常低調(diào)，幾乎沒有掀起任何水花。

這體現(xiàn)了副牌推廣和創(chuàng)新之難，但反過來想，雖然熱度不高，但同樣給是品牌和門店以經(jīng)營喘息的空間，而若一經(jīng)開店就迅速爆紅，后續(xù)經(jīng)營問題也會容易迅速暴露。

02

全品牌試水自助，呷哺呷哺也急了

業(yè)績承壓，呷哺呷哺加碼自助賽道，尋找第二生意增長曲線，迫在眉睫。行業(yè)整體面臨著生意增長緩慢的現(xiàn)實，存在客流危機、客單下滑的困境。

比如，海底撈在2025上半年營收207.03億元，同比減少3.7%；凈利17.55億元，同比減少13.7%，同樣面臨營收和凈利雙雙降低的局面。

而呷哺更為慘烈，2025年財報預(yù)告顯示，全年預(yù)計營收38億元，同比減少約20%，凈利預(yù)計虧損2.9億元-3.1億元，不過較上年同期3.98億元的虧損減虧22.2%-27.2%，但仍未走出虧損泥潭。而且拉長周期看，五年來呷哺累計虧損超15億元，這個數(shù)字出來，依舊令人觸目驚心。

為扭轉(zhuǎn)此局面，火鍋頭部們都在收縮和擴張之間尋找平衡。

此前海底撈曾斷臂求生，關(guān)閉虧損門店，隨后憑借著“紅石榴計劃”，通過跨界涉獵不同品類，持續(xù)尋找和開辟生意的第二增長曲線。

2025年，呷哺虧損有所收窄，核心原因或是收縮戰(zhàn)略達到效果，大膽砍掉虧損門店從而緩解企業(yè)經(jīng)營壓力和保證現(xiàn)金流的穩(wěn)定性，這或許釋放了一個利好的信號。

同樣呷哺的創(chuàng)新沒有停止，啟動“鳳還巢”合伙人戰(zhàn)略，開放門店合伙機制，激發(fā)員工和門店的活力，試圖以精細化運營提升單店效率。同時，是推出系列自助副牌來試水新模式和新機會。

公開報道中，呷哺強調(diào)最多的就是“高品質(zhì)和平價化”，正如創(chuàng)始人賀光啟所言：“餐飲業(yè)已邁入精細化運營與升級轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，消費需求的品質(zhì)化趨勢愈發(fā)明顯，行業(yè)競爭從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向質(zhì)量比拼�！�

但是，擺在面前的現(xiàn)實是：自助從來不是一本萬利的生意，更不是所有品牌的“救命稻草”。押注自助模式以實現(xiàn)企業(yè)翻身還很艱難。

此前行業(yè)最典型、也最慘痛的自助轉(zhuǎn)型案例，莫過于曾經(jīng)的排隊王哥老官，為了挽救業(yè)績下滑的客流和營收，哥老官在多地門店大規(guī)模改為自助模式，試圖以“暢吃”拉回人氣。

但轉(zhuǎn)型之后，很快面臨著核心食材品質(zhì)下降、出餐標(biāo)準(zhǔn)失控、口味口碑跳水，再疊加居高不下的食材成本和運營壓力，最終非但沒能逆轉(zhuǎn)頹勢，反而加速了門店收縮與品牌退場。

03

現(xiàn)在押自助，

呷哺會不會又晚一步？

除了業(yè)績壓力，呷哺試圖通過加碼自助模式打開新局面的背后，是在迎合追求人們“高性價比”和“品質(zhì)用餐體驗”的消費浪潮。

這次押注自助，是順勢而為，還是再次“起大早、趕晚集”？

2022年，呷哺集團推出子品牌“趁燒”，定位高端烤肉市場，融合“燒肉+酒茶+歡樂”多元業(yè)態(tài)，客單價約250元，曾創(chuàng)造過首店月營收曾突破250萬元，翻臺率高峰值破6輪的亮眼業(yè)績。

不到兩年時間，門店全線關(guān)停，品牌夭折，趁燒的失敗，本質(zhì)是品牌對消費趨勢的誤判，畢竟在大眾追求性價比和理性務(wù)實的階段，高端餐飲賽道整體遇冷。

而這次押注自助，呷哺可能還存在著“節(jié)奏滯后、模式同質(zhì)化”的挑戰(zhàn)。

1、中高端火鍋走下行路，客流危機中的湊湊靠“自助”挽客！

作為呷哺集團的利潤支柱，湊湊火鍋近幾年面臨著客流下滑、門店收縮的壓力。一邊是批量關(guān)閉低效門店，優(yōu)化門店網(wǎng)絡(luò)；一邊是緊急上線自助模式，試圖用“暢吃”拉回翻臺率。

