出品/聯(lián)商專欄

撰文/潘玉明

編輯/娜娜

近日，日本高島屋百貨店的一則閉店消息引起了業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注。

早在2025年12月4日，日本《時事通訊社》爆出，高島屋將于1月7日關(guān)閉大阪府堺市店。對于156名員工的安置，將根據(jù)本人的愿望，研究轉(zhuǎn)換到大阪府內(nèi)的附近店鋪工作。

到了2026年1月4日，《每日新聞》報道，高島屋要安置即將關(guān)閉的堺店的152名員工，雖然數(shù)據(jù)有差異，事情本身還是讓身邊朋友提起興趣：哦！為啥沒有遣散、趕走？

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傳統(tǒng)百貨店持續(xù)關(guān)閉已是共識

2026年1月7日，位于大阪府堺市堺區(qū)的高島屋堺店關(guān)閉，這是繼2024年7月岐阜店關(guān)閉以來又一個地方店關(guān)門。該店與南海電鐵堺東站融為一體，賣場面積2.54萬平方米（百貨賣場面積1.6萬平方米），于1964年10月4日開業(yè)，據(jù)悉開業(yè)當(dāng)日有10.8萬顧客涌入。

高島屋堺店也曾經(jīng)歷過輝煌，1991年銷售峰值為300億日元（約合人民幣13.24億元），直至2024年跌落到102億日元（約合人民幣4.5億元）。2020年以前該店進(jìn)行過調(diào)改，改裝食料品賣場、引入租賃專門店等，但是車站客流稀缺，基于不透明的消費環(huán)境，看不到盈利曙光，2020年以來陷入連續(xù)5年虧損，恰好租賃合同期滿，果斷關(guān)閉，走完61年歷程。

據(jù)悉，高島屋堺店關(guān)閉以后，物業(yè)方南海電鐵將繼續(xù)以購物中心模式運營。

該店與屬地相關(guān)方合作密切，早已成為地緣文化一部分，得知關(guān)店消息，顧客發(fā)來7000余張手卡表達(dá)不舍，其中一部分張貼在五層的“61年歷程回顧展”會場上。更有500多名顧客手持高島屋標(biāo)志的薔薇花，前來集會。當(dāng)日閉店時店長和27名員工在一層大門入口處面向顧客長時間鞠躬告別。

不止于此，位于京都市西京區(qū)的高島屋洛西店也將于2026年8月3日閉店。該店于1984年4月開業(yè)，賣場面積8079平方米，屬于社區(qū)型小店，有75個員工。2024年度的銷售額為47.57億日元（約合人民幣2.09億元），陷入虧損。經(jīng)過預(yù)判，2025年度以后沒有盈利前景，改造投資太大，得不償失，決定關(guān)閉。

從高島屋的業(yè)績走勢看，它在百貨行業(yè)中屬于獨立性較強的力量，堅守百貨店核心價值理念，堅持購物中心化改造，2025年度業(yè)績保持基本穩(wěn)定。

關(guān)閉的堺店，業(yè)績也不能說非常差，2025財年的上半年（3至8月）銷售額46億日元（約合人民幣2.03億元），下降4.5%，進(jìn)店購買客數(shù)下降2.8%，相對于2025年整體百貨店行業(yè)的波動趨勢看屬于基本正常，那么，為什么還要關(guān)閉呢？對于上述關(guān)閉的這兩個店，高島屋集團社長村田善郎解釋說，主要是缺少基本客流量，兩個店共同點是缺乏海外游客的支持：“享受不到外國人購物的好處”。也就是說，預(yù)期不看好是關(guān)店的主要原因。

傳統(tǒng)百貨店的經(jīng)營模式崩潰、消費客流斷絕，導(dǎo)致店鋪持續(xù)關(guān)閉，經(jīng)營資源向商業(yè)中心城市回收，已經(jīng)成為行業(yè)的共識，留下的只是情懷和遺憾，也就是說，關(guān)閉虧損店鋪不算是稀奇事。至于關(guān)閉店鋪以后，如何安置所在店鋪就業(yè)的員工，說到底與企業(yè)決策者經(jīng)營理念和經(jīng)營倫理有關(guān)，與企業(yè)的人力資源規(guī)劃機制有關(guān)。

