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撰文/章航英

一個周三下午，杭州自由職業(yè)者劉怡把“工位”搬進EFC歐美金融廣場的COMMUNE幻師。

11點，用9.9元咖啡開啟一天的工作(可免費續(xù)杯)，下午3點，點芝士漢堡墊肚子，傍晚以薄脆披薩當晚餐，晚上7點，再點一杯手調(diào)雞尾酒慶祝收工。短短幾小時，她在同一空間里體驗了咖啡館、西餐廳與酒吧三種場景。“這里vibe很chill(氛圍很松弛)，爵士樂輕柔，坐在餐吧看調(diào)酒師忙碌，特別放松�！�

靠著對碎片化社交的承接，與一天18小時在線的餐酒經(jīng)營，COMMUNE在全國開出112家全直營門店，年入超10億元，其母公司極物思維2026年初正式向港交所遞交招股書，沖擊中國“餐酒吧第一股”。

在此之前，資本市場對“酒館生意”的耐心已被消耗。曾經(jīng)的行業(yè)老大海倫司股價蒸發(fā)超95%，市值從300億港元(約合人民幣268.33億元)跌落至如今的不足12億港元(約合人民幣10.73億元)�！捌絻r加盟跑量”的海倫司陷入虧損，走大店直營模式的COMMUNE卻已跑通盈利模式，2025年前三季度賺了7863萬元。

在平價小酒館潰敗的同時，主打“千平大店、全直營、重模式”經(jīng)營策略的COMMUNE，為何能獲高瓴投資、走到IPO門前？又為何能成為一個新的“微醺樣本”？

100多家城市中心直營大店，把“時間切片”賣

在中國做酒館生意，一直有個繞不開的悖論：社交需求是高頻的，但酒館生意卻是低頻的。

一部分原因是，傳統(tǒng)的酒館生意，靠昂貴的卡座費、不透明的酒水單和強迫式的推銷，在深夜短短4小時內(nèi)完成全天的業(yè)績。這種模式雖然暴利，卻由于極高的消費門檻和“壓迫感”，把只想找個地方坐坐的年輕人擋在門外。

COMMUNE創(chuàng)始人唐偉棠及其團隊在行業(yè)深耕多年后，敏銳捕捉到了年輕人對于社交的情緒變化。

2016年，他們將武漢一座老廠房改造成了酒吧，取消低消，搬走卡座，打破傳統(tǒng)酒吧“開臺費”和“高價酒水單”的灰暗地帶，把1000多種酒擺進透明酒柜，明碼標價，像逛超市一樣買酒。

這種透明和松弛的氛圍讓越來越多年輕人愿意走進來，但如何解決賺錢的問題？

在餐飲行業(yè)，租金是恒定的，但收入往往被框死在特定的時段里�？Х瑞^賺上午，餐廳賺午晚餐，酒吧賺深夜。而COMMUNE通過菜單、燈光、音樂和服務(wù)動線的精密分時設(shè)計，讓一個物理空間在18小時內(nèi)疊加了不同業(yè)態(tài)。

上午靠可以續(xù)杯的9.9元咖啡截流白領(lǐng)；中午切換為西式簡餐，可以承接午餐社交；深夜點亮小夜燈，瓶裝酒與專業(yè)調(diào)酒臺成為主角，迎接高毛利的酒水消費，直到夜里3點才打烊。

同是餐酒生意，不少老牌酒吧一般只做深夜，白天租金空耗，而有部分則嘗試“晚餐+夜場”延長顧客的消費時間，但往往難以調(diào)和輕松的晚餐社交氛圍和音樂表演熱烈的夜場氛圍。

茶顏悅色也曾希望覆蓋消費者全天消費節(jié)點，理想模式是年輕人“早上一杯鴛央咖啡，下午一杯茶顏悅色，去小神閑茶館和朋友聊天，晚上去晝夜酒館微醺”，方式是開出了不同的店型和品牌。而這些場景和需求，在COMMUNE一家店就可以完成，效率的差距被拉開。