但問題在于，人均150元以上的中高端火鍋，逐漸不是大眾所需。

湊湊則憑借品牌長期在市場中建立的知名度，自助餐一經(jīng)推出還是小有熱度，吸引顧客體驗，始終堅守產(chǎn)品品質(zhì)的湊湊具備一定優(yōu)勢。只是，此刻入局這條從藍海變紅海的自助賽道或許略晚，尤其當(dāng)高性價比、口味豐富的自助火鍋遍地開花，湊湊自助餐可能會顯得黯然失色。

目前，中高端這條路雖然是舉步維艱，但是基于品牌定位，湊湊既要和其他品牌拉開差異，同時又要盡量達到客流和人均價格的平衡，這對于湊湊火鍋而言將是一個長期的挑戰(zhàn)。

2、闖進愈發(fā)擁擠的自選/自助小火鍋賽道。

企查查數(shù)據(jù)顯示，目前全國在業(yè)/存續(xù)的“小火鍋”企業(yè)注冊量超2萬家，估算下來，全國小火鍋門店數(shù)量獎近5萬家，小火鍋賽道早已玩家云集，最流行的自選/自助小火鍋賽道陸續(xù)跑出了區(qū)域頭部。全國超2000家店的圍辣小火鍋、一年狂開300多家的龍哥自助小火鍋、穩(wěn)固大本營市場堅持直營模式的一圍肥牛小火鍋等。

客觀來看，“呷哺牧場”模式和大部分自選小火鍋模式差異不大，同樣是人均50元左右的價格，而且品牌認識尚未建立，入場時間偏晚，或許很難在紅海中撕開缺口。對于“呷哺牧場·自選小火鍋”而言，經(jīng)營上如何拉開差異化是比較緊迫的任務(wù)。

除了和外部小火鍋品牌拉開距離，對內(nèi)還要同主品牌呷哺呷哺有所差異，目前二者除了點餐模式差異，人均客單、消費客群、產(chǎn)品特色等各方面還尚未拉開太大的距離。

3、跨界切入“牛排自助”空白市場。

在品類層面，呷哺的確切入了一個相對空白的賽道，牛排自助市場有品類、無全國性頭部品牌，市場尚未飽和，理論上是存在機會的。

不過從實際探店體驗來看，呷牛排整體是中規(guī)中矩，缺乏特色和記憶點，在牛排類餐廳中，人均百元左右的客單，具備一定的性價比優(yōu)勢，前提是要產(chǎn)品組合和體驗感能否進一步超出預(yù)期，從而激發(fā)人們更強烈的復(fù)購欲望，以免陷入“花100塊吃了一頓高配快餐”的局面。

而且最關(guān)鍵的，是自助模式對門店運營能力的要求非常高，這看似是“一本萬利”的引流利器，實則是“食材成本、人力損耗、品控管理”的三重高壓。

因此對于呷哺而言，自助或許是順應(yīng)性價比趨勢的選擇，只是入局時機、模式創(chuàng)新以及運營能力等方面，都是品牌懸在頭頂?shù)睦麆�。這一次，呷哺能真正擺脫“又晚一步”的宿命嗎？

04

跌落神壇后，

呷哺的底氣從何而來？

“性價比護城河”的全面失守，讓呷哺走向低谷�！捌絻r小火鍋之王”在后續(xù)漲價和高端化中，呷哺逐漸丟失了用戶心智，品牌老化、運營效率下滑、創(chuàng)新乏力，構(gòu)成了經(jīng)營危機。

而這次，呷哺背水一戰(zhàn)的底氣，源自其近三十年沉淀的供應(yīng)鏈能力。

作為上市企業(yè)，呷哺近30年的后端供應(yīng)鏈沉淀，從全球食材采購、中央工廠加工，到全國物流配送，形成一條完整的經(jīng)營體系，面對市場挑戰(zhàn)和需求變化，呷哺的戰(zhàn)略方向也在努力貼合行業(yè)主流趨勢，回歸性價比、主打平價高品質(zhì)、多品牌矩陣試水、輕量化運營等。

眼下餐飲業(yè)不再是“跑馬圈地”，而是步入單店盈利模型為王的精細化時代。呷哺的系列調(diào)整，尤其是子品牌沒有快速規(guī)�；瘮U張，或許是品牌意在通過小范圍試水，打磨門店模型和驗證盈利閉環(huán)，在跑通模式之后，再穩(wěn)步推進復(fù)制。這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，符合當(dāng)下的市場環(huán)境。

但同時，這也意味著，短期內(nèi)很難靠新品牌實現(xiàn)業(yè)績的翻盤。

當(dāng)然，對呷哺而言，自助模式只是藥引子，真正的解藥在于能否通過這場測試，重新激活供應(yīng)鏈效率、回歸性價比初心、打磨出可復(fù)制的盈利模型。