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高島屋的員工培養(yǎng)策略

2025年10月公示的財年報告顯示，高島屋的員工總數(shù)10494人，平均年齡為47.7歲，管理崗位男性占比68.9%，女性占比31.1%（國內(nèi)百貨店為34.4%），導(dǎo)購員男性占比44.1%，女性占比55.9%，育兒介護資格489人，男性帶薪育兒假率133.3%，連續(xù)三年取得率達(dá)到180.2%，排名日本各行業(yè)第一名。主要內(nèi)容是：包括正式員工和合同制員工在內(nèi)，男性員工育兒假共計最多可休28天，而且在子女年滿3歲前均可獲得此福利。員工離職率3.1%，體現(xiàn)出相當(dāng)高的人性關(guān)懷水準(zhǔn)。

在高島屋2024至2026年中期計劃中，對于人才計劃的表述有，企業(yè)持續(xù)成長的基礎(chǔ)是人，人力資本投資有三個維度，一是總體人事制度、二是人才成長支持、三是具體職場環(huán)境。要著力提高人的個人崗位工作意愿、促進(jìn)崗位綜合能力成長。對于人力資本投資120億日元（約合人民幣5.29億元），占整體設(shè)備性投資（2200億日元，約合人民幣97.11億元）的5%。占經(jīng)營投資以外的其他項目投資（730億日元，約合人民幣32.22億元）的16.4%。投入的項目包括IT國家級資質(zhì)考試，國內(nèi)百貨店有233人取得資質(zhì)證書，還有企業(yè)內(nèi)部數(shù)字化培訓(xùn)、技能訓(xùn)練等。

人才成長的核心手段是能力開發(fā)體系（OJT）。強調(diào)只有在現(xiàn)場才能獲得的工作推進(jìn)方法和知識技能，提升實務(wù)能力和問題解決能力。價值觀培養(yǎng)包括：職業(yè)規(guī)劃、生命價值規(guī)劃；共同學(xué)習(xí)內(nèi)容包括，基礎(chǔ)必修課、選擇研修專題；專項知識技能學(xué)習(xí)的渠道包括：勞動合同教育、部門教育、海外派遣研修、在線培訓(xùn)、社外研修考察、職務(wù)研修；未來型課程內(nèi)容包括：基礎(chǔ)前瞻專題、選擇性專業(yè)主題。

職場環(huán)境方面簡要包括三部分，一是改善崗位環(huán)境，包括年底年初促銷時，公司為帶孩子的年輕媽媽開設(shè)臨時保育措施，消除員工的后顧之憂；強化員工就餐環(huán)境，打造日本業(yè)界一流的員工食堂就餐條件。二是開創(chuàng)相關(guān)方協(xié)同支援活動，選拔不同部門的員工到相關(guān)方企業(yè)實習(xí)鍛煉，培養(yǎng)復(fù)合化工作眼界和能力，激活員工崗位勞動的創(chuàng)新活力。三是規(guī)范員工雇傭條件，從利益分配的角度來善待相關(guān)方問題。導(dǎo)入年金制度，增加定期合同員工就業(yè)穩(wěn)定性，為簽約員工和兼職員工引入商業(yè)養(yǎng)老金制度，妥善安置閉店的員工，改進(jìn)女工的就業(yè)條件，對于退休以后的員工，提高返聘再雇傭的年限到70歲，提高員工對企業(yè)的信賴感。

國內(nèi)事業(yè)部分，前三季度（3至11月）數(shù)據(jù)顯示，人力資本投資增加14億日元（約合人民幣6180萬元），預(yù)計整個財年人力資本投資增加15億日元（約合人民幣6621萬元）。在人力資本投資規(guī)劃中，數(shù)據(jù)可視化、結(jié)構(gòu)清晰，可查可驗證，具有較好的實施評價基準(zhǔn)。如果說質(zhì)量管理的內(nèi)核是可比較、差異性，那么這種將人力作為資本的投資管理機制具有較強的質(zhì)量成長性。

有完善、規(guī)范的人事管理制度和管理機制，才可能做到對員工和相關(guān)方的人文關(guān)懷。

03

推進(jìn)百貨店員工復(fù)合化成長

換一個角度看，閉店以后員工如何安置的問題，還體現(xiàn)出企業(yè)的現(xiàn)有人才管理和未來型人才培養(yǎng)理念及實施方法。不僅是高島屋，日本主要百貨店都在推進(jìn)員工的人格關(guān)懷、復(fù)合化在職成長計劃。以下列舉兩個案例。

在三越伊勢丹HD，為了強化“個客戰(zhàn)略”，培養(yǎng)各個類型的專家型服務(wù)人才，大力創(chuàng)新人才成長機制，開展相關(guān)企業(yè)間人力資源委培交流。

