出品/聯(lián)商專欄

撰文/周半仙

你是否想象過，一個本土品牌能在五年內(nèi)開出一萬家店，在門店數(shù)量上超越麥當(dāng)勞？塔斯汀，“中國漢堡”的創(chuàng)造者，就上演了這樣的商業(yè)奇跡。

但你可能不知道，與“萬店傳奇”同時發(fā)生的，是高達74.6%的驚人閉店率。它的門店加密策略，究竟是構(gòu)筑護城河的妙棋，還是引發(fā)內(nèi)耗的昏招？當(dāng)麥當(dāng)勞、肯德基攜巨資強勢下沉，塔斯汀這片“萬店江山”，究竟是固若金湯，還是危如累卵？

今天，就讓我們一同走進塔斯汀——這個在冰與火中狂飆的餐飲黑馬。

01

萬店達成，塔斯汀力壓麥當(dāng)勞奪第三

2025年，中國市場迎來一個歷史性時刻，塔斯汀門店數(shù)量突破10700家，超過麥當(dāng)勞中國的門店規(guī)模，成為中國西式快餐品牌的第三名(前兩名分別為華萊士和肯德基)。

其增速遠超同行：肯德基入華38年，2023年才達到萬家規(guī)模；麥當(dāng)勞入華35年，2025年6月門店數(shù)仍只有7200多家，而塔斯汀的擴張速度明顯更快。

塔斯汀的崛起離不開兩方面，一是下沉市場的深耕，二是“國潮”“中國漢堡”的精準(zhǔn)定位。

產(chǎn)品方面，核心差異在于“中國漢堡”的差異化打造。2018年，塔斯汀創(chuàng)新推出核心產(chǎn)品“手搟現(xiàn)烤中國漢堡”，以中國面點制作為靈魂，用中國方式重新定義漢堡。它與傳統(tǒng)預(yù)制冷凍漢堡不同，堅持手搟現(xiàn)烤的面餅工藝，搭配宮保雞丁、北京烤鴨等國味餡料，形成了“中國味兒漢堡”的核心差異。

除了產(chǎn)品口味，塔斯汀的差異化還體現(xiàn)在品牌呈現(xiàn)上。裝修風(fēng)格與西式品牌形成對比，以中國紅為主色調(diào)，品牌IP融入回紋、祥云、梅蘭竹菊等中國傳統(tǒng)吉祥元素，門店隨處可見國風(fēng)設(shè)計。

定價方面，塔斯汀避開了直接的價格戰(zhàn)，精準(zhǔn)切入麥當(dāng)勞和華萊士之間的價格帶，客單價在15-25元，既比麥當(dāng)勞低30%，又比華萊士高5%-10%，讓下沉市場消費者以更低價格獲得不輸一線城市的消費體驗。

擴張方面，塔斯汀采用“農(nóng)村包圍城市”的思路，重點進攻下沉市場。根據(jù)極海品牌監(jiān)測數(shù)據(jù)，其一線城市門店占比僅為7.5%，新一線、二線、三線城市占比分別為21.42%、20.07%、24.34%，超過70%的門店分布在新一線及以下城市，其中三線及以下城市門店占比超過48%。

這與競爭對手形成鮮明對比：麥當(dāng)勞門店集中在一線和新一線城市，三四線城市占比較低。

選址上，塔斯汀更傾向于住宅區(qū)，超過48%的門店分布于住宅區(qū)。即便在同一下沉市場，它與華萊士的競爭也體現(xiàn)出差異：華萊士80%門店位于住宅區(qū)，學(xué)校區(qū)域占比遠低于5%，而塔斯汀抓住這一機會，大力拓展學(xué)校區(qū)域門店，形成客群定位差異。

為強化競爭優(yōu)勢，塔斯汀在下沉市場采取“門店加密”策略。

根據(jù)極海品牌監(jiān)測數(shù)據(jù)，一線城市500米范圍內(nèi)有兩家塔斯汀門店的概率為21.95%，新一線、二線、三線城市均有不同比例的加密分布；1000米范圍內(nèi)，一線城市該概率升至57.96%，新一線至三線城市均超過45%。其門店保護距離已從2021年的1.5公里調(diào)整優(yōu)化，當(dāng)前實際執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)為100米。這種加密模式本質(zhì)是為了將競爭對手排除在外，構(gòu)建自身壁壘，被業(yè)內(nèi)稱為“塔斯汀的門店加密系統(tǒng)”。

萬家規(guī)模之后，塔斯汀的下一步或許是上市。

天眼查數(shù)據(jù)顯示，塔斯汀母公司福州塔斯汀餐飲管理有限公司發(fā)生兩項重大工商變更，變動邏輯與上市相關(guān)猜想高度關(guān)聯(lián)，更被業(yè)內(nèi)解讀為搭建紅籌架構(gòu)、籌備境外上市的關(guān)鍵操作：

