出品/聯(lián)商專欄

撰文/王國平

編輯/娜娜

南京長樂坊的誕生，是一場老城南記憶與城市更新的碰撞，其原址為南京長樂路132號的沃爾瑪超市，一度成為城南人柴米油鹽的生活地標。2020年4月，沃爾瑪因房租到期停業(yè)，這片4.02萬平方米的建筑陷入低效使用狀態(tài)。

此后該項目幾經(jīng)規(guī)劃，2022年曾以長沙文和友立項，最終在2025年確定打造屬于南京本土的文商旅綜合體——金陵長樂坊，總投資2億元，文和友以小股東身份參與。項目歷經(jīng)多部門協(xié)同的“系統(tǒng)手術(shù)”，破解了土地性質(zhì)、產(chǎn)權(quán)復雜、建筑結(jié)構(gòu)承載力不足等難題，復刻明代建筑風貌，以“華東首個沉浸式大明文化空間”的定位于2026年春節(jié)期間（2月19日）亮相，核心聚焦老城區(qū)物業(yè)重生、商超物業(yè)爆改、文旅化三大概念，開業(yè)即迎來流量爆發(fā)。

一、模式拆解

長樂坊開業(yè)初期爆發(fā)出強大的流量吸引力，但客群呈現(xiàn)出明顯的泛流量狀態(tài)，構(gòu)成十分多元：既有單純看熱鬧、想?yún)⑴c活動領(lǐng)雞蛋的本地市民，也有前來考察學習的商業(yè)同行，還有慕名而來的各地散客。

整體客群清晰度不足，層級未進行有效梳理，缺乏精準的客群定位，這也意味著項目后期需要通過多輪調(diào)整，完成客群精準度的優(yōu)化與篩選。

1、核心模式：RPG構(gòu)想遇阻，強縫合痕跡明顯

長樂坊的核心構(gòu)想疑似打造RPG角色扮演游戲模式，試圖以大明文化為核心，讓消費者沉浸式體驗明代場景與故事，但這一模式的落地受限于多重因素：項目團隊的視野、運營經(jīng)驗，可調(diào)動的資源儲備，加之原有商超物業(yè)的先天條件、國資介入后的財務(wù)模型約束等，導致首輪效果呈現(xiàn)出明顯的強縫合痕跡。

目前的項目呈現(xiàn)雖具備一定的主題性和感官體驗感，能通過明代建筑風貌、場景布置給消費者直觀的視覺沖擊，但缺乏持續(xù)的上癮性，難以讓消費者產(chǎn)生反復到訪的意愿，沉浸式體驗的深度和粘性均未達到預期。

2、先天制約：物業(yè)條件短板，限制文旅體驗打造

作為由沃爾瑪商超爆改而來的商業(yè)體，長樂坊的物業(yè)條件存在諸多先天短板，成為文旅化打造的重要制約因素，且部分問題難以通過改造根本解決：

1）體量有限，內(nèi)容承載不足。整體僅4萬平的小體量商業(yè)，相較于大型文旅綜合體，內(nèi)容豐富度天然受限，難以滿足消費者多樣化、沉浸式的體驗需求；

2）空間結(jié)構(gòu)制約場景發(fā)揮。原址為商超物業(yè)，層高、縱深、公共空間布局均為傳統(tǒng)商超設(shè)計，雖可通過局部打板立柱提升空間展示效果和舒適度，但無法從根本上解決空間的局限性，難以適配文旅項目的場景打造需求；

3）文旅核心優(yōu)勢難以凸顯。文旅項目的核心吸引力在于松弛感、休閑感的營造，而長樂坊受限于空間布局和體量，無法打造出開闊、舒適的休閑體驗空間，這一短板極大限制了項目對消費者的長期吸引力。

圖源：小紅書

3、商業(yè)布局：招商邏輯明確，商戶模型存多重考驗

長樂坊的招商圍繞差異化場景、核心區(qū)位、高租金門檻三大核心展開，試圖通過高租金門檻篩選出具備高抗壓能力的商戶，依托夫子廟與老門東之間的核心區(qū)位，以及大明文化的差異化場景，實現(xiàn)項目整體的投資回報率（ROI）。

項目目前引入的商戶主要分為三類，各有其運作邏輯，但均面臨不同的市場考驗：

1）極致面積+高翻臺+平價。該模型的核心邏輯是降低消費者購買決策成本，通過壓縮經(jīng)營面積、提高翻臺率實現(xiàn)坪效最大化，邏輯看似清晰，但極度依賴持續(xù)的客流導入。一旦項目流量不足，或消費者試圖延長用餐、體驗時間，將直接沖擊翻臺率，導致商戶經(jīng)營陷入困境；