比如伊勢丹新宿店運營部MI卡APP經(jīng)理河本敦子于1996年加入屬于金融行業(yè)的MI卡企業(yè)，2024年借調(diào)至三越伊勢丹百貨店，橫跨金融和百貨業(yè)務(wù)。她積極引入金融行業(yè)貴重品分期付款的理念，“越是貴重高額交易、越要采用分期付款機制”，營造了便利分期付款的環(huán)境，帶來貴重商品的客單價增加。2024年推出的MI卡會員手表有償保修服務(wù)，需要手表品牌導(dǎo)購員配合，起初大家覺得為難，通過傳達(dá)相關(guān)金融代理服務(wù)知識，打消了疑慮，提高了保修費收入。這種異業(yè)聯(lián)盟、相互補充的“兩利人材”成長機制，已經(jīng)傳到其它百貨店。

在阪急阪神百貨，從2025年4月引入新的人才成長制度，推進(jìn)自主性成長模式。按照功能角色、技能任務(wù)的4個等級，經(jīng)過新員工入職培訓(xùn)以后的磨合期，以本人意愿為主，匹配、確定的“7個專業(yè)成長領(lǐng)域”，部分工作需要到外部協(xié)作公司進(jìn)修，將員工培養(yǎng)模式從以往操作技能為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴岣邔I(yè)能力為重點的復(fù)合化自主成長模式。

該集團客戶服務(wù)平臺開發(fā)部員工平原健翔通過內(nèi)部公開招聘方式，外派到信用卡公司實習(xí)1年，以培養(yǎng)數(shù)據(jù)科學(xué)家為目的，其個人感覺，對于思考職業(yè)生涯設(shè)計很有幫助，體驗其他公司的文化和工作方式，視野更加開闊，提高了不同場景的應(yīng)對能力。

當(dāng)然，作為長期經(jīng)營、管理機制相對固化的企業(yè)，要調(diào)整員工成長機制，需要面臨內(nèi)部文化習(xí)性的阻隔、挑戰(zhàn)。只有不斷破除舊的習(xí)慣阻礙，才能實現(xiàn)發(fā)展愿望。

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尊重員工才能贏得基業(yè)永續(xù)

2023年8月份，7&i集團決定出售崇光西武百貨店，因為沒有提前溝通安排池袋店員工，導(dǎo)致員工工會組織罷工1天，形成國際化熱點。如今，2026年2月底即將關(guān)閉的愛知縣的名鐵百貨店本店，如何安置員工問題已經(jīng)引起媒體關(guān)注。

所以，高島屋的做法看似不稀奇，卻不容易做到位。之所以引起朋友們興趣，是因為近幾年就業(yè)下行、景氣紛亂、部分企業(yè)出現(xiàn)隨意處置員工人格及法律權(quán)益事件，有的企業(yè)方釀成公共輿情，編制輿論壓制員工合法權(quán)益，掩蓋背后的荒誕動機，令人感慨。

在優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正的辦公室掛著一幅字：“店因顧客存在、店與員工共榮、店與老板共亡�！焙唵螏讉�字，將顧客、員工、企業(yè)興衰邏輯梳理得清清楚楚。那些只想憑借短期商品、外來銷售渠道、廉價勞力賺取利潤的理念，是違背常規(guī)商業(yè)邏輯的江湖做法。

在常規(guī)意義上，商業(yè)企業(yè)的命根子（本質(zhì)）是契約，是與相關(guān)方依約做事贏利，相關(guān)方之一就是員工。要謀求生存發(fā)展，前提是尊重員工的主體人格、權(quán)益，賦予員工創(chuàng)新工作的活力和成長空間，員工有動力、企業(yè)才有創(chuàng)造收益價值的機會。如果員工的基本愿望不能保證，時常受到上級口頭“哄騙”、相關(guān)方的職業(yè)騷擾、短期就業(yè)合同欺詐、合同續(xù)存期借口除名、辭退員工拖欠依法補償?shù)鹊�，那么，依然在職的員工就無法安心、用心工作，也就談不上與老板一條心、推進(jìn)企業(yè)進(jìn)步。

從倫理到契約，員工與老板同屬平等主體人格，老板經(jīng)營的本質(zhì)是契約、是物的活動，不是人，企業(yè)決策者要在紛擾的環(huán)境中保持清醒、警覺，要像尊重自身人格一樣尊重員工，只有這樣才可能贏得基業(yè)永續(xù)。