出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

2025年11月17日，京東在三亞舉辦品酒會，在這場以“品酒”為名的活動中，一個全新的品牌——七鮮咖啡被正式推出。京東宣布以“只用鮮奶”的差異化定位，進入已經殺成一片紅海的現(xiàn)制咖啡市場。

七鮮咖啡采用快速擴張策略，已率先在北京落地，并以每周新開3至5家門店的速度穩(wěn)步拓展，計劃在年底前覆蓋北京主要城區(qū)。這個看似突然的舉措，實則是京東布局本地生活服務的重要一步。

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京東七鮮咖啡面臨多重夾擊

中國咖啡市場正處在高速增長與激烈競爭并存的特殊階段。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2023年，我國咖啡行業(yè)市場規(guī)模已達6235億元，預計2025年將突破萬億元大關，2029年更將攀升至1.39萬億元。

瑞幸咖啡以27814家門店的規(guī)模斷層領先，庫迪咖啡門店數(shù)在1.5萬家左右，幸運咖已超越星巴克升至第三。在這個頭部品牌高度集中的市場，七鮮咖啡面臨著雙重夾擊。

咖啡消費正在經歷結構性轉變。從最初的社交屬性驅動，到現(xiàn)在的日常功能性需求，咖啡正在成為中國年輕一代的日常必需品�！�2025中國城市咖啡發(fā)展報告》數(shù)據(jù)顯示，人均咖啡消費頻次由2023年的5.6次提升至2024年的7.0次，反映出咖啡消費持續(xù)穩(wěn)定增長。

這種消費習慣的改變，意味著咖啡市場的底層邏輯正在重構。消費者不再僅僅為咖啡因付費，而是追求更豐富的價值體驗。

價格層面，七鮮咖啡主打低價策略，產品定價較市場同類品牌低20%-30%。其中美式咖啡補貼后價格僅為4元，椰青美式6.18元，茉莉花拿鐵7.18元。但這種低價嚴重依賴補貼，難以持續(xù)。

同時，咖啡消費者對品質敏感度高于價格，單純低價難以建立長期忠誠度。

模式層面，七鮮咖啡采用的“店中店”模式并非創(chuàng)新。2022年5月，連鎖便利店便利蜂曾在門店內推出精品咖啡和新茶飲品牌“不眠海”，主打性價比。

然而去年以來，“不眠�！边M入全面收縮階段。庫迪咖啡去年也曾推出“店中店”模式，但因選址門檻過低導致品牌形象受損、顧客體驗不佳，且合作方也有盈利難題，7個月后這種模式被叫停。

七鮮咖啡的合伙人制度要求合伙人提供10平方米場地、承擔1萬元裝修費并繳納10萬元保證金。京東負責人員招聘、運營管理和供應鏈支持，合伙人每售出一杯咖啡可獲得售價5%的分成。

該模式顯著降低了創(chuàng)業(yè)門檻，招募啟動一周內即收到超過2000份加盟申請，其中60%來自下沉市場。

輕資產擴張的背后是京東對線下運營經驗的欠缺。京東雖然在電商領域有著豐富的經驗，但線下咖啡店的運營邏輯完全不同。

從門店選址到產品制作，從客戶服務到現(xiàn)場管理，這些都是京東需要快速學習和適應的領域。七鮮咖啡選擇的“店中店”模式雖降低了擴張成本，但也帶來了品牌辨識度不足的風險。

供應鏈優(yōu)勢與成本瓶頸并存。供應鏈協(xié)同是七鮮咖啡的核心優(yōu)勢，京東在零售領域積累的供應鏈能力，可以直接賦能七鮮咖啡的運營。從咖啡豆的全球采購，到鮮奶的冷鏈配送，京東成熟的供應鏈體系能夠確保七鮮咖啡在品質和成本控制上形成競爭優(yōu)勢。

