出品/牛刀商業(yè)評(píng)論

撰文/前哨

隔夜菜不賣的口號(hào)喊了十幾年，錢大媽的紅色門頭開進(jìn)了全國(guó)上千個(gè)社區(qū)。

如今馮衛(wèi)華帶著這個(gè)生鮮巨頭叩響港股大門，資本市場(chǎng)的聚光燈驟然打亮：

一方面，靠“日清模式”跑馬圈地的錢大媽，能在港股的估值標(biāo)尺下交出滿意答卷嗎？

另一方面盈利焦慮、擴(kuò)張隱憂、模式爭(zhēng)議，這一次，馮衛(wèi)華和她的生鮮帝國(guó)錢大媽，能經(jīng)得起港股考驗(yàn)嗎？

從豬肉攤到上市：姐弟接力的14年逆襲

據(jù)天眼查顯示，廣州市錢大媽農(nóng)產(chǎn)品有限公司，成立于2014年，錢大媽成員，位于廣東省廣州市，是一家以從事批發(fā)業(yè)為主的企業(yè)。

錢大媽的故事起點(diǎn)，是2012年?yáng)|莞菜市場(chǎng)里馮冀生的豬肉攤。

那時(shí)他每天守著攤位算流水，大概沒(méi)想過(guò)14年后，自己創(chuàng)立的品牌能帶著117億年?duì)I收沖擊港股。

真正讓“錢大媽”跳出菜市場(chǎng)的，是馮冀生踩準(zhǔn)的兩個(gè)風(fēng)口：剛需高頻的生鮮賽道+“不賣隔夜肉”的極致口碑。

他把菜市場(chǎng)的新鮮標(biāo)準(zhǔn)搬進(jìn)社區(qū)店，用“晚8點(diǎn)后逐時(shí)折扣”的日清模式，讓大叔大媽提著菜籃子排起長(zhǎng)隊(duì)。到2024年，華南地區(qū)的社區(qū)生鮮市場(chǎng)，錢大媽已穩(wěn)坐頭把交椅。

但就在沖刺上市的前夜，家族內(nèi)部完成了權(quán)力交接。

2024年12月，馮冀生將全部股權(quán)轉(zhuǎn)給姐姐馮衛(wèi)華，這位既是創(chuàng)辦人又是CEO的女性，通過(guò)三家公司合計(jì)控制50.65%股權(quán)，正式成為錢大媽的絕對(duì)掌舵人。

有人說(shuō)這是“家族托孤”，但更現(xiàn)實(shí)的是，上市后的錢大媽，需要更懂資本與管理的領(lǐng)導(dǎo)者破局。

上市招股書藏驚雷：84億營(yíng)收難掩三大隱憂

招股書里的數(shù)字，一半是底氣，一半是焦慮。

表面看，錢大媽的基本盤夠穩(wěn)：2023-2024年?duì)I收穩(wěn)定在117億級(jí)，2025年前9個(gè)月經(jīng)調(diào)整凈利仍有2.15億，手里還攥著11.2億現(xiàn)金。但細(xì)看數(shù)據(jù)裂縫，藏著社區(qū)生鮮的典型困境：

首先，從“跑馬圈地”到“原地踏步”。

2023年與2024年?duì)I收幾乎持平，2025年前9個(gè)月更是同比降4.2%。要知道生鮮零售靠規(guī)模取勝，可錢大媽的門店已開到2938家，覆蓋超100個(gè)城市，華南市場(chǎng)飽和后，北方及中西部的擴(kuò)張始終磕磕絆絆區(qū)域失衡成了增長(zhǎng)的“天花板”。

其次，盈利脆弱，“不賣隔夜肉”的口碑讓錢大媽站穩(wěn)腳跟，但高周轉(zhuǎn)背后是高成本。

2025年前三季度突然虧損2.88億，雖說(shuō)是優(yōu)先股公允價(jià)值變動(dòng)等非現(xiàn)金因素導(dǎo)致，但1.4%-2.4%的凈利率本就薄如紙。

更棘手的是，90%以上的加盟店模式雖快，卻頻頻曝出食品安全問(wèn)題，品控漏洞成了盈利的“不定時(shí)炸彈”。

最后是競(jìng)爭(zhēng)圍堵：前有盒馬、叮咚買菜用數(shù)字化優(yōu)化供應(yīng)鏈，后有美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜靠低價(jià)搶市場(chǎng)，錢大媽的線上滲透率始終偏低。

當(dāng)年輕人習(xí)慣手機(jī)下單送菜上門，固守線下的“折扣日清”，慢慢從優(yōu)勢(shì)變成了短板。

馮衛(wèi)華和她的錢大媽，能接住這份考驗(yàn)嗎？

接過(guò)51%股權(quán)的馮衛(wèi)華，比誰(shuí)都清楚上市的意義，不是為了“炫富”，而是為了“續(xù)命”。

招股書明確，募資將砸向三個(gè)方向，每一步都沖著解困：

第一，先補(bǔ)供應(yīng)鏈的“短板”。生鮮的核心是“鮮”，而“鮮”靠供應(yīng)鏈撐。錢大媽計(jì)劃加大物流投資，從源頭把控食材品質(zhì)，這既是回應(yīng)品控質(zhì)疑，也是給2938家門店的“生命線”上保險(xiǎn)。畢竟馮冀生留下的“不賣隔夜肉”招牌，容不得半點(diǎn)閃失。

第二，再破區(qū)域的“結(jié)界”。華南市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)很難復(fù)制到北方，馮衛(wèi)華的解法是“因地制宜”：在高消費(fèi)城市加密門店，在下沉市場(chǎng)推小型店。只有打破“華南強(qiáng)、全國(guó)弱”的格局，84億營(yíng)收才有向上突破的可能。

最后追數(shù)字化的“末班車上”面對(duì)盒馬們的沖擊，錢大媽終于要發(fā)力線上了。從優(yōu)化小程序到做精準(zhǔn)營(yíng)銷，本質(zhì)是把線下的“熟客經(jīng)濟(jì)”搬到線上。

要是能把2938家門店變成“前置倉(cāng)”，或許能走出一條“線上線下融合”的新路子。

從豬肉攤主到上市公司掌舵人，錢大媽的14年，是中國(guó)社區(qū)生鮮的縮影：靠一個(gè)好模式崛起，卻在規(guī)模與盈利、傳統(tǒng)與創(chuàng)新的平衡中陷入掙扎。

馮衛(wèi)華手里的51%股權(quán)，既是權(quán)力也是壓力。

上市能帶來(lái)資金，但帶不來(lái)自動(dòng)解決品控的魔法，也換不來(lái)北方市場(chǎng)的突然爆發(fā)。

就像“不賣隔夜肉”需要每天堅(jiān)持，錢大媽的破局，也得靠日復(fù)一日補(bǔ)短板、練內(nèi)功。

馮衛(wèi)華和她的錢大媽，能接住這份考驗(yàn)嗎？