隨著場景的不斷堆疊，COMMUNE每家餐酒吧日均訂單量從2023年的256單，一路攀升至2025年前三季度的327單。一個普通餐廳的訂單量，則大多在100多單。

據(jù)招股書，COMMUNE門店的平均投資回本期約為17個月，首次收支平衡期僅需3個月，在行業(yè)內(nèi)是頭部水平。

全時段運營聽起來似乎邏輯很簡單，為什么海底撈、茶顏悅色等跨界選手卻并不順利？

“餐酒”雙賽道背后并不是品類簡單疊加，實際運營難度和復(fù)雜度幾何倍數(shù)增加。而COMMUNE團隊深耕行業(yè)20年，共同創(chuàng)業(yè)保持極高默契度。因此在處理COMMUNE極其復(fù)雜的供應(yīng)鏈時，能夠?qū)崿F(xiàn)極低的損耗和極高標準化。

COMMUNE的會員運營顆粒度極細。到店注冊即成“幻師會員”，首單消費可任選打火機、撲克牌或紙巾作為禮贈，并獲贈多張20元代金券。付費會員卡“幻師卡”分30天(18.8元)、90天(28.8元)和全年(68.8元)三檔，點幾杯酒或吃頓飯就能輕松回本，低成本撬動高頻復(fù)購。

從消費價格上來看，COMMUNE的性價比還不錯，在點評平臺上，其人均消費在97元左右，其招牌雙人餐在152元，酒水多人餐在376元，還有95元的“酒鬼挑戰(zhàn)”，可體驗多達10種不同種類的酒。

上千平方米的“社交酒場”大店，凈利只有奶茶店水平？

COMMUNE毛利率達到68.7%–70.5%，超行業(yè)平均水平，甚至超海底撈等頭部連鎖品牌。除了“日餐夜酒”全時段精細化運營外，與COMMUNE自營高毛利酒水分不開。

COMMUNE約45%的收入來自酒水和飲料，其中又以酒水為大頭。而其毛利率高達76.5%，顯著高于食品板塊的66%左右。

由于COMMUNE設(shè)立全資貿(mào)易公司直接對接海外酒廠，繞過中間環(huán)節(jié)，其自有品牌如“幻師精釀”系列成本僅2–3元/瓶，終端售價卻達18–22元，單瓶毛利超85%。

但與高毛利形成顯著對比的，是低凈利。2023年，COMMUNE經(jīng)調(diào)整凈利潤為7340萬元，當時門店94家；2024年，凈利潤下滑至6620萬元，門店數(shù)卻擴張到了110家。

簡單折算，COMMUNE單店年利潤從78萬元縮水到了60萬元。如果做個跨行對比，主打下沉市場的古茗奶茶，其加盟商單店年經(jīng)營利潤能達到37.6萬元，經(jīng)營利潤率超過20%。剔除其他風險因素，一家投入數(shù)百萬資金、選址核心商圈、管理上千平方米的COMMUNE大店，忙活一年賺的錢約等于1.6家路邊奶茶店。

COMMUNE經(jīng)調(diào)整凈利率在6%-9%之間，甚至低于“平價酒館”海倫司，很大程度是重模式運營的結(jié)果。

COMMUNE門店大多開在核心商圈一層黃金鋪位，背負著沉重的租金包袱。作為全直營的品牌，COMMUNE無法像加盟系玩家那樣通過輕資產(chǎn)模式壓縮開支，全時段運營的人力配置使得人力費用占營收比近28%。并在近幾年持續(xù)攀升，速度已經(jīng)超過營收增長。

但另一層面，這也是階段性戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，把賺來的錢都用在營造品牌形象和提升服務(wù)品質(zhì)上，博一個長遠預(yù)期。

正如創(chuàng)始團隊說的，COMMUNE賣氛圍比賣產(chǎn)品更擅長，但“氛圍”其實更燒錢。

招股書顯示，2024年及2025年前三季度，其一線城市門店的同店銷售增長率已連續(xù)錄得同比下滑，反倒是三線及以下城市保持正增長。

這或許透露出一個信號，在社交和娛樂選擇更豐富的一二線城市，消費者對COMMUNE的新鮮感正在消退。雖然是工作日，但直到晚上7點鐘，劉怡看到這家偌大的門店依然有超過一半以上的空座率。她在下午4點加入這家店的會員群，看到這天結(jié)束時，進來了2個新會員。