這種供應鏈的協(xié)同效應，正是七鮮咖啡敢于承諾“只用鮮奶”的底氣所在。

但“只用鮮奶”的策略，雖然成本較高，但精準契合了當下消費者對健康、品質日益提升的追求。這種定位在消費升級浪潮中具有獨特的市場吸引力，但也意味著更高的成本結構。

02

京東想通過咖啡帶動本地生活？

七鮮咖啡的推出，遠不止是京東的一個新業(yè)務嘗試，更是其構建本地生活服務生態(tài)的關鍵落子。

從組織架構上來看，七鮮咖啡并不在七鮮超市所屬的創(chuàng)新零售事業(yè)群，而是與七鮮小廚一樣，歸屬于新成立的本地生活事業(yè)群。這一安排清晰顯示了京東將咖啡納入本地生活戰(zhàn)略核心位置的意圖。

京東做咖啡的核心價值，在于借助咖啡的高頻消費屬性，激活本地生活生態(tài)的流量協(xié)同效應。咖啡作為日常消費中頻次較高的品類，天然具備引流優(yōu)勢，而京東正是看中了其與零售業(yè)務的互補性。

通過高頻的咖啡消費，京東能夠有效提升用戶活躍度和復購率，將短期流量沉淀為長期會員資產，進而帶動商超、生鮮、生活服務等低頻高客單價業(yè)務的增長，形成“咖啡引流、全品類變現(xiàn)”的商業(yè)閉環(huán)。這種流量協(xié)同不僅能降低各業(yè)務線的獲客成本，還能強化用戶對京東本地生活服務的綜合認知，逐步構建起差異化的生態(tài)競爭力。

在推出七鮮咖啡的同一天，京東集中發(fā)布京東外賣獨立APP、京東點評及京東真榜三大產品，形成本地生活領域的“組合拳”，彰顯了其全面布局的決心。

京東外賣獨立APP整合了“外賣+即時零售+點評+酒旅+購物”等多元場景，打破了此前業(yè)務分散的局面，為用戶提供一站式本地生活解決方案；

京東點評則以“永遠不做商業(yè)化”為賣點，試圖通過真實、公平的評價體系建立用戶信任，區(qū)別于現(xiàn)有平臺的商業(yè)化點評模式，劉強東直言“點評和排行榜一旦商業(yè)化，絕對不可能公平，一定會導致劣幣驅逐良幣”，這種差異化定位意在爭奪用戶心智，為整個本地生活生態(tài)奠定信任基礎。

高頻打低頻的戰(zhàn)略邏輯在外賣業(yè)務上已初見成效。據(jù)京東在第三季度財報會議上透露，早期外賣新用戶的電商轉化率已接近50%。商超、生活服務等品類的購物頻次也隨之大幅提升。

不過，這份成績單的背后是巨額投入——京東三季度財報顯示，集團營收2991億元，但新業(yè)務經營虧損高達157.36億元，前三季度累計虧損318.4億元，相當于每天燒掉1.16億元。

七鮮咖啡的接入，進一步完善了京東本地生活的業(yè)務閉環(huán)。而此前七鮮小廚主動接入美團外賣與淘寶閃購的戰(zhàn)略選擇，更體現(xiàn)了京東的開放心態(tài)與務實策略，也給七鮮咖啡這個新入局選手多提供了發(fā)展路徑。

對于新品牌而言，冷啟動階段的流量獲取是最大難題，京東并未固守自有平臺，而是選擇借力外部流量池：美團7.7億用戶積累的即時配送心智，能夠幫助七鮮咖啡快速觸達廣泛的消費群體；淘寶閃購的高頻消費場景，則能提升品牌曝光度和訂單轉化率。

這種“借力打力”的模式，可以使七鮮咖啡跳過了漫長的冷啟動期，快速實現(xiàn)規(guī)�；瘮U張，同時也讓京東本地生活生態(tài)與外部平臺形成互補，擴大了整體服務的覆蓋范圍。

從長遠來看，七鮮咖啡在京東本地生活生態(tài)中扮演著“流量入口”與“場景粘合劑”的雙重角色。通過咖啡業(yè)務，京東能夠深入社區(qū)、寫字樓等核心消費場景，近距離觸達用戶的即時性需求；而隨著咖啡門店的持續(xù)擴張，其也將成為京東即時配送網絡的重要節(jié)點，提升物流履約效率。

這種“業(yè)務場景+物流網絡”的協(xié)同，將逐步構建起京東本地生活的核心壁壘，使七鮮咖啡不再是單純的產品品牌，而是生態(tài)體系中不可或缺的有機組成部分。京東的最終目標，是通過咖啡等高頻品類的帶動，讓本地生活服務成為繼電商零售之后的又一增長引擎，實現(xiàn)從線上購物平臺到綜合生活服務平臺的轉型。