一是股權(quán)變更：原股東福建兆乘塔餐飲管理合伙企業(yè)、魏友純、福州高新區(qū)聚堡塔餐飲管理合伙企業(yè)、福建齊凌塔餐飲管理合伙企業(yè)及新增股東YAHUIHU集體退出，由香港公司Tasiting(HK)HoldingsLimited接手全部股權(quán)，公司類型變更為有限責(zé)任公司(港澳臺法人獨資)。

這家香港公司注冊于2025年2月22日，由注冊在開曼群島的TASITINGHOLDINGSLIMITED全資持有，魏友純(WEI,YOUCHUN)擔(dān)任唯一董事。

二是注冊資本變更：2025年6月，公司注冊資本從約103萬元，大幅增至約1.19億元，增幅超114倍。

不少業(yè)內(nèi)人士指出，這一系列股權(quán)集中與注冊資本擴容的組合操作，是塔斯汀推進“紅籌兩步走”境外上市路徑的核心環(huán)節(jié)，大概率為赴港上市鋪路。

02

塔斯汀的萬店江山坐得穩(wěn)嗎？

塔斯汀憑借“中式漢堡”的精準(zhǔn)定位和對下沉市場的深耕，在短時間內(nèi)實現(xiàn)了門店數(shù)量的迅猛增長，成為了西式快餐領(lǐng)域的一匹黑馬。

但其狂飆的背后，加盟商盈利困難、食品安全問題以及巨頭的正面競爭，也給這個品牌的未來增添了許多不確定性。

然而，塔斯汀在實現(xiàn)高速擴張、突破萬家規(guī)模的同時，也面臨著“高開店率與高閉店率”并存的困境。

極海品牌監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，塔斯汀目前覆蓋了283個城市，近90天新開出了1012家門店，但同期其新關(guān)門店數(shù)量同樣達到755家。閉店數(shù)量占新開店數(shù)量的74.6%，凈增門店僅257家，不足新開門店數(shù)的四分之一。

與行業(yè)平均水平相比，塔斯汀的閉店狀況尤為嚴(yán)峻。2024年，92家連鎖小吃快餐品牌整體新開25191家門店，關(guān)閉約11761家，閉店率約為41%。

而塔斯汀高達74.6%的閉店率明顯高于行業(yè)平均水平，呈現(xiàn)出“高開高關(guān)”的異常態(tài)勢，暴露出其擴張策略存在嚴(yán)重缺陷。

相比之下，華萊士通過推行店長持股30%的合伙人制度，構(gòu)建了穩(wěn)固的利益共同體，其閉店率長期保持在3%以下。

塔斯汀高閉店率的核心癥結(jié)主要體現(xiàn)在三個方面：

首先，過度密集的開店策略引發(fā)內(nèi)部競爭。

隨著區(qū)域保護距離從2021年的1.5公里大幅縮減至2024年的100米，同一區(qū)域內(nèi)塔斯汀門店之間形成直接競爭。數(shù)據(jù)顯示，新一線城市100米范圍內(nèi)出現(xiàn)兩家塔斯汀門店的概率高達57.96%，這種過度加密的布局導(dǎo)致客源嚴(yán)重分流。有加盟商透露，門店高峰期營業(yè)額已從早期的5萬元下滑至3.8萬元。

其次，早期加盟門檻過低導(dǎo)致運營質(zhì)量參差不齊。

2023年之前，加盟審核僅對年齡有基本要求，這使得大量缺乏餐飲運營經(jīng)驗的投資者涌入。

加之培訓(xùn)體系未能跟上擴張步伐，新員工僅經(jīng)過3天簡單培訓(xùn)即上崗，難以保證運營標(biāo)準(zhǔn)和食品質(zhì)量的穩(wěn)定性。

第三，后端管理體系滯后于門店擴張速度。

在門店數(shù)量突破萬家的同時，總部管理能力未能同步提升，對終端門店的管控力度不足。部分加盟商為維持盈利，不惜降低運營標(biāo)準(zhǔn)，甚至使用不合規(guī)產(chǎn)品，直接導(dǎo)致食品安全問題頻發(fā)。

黑貓投訴平臺的數(shù)據(jù)顯示，截至2025年，塔斯汀相關(guān)投訴量已超過3500條，其中“漢堡未熟”“吃出異物”兩類問題占比近70%。而到2025年10月，相關(guān)投訴更是突破7000條，產(chǎn)品未熟、含有異物、食品變質(zhì)等問題仍然是投訴焦點。

