出品/有哥供應(yīng)鏈

北京昌平龍德廣場，“呷牛排”的圍擋悄然立起，這家主打“手工臺式古早味厚牛排”的新店，是火鍋連鎖品牌呷哺呷哺在持續(xù)虧損壓力下推出的全新子品牌。

呷哺呷哺董事長賀光啟曾在行業(yè)論壇透露，集團(tuán)計劃于2025年底前推出新品牌。隨著“呷牛排”圍擋亮相，這一戰(zhàn)略正式落地。

近年來，持續(xù)虧損的呷哺呷哺早已不是第一次嘗試跨界，從茶飲到高端火鍋，再到燒肉，這家曾經(jīng)風(fēng)靡一時的火鍋品牌正在餐飲業(yè)的寒冬中尋找新的突破口。

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火鍋寒冬

創(chuàng)立于1998年的呷哺呷哺，曾憑借“一人一鍋”的差異化模式迅速擴張，成為國內(nèi)火鍋市場的領(lǐng)先品牌。

然而近年來的經(jīng)營數(shù)據(jù)卻難掩困境，財報數(shù)據(jù)顯示，呷哺呷哺自2021年以來連續(xù)四年錄得虧損，截至2025年上半年，四年半時間累計虧損超過13億元。

從具體品牌表現(xiàn)來看，2025年上半年，主品牌“呷哺呷哺”銷售額同比下降13.5%至11.35億元，同店銷售額也下滑15.6%。更為直觀的是門店數(shù)量的變化：有哥餐鏈數(shù)據(jù)顯示，截至今年12月25日，其餐廳數(shù)量為763家，近3年關(guān)店數(shù)遠(yuǎn)超新開店數(shù)。

中高端子品牌“湊湊”的情況更不樂觀，銷售額同比下降25.8%至7.45億元，同店銷售額也下降14%。門店數(shù)量從去年6月份的245家不斷縮減，至今年12月初門店數(shù)僅剩165家，三成多的店面關(guān)閉。

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自救之路

面對持續(xù)的經(jīng)營壓力，呷哺呷哺展開了一系列自救與轉(zhuǎn)型嘗試。

今年7月，公司推出名為“鳳還巢”的合伙人計劃，據(jù)公司披露，首批門店營收同比增長超30%，利潤率達(dá)30%以上。這一模式在12月再次啟動，旨在擴大規(guī)模效應(yīng)。

與此同時，呷哺呷哺也在傳統(tǒng)火鍋業(yè)務(wù)上尋找突破點。隨著冬季火鍋消費旺季到來，集團(tuán)近期推出“火鍋季”活動。據(jù)其對外釋放的信息，自立冬以來，呷哺呷哺門店客流整體較此前增長10%至15%。

縱觀呷哺呷哺的發(fā)展歷程，跨界嘗試早已開始。從2015年的茶飲品牌“茶米茶”，到2016年的高端火鍋品牌“湊湊”，再到2022年跨界高端燒肉領(lǐng)域推出“趁燒”品牌，呷哺呷哺一直在嘗試突破火鍋品類的邊界。

遺憾的是，這些嘗試并非全部成功，“趁燒”品牌已在2024年關(guān)閉全部門店。

“呷牛排”的出現(xiàn)，正是這種多品牌戰(zhàn)略的最新延續(xù)，也是基于過去經(jīng)驗教訓(xùn)的調(diào)整。

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戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向

新品牌“呷牛排”從選址來看，首店位于昌平區(qū)天通苑龍德廣場，屬于超大型社區(qū)天通苑的核心區(qū)域，可見品牌對于家庭、社區(qū)場景化消費的布局思路。

這一定位與呷哺呷哺近年來的高端化嘗試形成鮮明對比。此前，呷哺呷哺曾多次嘗試向高端市場進(jìn)軍，如推出in xiabuxiabu等品牌，但結(jié)果并不理想。

對于此次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，呷哺呷哺集團(tuán)董事長賀光啟曾公開表示，“現(xiàn)在的消費者除了性價比以外，他們追求更多的是質(zhì)價比”。從產(chǎn)品定位來看，“呷牛排”試圖兼顧品質(zhì)與性價比，以物美價廉的優(yōu)勢面向消費者，走大眾路線。

從“性價比”到“質(zhì)價比”的轉(zhuǎn)變，反映了當(dāng)下餐飲消費市場的變化趨勢，也指明了呷哺呷哺此次跨界的基本方向。

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優(yōu)勢與挑戰(zhàn)

進(jìn)軍牛排領(lǐng)域，呷哺呷哺并非毫無準(zhǔn)備，其背后有著深厚的供應(yīng)鏈實力與會員基礎(chǔ)作為支撐。

早在2019年，呷哺呷哺集團(tuán)便已全資收購了錫林郭勒盟的肉類加工基地，上萬噸的年加工能力實現(xiàn)了從源頭到餐桌的全流程把控，這為牛排新品類的品質(zhì)與成本控制提供了核心保障。

同時，呷哺呷哺長期積累的4200萬會員和“暢吃卡”等數(shù)字化運營體系，構(gòu)成了龐大的私域流量池。這為新品牌提供了初步的客流基礎(chǔ)和快速市場測試的可能，減少了完全從0開始的市場推廣阻力。

談及呷哺呷哺，許多消費者的第一印象往往是其標(biāo)志性的麻醬調(diào)料。這款精心調(diào)配的蘸料，是呷哺呷哺火鍋體驗中不可或缺的一部分，甚至成為許多食客選擇呷哺的重要原因。

在社交平臺上，“呷哺麻醬好吃”是常見評價，這種高度認(rèn)可的口味記憶構(gòu)成了呷哺呷哺獨特的品牌資產(chǎn)。即使在多元化轉(zhuǎn)型的過程中，這一傳統(tǒng)優(yōu)勢仍是連接消費者情感的重要紐帶。

不過，當(dāng)主營業(yè)務(wù)尚未完全穩(wěn)固時，貿(mào)然開辟第二增長曲線，無疑存在風(fēng)險。如何在資源有限的情況下平衡傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展，是呷哺呷哺管理層必須面對的難題。

結(jié)語

從“一人一鍋”小火鍋到“手工臺式古早味厚牛排”，呷哺呷哺的轉(zhuǎn)型之路反映了一個時代的消費變遷。餐飲行業(yè)的邊界正變得模糊，傳統(tǒng)品類劃分被不斷打破。消費者追求的“質(zhì)價比”與品牌尋求的“增長曲線”，在行業(yè)寒冬中交匯成餐飲業(yè)新一輪的進(jìn)化方向。