2）品牌溢價+體驗+高客單。這類商戶依靠品牌自身溢價和沉浸式體驗打造，實現(xiàn)高客單價，其核心競爭力在于體驗?zāi)芊癯掷m(xù)創(chuàng)造價值。若體驗內(nèi)容缺乏創(chuàng)新、同質(zhì)化嚴重，難以形成持續(xù)的吸引力，高客單的模式便無法長久；

3）與項目無適配模型的商戶。這類商戶未與長樂坊的大明文化定位、消費場景構(gòu)建專屬適配模型，屬于“流量依賴型”。如果長樂坊能維持流量高位，這類商戶可借助流量實現(xiàn)變現(xiàn)；但一旦流量出現(xiàn)潮汐現(xiàn)象或持續(xù)下滑，這類商戶將因缺乏自身競爭力，成為最先被市場淘汰的群體。

4、財務(wù)模型：資本牽制明顯，流量成為核心剛需

長樂坊的財務(wù)模型因資本構(gòu)成的特殊性，存在諸多約束，且對流量形成高度依賴：

1）資本構(gòu)成：國資介入帶來強約束。項目方引入了國資及社會資金，其中國資的特點是需要鎖定固定回報，且具備嚴格的審計要求，若項目持續(xù)虧損，相關(guān)方將面臨問責，這為項目的經(jīng)營劃定了明確的盈利紅線；此外，引入國資這類牽制性資本后，企業(yè)模型出現(xiàn)明顯的結(jié)果反推現(xiàn)象，所有運營、招商、內(nèi)容打造的邏輯，都可能讓位于資本的首位度要求，或陷入多方資本的博弈之中；

2）租金模式：高成本且逐年遞增。項目采用租金模式為主、而非扣點的盈利方式，項目方大概率采用成本法核算，前期的改造投資成本、后期的持續(xù)運營成本均分攤至租金中，導致商戶的租金成本處于高位，且租金呈逐年遞增趨勢，進一步加大了商戶的經(jīng)營壓力；

3）核心剛需：持續(xù)流量是盈利關(guān)鍵：要維持設(shè)計的財務(wù)指標，項目必須持續(xù)注入大量流量進行“灌溉”，流量成為支撐整個財務(wù)模型和商業(yè)布局的核心，一旦流量斷檔，將直接引發(fā)連鎖的經(jīng)營危機。

二、流量困境待解

長樂坊的流量分為本地流和外地流兩大板塊，兩大板塊均存在明顯的發(fā)展困境，而依托文化定位的引流效果尚未達到預期，成為項目流量可持續(xù)性的核心問題。

1）本地流：中低頻消費，低頻轉(zhuǎn)高頻難度大

商戶結(jié)構(gòu)及消費環(huán)境對本地居民的吸引力有限，是本地流的核心痛點：一方面，項目引入的品牌量級不足，缺乏能吸引本地客的頭部品牌，且部分餐飲商戶為提升坪效犧牲用餐舒適度，價格友好度也不高，導致本地居民為餐飲定向前往長樂坊的價值不大，整體屬于中低頻消費；另一方面，項目內(nèi)引流型商戶不足，卻布置了過多的耗氧轉(zhuǎn)化型商戶，進一步降低了本地客的體驗感，將中低頻消費轉(zhuǎn)化為高頻消費的難度系數(shù)極大。

值得注意的是，長樂坊與長春這有山的運營邏輯存在本質(zhì)差異：這有山以定向服務(wù)本地客為核心，集中所有資源打造本地消費場景，后期借助口碑實現(xiàn)破圈吸引外地客；而長樂坊的審美、生活方式打造并未圍繞本地客展開，兩者的核心定位和資源布局截然不同，無法復刻這有山的本地流運營路徑。

2）外地流：難借周邊流量，躋身二級入口需自身硬實力

長樂坊的外地流以定向流為主，遵循文旅市場一二三級分級流量入口的走勢，屬于跨越式流量——消費者通常從A景區(qū)直接前往B景區(qū)，核心景區(qū)的流量會從核心點向外分散，越外層流量越稀薄。

盡管長樂坊位于夫子廟和老門東兩大流量入口之間，但這一區(qū)位優(yōu)勢并未帶來實際的流量外溢：一方面，夫子廟的核心流量若要蔓延至長樂坊路段，需要其核心點流量實現(xiàn)成倍增長，這一條件短期內(nèi)難以達成，長樂坊無法依托夫子廟躋身南京一級流量入口；另一方面，南京的商業(yè)格局與長沙不同，長沙文和友所處的商圈是超一級流量入口，本地盤與游客盤高度共振，即便處于流量末端也能實現(xiàn)盈利，且自身已形成品牌效應(yīng)，可通過高頻游客反復實現(xiàn)消費轉(zhuǎn)化；而南京的本地消費盤集中在新街口，夫子廟純?yōu)橛慰捅P，兩大客群的共振度遠不及長沙文和友所在商圈，因此長樂坊無法簡單復刻文和友的流量運營模式。