除了內(nèi)部管理問題，塔斯汀還面臨日益嚴(yán)峻的外部競爭壓力。

一方面，國際品牌加速下沉帶來直接沖擊。2025年上半年，麥當(dāng)勞中國門店總數(shù)約6800家，其首席執(zhí)行官張家茵表示，未來將以每年1000家的速度擴張，重點布局三四線城市，計劃到2028年實現(xiàn)中國內(nèi)地門店總數(shù)突破1萬家，其中半數(shù)將位于三四線城市。

肯德基母公司百勝中國同樣大力推進下沉戰(zhàn)略，計劃2025年新增1600-1800家門店，其中肯德基加盟店占比40%-50%。值得一提的是，該品牌還專門針對下沉市場推出了優(yōu)化方案，將單店投資成本從傳統(tǒng)的300-350萬元降至180-220萬元，顯著降低了市場進入門檻。

另一方面，價格戰(zhàn)的加劇不斷擠壓利潤空間。塔斯汀長期定位在華萊士與麥當(dāng)勞、肯德基之間的價格帶，但隨著麥當(dāng)勞“1+1隨心配”等低價套餐的推出，以及肯德基頻繁參與9.9元價格促銷，塔斯汀原有的價格優(yōu)勢正在被削弱。

在供應(yīng)鏈層面，麥當(dāng)勞中國聯(lián)合辛普勞、泰森等10家核心供應(yīng)商發(fā)起“麥當(dāng)勞中國供應(yīng)鏈協(xié)同發(fā)展倡議”(簡稱“麥聯(lián)倡議”)，通過強化供應(yīng)鏈協(xié)同和數(shù)字化管理，進一步鞏固其供應(yīng)鏈優(yōu)勢，這也給塔斯汀帶來了更大的競爭壓力。

面對這些挑戰(zhàn)，塔斯汀正在積極尋求突破。

在戰(zhàn)略布局上，品牌采取雙管齊下的策略：一方面開始反攻一線城市，為適應(yīng)高線城市的租金水平，2025年在上海、北京試點40-65平米的小店模式，突破原有的門店面積標(biāo)準(zhǔn)；

另一方面持續(xù)深耕校園市場，截至2025年10月，校園店占比已超過8.98%。這一布局不僅看中大學(xué)生對新事物接受度高、樂于分享的特點，更著眼于長期品牌培育——隨著大學(xué)生畢業(yè)步入社會，有望成為品牌的忠實“塔友”，形成持續(xù)的消費力。

在運營管理方面，塔斯汀也加大了整治力度。

2024年組建了近百人的專業(yè)稽查團隊，完成3.6萬次實地檢查，累計整改超過4.1萬次；同時通過動態(tài)監(jiān)管系統(tǒng)，完成2.21萬次實時視頻巡檢，構(gòu)建全鏈路食品安全管理閉環(huán)。

對于新加盟商的要求也顯著提高，除滿足基本條件外，還需帶領(lǐng)三名核心團隊成員參與面試，且前兩名必須完成系統(tǒng)培訓(xùn)。這些舉措顯示出塔斯汀正在調(diào)整發(fā)展節(jié)奏，從追求規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向提升單店運營質(zhì)量。

總體而言，塔斯汀憑借國潮定位、下沉策略和校園布局實現(xiàn)了規(guī)模突破，但高閉店率、食品安全隱患和外部競爭壓力仍是其必須應(yīng)對的挑戰(zhàn)。

在沖刺上市的道路上，如何從“規(guī)模優(yōu)勢”成功轉(zhuǎn)向“盈利能力”，仍是這個快餐新貴需要持續(xù)探索的課題。

寫在最后

塔斯汀的故事，遠未到終章。它用五年時間，上演了一場從0到萬店的商業(yè)狂飆，證明了“中國漢堡”這條賽道的巨大潛力。

但萬店，只是一個新的起點。它的前方，是必須攻克的食品安全堡壘、是亟待提升的單店盈利模型、是巨頭環(huán)伺的殘酷競爭。從“規(guī)模之王”到“盈利之王”，這道題的答案，決定了它上市之路的成敗，更決定了這片“萬店江山”是曇花一現(xiàn)，還是基業(yè)長青。

塔斯汀的闖關(guān)之路，無疑是中國所有新消費品牌的一面鏡子。它的下一步，我們拭目以待。

參考資料：

北京商報：門店數(shù)量破萬卻90天關(guān)店755家！塔斯汀一邊瘋狂開店，一邊批量閉店？

源Sight：肯德基們殺到家門口，塔斯汀三個月關(guān)了快400家店

未來消費：塔斯汀原形畢露了

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