目前，COMMUNE正在策略性地進軍三線市場。

但COMMUNE三線及以下城市日均客單價137元，僅是一線城市220多元6成。三線城市的日均坪效僅為35.8元，只有一線城市93.2元的三分之一左右。

平價小酒館退后，誰承包了年輕人的微醺地？

海倫司市值蒸發(fā)95%背后，中國年輕人的深夜社交場正在快速遷移。

2025年上半年，海倫司營收同比下滑34.02%至2.91億元，歸母凈利潤下跌27.77%至5033.10萬元。2021年，海倫司營收還超過18億元，短短數(shù)年丟失超10億銷售額。

單純的低價，似乎也不再吸引年輕人。中國年輕人的微醺，究竟被誰承包了？

海倫司代表的是“酒水效率”，賣的是平價精釀。但隨著年輕人越來越精打細算，這種消費需求或許被便利店酒水、家庭聚會所替代。

純賣酒精沒有護城河。COMMUNE通過“漂亮飯”、燈光和音樂，推出“周四女士夜”“99元10瓶雞尾酒挑戰(zhàn)”等活動，努力建立起一個年輕人的“社交聚會場”。在招股書中，COMMUNE稱其愿景是讓顧客“自在歡聚”。目前資本市場給COMMUNE超過70億元的估值，也包含了其對年輕人社交方式的定義權(quán)。

根據(jù)弗若斯特沙利文資料，2022年-2024年，COMMUNE連續(xù)三年在中國餐酒吧品類中營業(yè)收入位列第一。2024年市場份額占比7.8%，是第二名和第三名加起來近兩倍。有業(yè)內(nèi)人士推測，第二名或許是胡桃里音樂餐吧，第三名則可能是藍蛙。

標準化、規(guī)�；⒋蟮昴Ｊ降腃OMMUNE或許是一個社交“穩(wěn)妥”的選擇，但對于一些尋找更深層情緒價值和獨特體驗的年輕人來說，有更多其他選擇。

比如一些新銳Bistro(餐酒館)，它們將地方風味，如酸湯魚、油燜雞、折耳根用白瓷盤、手作陶器重新包裝，搭配自研青梅酒、刺梨氣泡酒，制造出一種“在地時髦感”。Ameigo梅果、野果yeego等品牌在小紅書上掀起打卡熱潮。Ameigo梅果在全國已開設(shè)超120家門店。山野板扎3年開出近60家門店，所到之處幾乎都能登頂當?shù)夭惋嫙岫劝�，杭州單店月營收突破200萬元。

還有一些是“社區(qū)化的社群酒館”。以“跳�！睘槔鼟仐壛舜蟮昴Ｊ�，轉(zhuǎn)而經(jīng)營“人與人的鏈接”，憑借著“野生感”出圈，從一家地下室小吧，裂變?yōu)槿珖?0多家門店。據(jù)晚點報道，跳海創(chuàng)始人梁優(yōu)見了100多個投資人，只有挑戰(zhàn)者創(chuàng)投出手�，F(xiàn)在，跳海已經(jīng)探索起了酒店業(yè)務(wù)。

在這場微醺之戰(zhàn)中，相較于“跳�！睅淼摹懊半U驚喜”感，COMMUNE的位置或許在于做社交界的“最大公約數(shù)”。通過重資產(chǎn)投入和細節(jié)的運營手冊，將爵士樂的分貝、工業(yè)風燈光的色溫、金沙雞翅的脆度，打磨成一套可復(fù)制的SOP(標準作業(yè)程序)，在全國核心城市駐扎。

正如有消費者所評價的那樣，在“漂亮飯”這個賽道上，COMMUNE在味道、氛圍與價格之間，都實現(xiàn)了較為均衡的水平。

這種均衡，或許也是資本愿意為其買單的原因——畢竟，比起押注一個主理人的情懷，資本更愿意押注一套可以精準復(fù)制、穩(wěn)定產(chǎn)出盈利的“微醺樣本”。