03

七鮮咖啡的生存考驗

七鮮咖啡的發(fā)展路徑清晰可見，但前路依然布滿荊棘。

盈利平衡的艱難探索是核心問題。七鮮咖啡在京東秒送平臺上推出的限時優(yōu)惠，明顯依賴于集團補貼。當補貼退潮后，七鮮咖啡能否在保持品質的同時維持價格競爭力，將直接決定其長期生存能力。

咖啡行業(yè)雖然市場空間巨大，但實際的盈利情況并不樂觀。激烈的價格戰(zhàn)壓縮了利潤空間，持續(xù)補貼更不可持續(xù)。七鮮咖啡需要在擴大規(guī)模的同時，盡快驗證單店盈利模型，確保業(yè)務的健康發(fā)展。

下沉市場的擴張陷阱值得警惕。七鮮咖啡加盟門檻設置為行業(yè)最低水平(僅需10萬元起)，吸引60%加盟商來自三線以下城市。

據(jù)市場監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2024年縣域咖啡門店數(shù)量同比增長達8.7%。然而，縣域市場的咖啡消費習慣是否成熟，單店盈利模型能否跑通，仍是需要時間驗證的命題。

在咖啡行業(yè)，口味、便利性和價格仍然是大部分消費者考慮的首要因素，品質故事雖能吸引關注，但很難單獨構成持續(xù)的購買動力。

七鮮咖啡需要證明其產品不僅更健康，而且在基礎口感上不遜于甚至優(yōu)于競爭對手。

行業(yè)價格體系的壓力已然顯現(xiàn)。重慶市咖啡行業(yè)協(xié)會曾呼吁京東外賣停止“百億補貼”內卷式競爭。該行業(yè)協(xié)會指出，今年一季度以來，京東外賣展開“外賣百億補貼”等“內卷式”競爭，將咖啡現(xiàn)制飲品作為投放高額補貼的重點品類，導致咖啡行業(yè)市場價格斷崖式下行，對行業(yè)長期健康發(fā)展造成不利影響。

平臺補貼集中傾斜于瑞幸、庫迪等全國咖啡連鎖品牌，其單杯實際成本因規(guī)模效應不足中小商戶一半。今年4月以來，全國連鎖咖啡品牌的外賣市場份額從4月初的近八成，增長至5月中下旬的近九成以上，嚴重壓縮本地咖啡品牌的市場份額。

平臺協(xié)同的局限性也逐漸暴露。京東二季度的經營利潤大幅下滑109%，利潤率下滑4個百分點。該虧損變化主要源自京東發(fā)展新業(yè)務進行的戰(zhàn)略性投資大幅增加，經營現(xiàn)金流也受到負面影響，2025年二季度同比下滑51.9%。

新業(yè)務(包括京東外賣、京東產發(fā)、京喜及海外業(yè)務)在二季度收入13.85億，同比增長翻倍。而原有的京東零售(涵蓋自營秒送在內的零售業(yè)務)則保持利潤率的穩(wěn)定上漲。

回顧中國咖啡市場的發(fā)展歷程，前有連咖啡在瑞幸價格戰(zhàn)沖擊下被迫轉型，后有無數(shù)區(qū)域咖啡品牌在巨頭擠壓下艱難求生。

七鮮咖啡能否避免重蹈覆轍，不僅取決于其產品力和運營能力，更取決于京東對本地生活業(yè)務的長期投入決心與戰(zhàn)略耐心。

寫在最后

咖啡市場的戰(zhàn)爭已進入下半場，京東七鮮咖啡以“鮮奶”破局，試圖從健康與品質維度切入市場。但其真正的挑戰(zhàn)不在于開出第一家店，而在于能否在巨頭林立的咖啡紅海中建立可持續(xù)的盈利模式。

京東的本地生活生態(tài)布局正在逐漸清晰，七鮮咖啡作為這個生態(tài)中的重要一環(huán)，其表現(xiàn)將直接影響京東在本地生活領域的競爭力。

前方的道路挑戰(zhàn)重重，京東的這一杯咖啡，注定不會平淡。