若長樂坊能躋身南京二級流量入口，便能獲得充沛的外地流量，但這一目標的實現(xiàn)，無法依靠周邊景區(qū)的流量外溢，只能依靠項目自身的引流能力打造核心競爭力。

3）文化引流：大明文化定位，落地挑戰(zhàn)重重

長樂坊以大明文化為核心定位，試圖切入明粉基本盤，同時輻射泛客流，但這一定位的落地面臨多重挑戰(zhàn)：

宏大世界觀構(gòu)建難度大：要圍繞大明文化構(gòu)建宏大的世界觀敘事，需要選定核心角色IP，打造能讓消費者產(chǎn)生劇情探索欲的內(nèi)容，還需激發(fā)消費者的二創(chuàng)和討論熱情，這對項目的內(nèi)容創(chuàng)作和運營能力要求極高；

缺乏背書，內(nèi)容落地存疑：相較于長安十二時辰街區(qū)有劇版IP做背書，線下實體可直接復刻劇情和場景，省略大量內(nèi)容鋪墊步驟，長樂坊的大明文化定位無現(xiàn)成IP背書，其前期推演的敘事結(jié)構(gòu)和內(nèi)容邏輯，與實際運營的結(jié)果是否一致仍存疑；

消耗型內(nèi)容不足，吸引力有限：目前項目內(nèi)圍繞大明文化的消耗型內(nèi)容不足，無法讓消費者實現(xiàn)深度的沉浸式體驗，對明粉基本盤的吸引力有限，若無法成功圈定明粉基本盤，未來項目只能純靠泛客流支撐，這也意味著需要進行客群的二次定位。

圖源：小紅書

三、未來兩大挑戰(zhàn)

項目面臨的挑戰(zhàn)主要有兩個，第一，若項目后期流量無法持續(xù)跟進，將對商戶提出更高的自引流要求，屆時純流量消耗型商戶將陷入經(jīng)營困境。而由于項目前期改造和運營成本過高，短期之內(nèi)大概率不會采用降租模式，市場將自然進入優(yōu)勝略汰階段，缺乏核心競爭力的商戶將被逐步淘汰。

當然，若項目能持續(xù)維持高流量，在國內(nèi)存量商業(yè)文旅化項目相對稀缺的背景下，其商業(yè)價值和行業(yè)參考價值仍將處于較高水平。

第二，操盤長樂坊的團隊帶有明顯的購物中心運作背景，而購物中心與文旅融合項目的運營邏輯存在本質(zhì)差異：團隊習慣以散客為核心，搭配本地消費邏輯進行運營，卻不善于做團客運營和遠程調(diào)客，無法有效吸引外地團隊客和遠距離的散客。

這也意味著，團隊后期需要經(jīng)歷一個漫長的適應(yīng)過程，完成從購物中心運營思維到文旅融合運營思維的轉(zhuǎn)型。

寫在最后

從本質(zhì)來看，長樂坊是一個多重融合的“新物種”：其構(gòu)建過程中，既有購物中心的運營影子，也有文旅項目的場景打造思路，還融入了文和友的流量運營參考，是國內(nèi)存量商業(yè)探索文旅化的典型過程呈現(xiàn)，為老城區(qū)商超物業(yè)的重生提供了全新的嘗試方向。

不可否認的是，長樂坊的開業(yè)存在一定的倉促性，在開業(yè)初期流量突然涌入的背景下，項目的諸多短板被集中暴露，但這一現(xiàn)象并非壞事：節(jié)后項目方可以更從容地從大明文化的世界觀構(gòu)建、體驗內(nèi)容打造、運營方式優(yōu)化、客群定位調(diào)整等諸多方面，進行全方位的再適配和升級。

存量商業(yè)文旅化是未來城市更新和商業(yè)發(fā)展的重要趨勢，南京長樂坊的嘗試，無論成敗，都為行業(yè)提供了寶貴的實踐經(jīng)驗。未來，隨著行業(yè)的不斷探索，必將涌現(xiàn)出更多結(jié)合在地文化、適配物業(yè)條件、符合消費需求的文旅項目，真正實現(xiàn)商業(yè)與文化的融合，滿足人們對美好生活的向往。