九十年代以來，隨著市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，供銷社受政策保護的傳統(tǒng)老三塊經(jīng)營優(yōu)勢不斷削弱，業(yè)務日趨萎縮，對基層供銷社生存和發(fā)展帶來很大的壓力。為此，我們在守好現(xiàn)有攤子的同時，大膽開拓創(chuàng)新，以培育新經(jīng)濟增長點為著力點，以資本經(jīng)營為突破口，搶抓市場機遇，相繼開拓了油品、超市兩大新興業(yè)務，通過與鎮(zhèn)海煉化、中石化紹興分公司、上海華聯(lián)超市在產(chǎn)權、品牌、管理等要素上的強強聯(lián)手，引入連鎖業(yè)態(tài)，有力地推動兩大新興業(yè)務向產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營發(fā)展。2002年，全社實現(xiàn)油品銷售額4.64億元，超市銷售額8082萬元，兩大產(chǎn)業(yè)銷售額占全社商品總銷售額的三分之一強，成為我社兩大新興主導產(chǎn)業(yè)。

一、抓好兩大契機，夯實連鎖基礎
針對傳統(tǒng)老三塊業(yè)務日益滑坡的嚴峻形勢，我社另辟蹊徑，瞄準當時經(jīng)濟日益趨熱、政策有所松動、市場多元發(fā)展這一新動向，創(chuàng)新理念，拓展經(jīng)營，選準地段，果斷投入，興建、擴建了一大批新的經(jīng)營網(wǎng)點，加快培育新的經(jīng)濟增長點。
抓城鄉(xiāng)交通業(yè)發(fā)展契機，拓新業(yè)、建加油站。從1992年開始，我們牢牢抓住全市交通運輸業(yè)迅猛發(fā)展和104、329國道貫穿全市的有利契機，勇拓新業(yè)，沖破石油公司壟斷加油站經(jīng)營的舊格局，充分發(fā)揮我社的整體優(yōu)勢，搶抓審批松口子的發(fā)展機遇，高起點投入興建加油站。自下屬東關供銷社辦起全社第一家加油站以來，至今全社共在104、329國道沿線新建總儲油能力達3550m3的加油站10座，實現(xiàn)了加油站業(yè)態(tài)零的突破，并在蕭甬鐵路曹娥貨運站邊建造1200噸級的油庫一座，成為全社油品供應網(wǎng)的周轉庫，使油品業(yè)務一舉擺脫原先“小打小鬧”的經(jīng)營舊貌，形成了以10座加油站為主體、5家石化公司為依托的全市油品經(jīng)營龍頭，油品銷售逐年遞增。與此同時，我們結合市、鄉(xiāng)公路拓寬改造的新情況，在市內(nèi)主要公路沿線投入333萬元新建、改建和收購3座加油站，形成了我社油品經(jīng)營的群體優(yōu)勢，從而穩(wěn)居全市油品供應的頭把交椅。
抓農(nóng)村集鎮(zhèn)建設發(fā)展契機，攻熱門、辦商場（店）。針對開始富起來的農(nóng)民消費需求趨熱和購買力向集鎮(zhèn)匯聚的新變化，我們抓住集鎮(zhèn)建設契機，十年間累計投入4400余萬元，在全市10個建制鎮(zhèn)上相繼新建、擴建18家大中型商場；對30余家有一定知名度的集鎮(zhèn)專業(yè)商店，進行擴建、改建和裝飾、裝璜，共新增營業(yè)面積1.8萬平方米，占當時我社集鎮(zhèn)經(jīng)營網(wǎng)點的70%以上，在全市十大集鎮(zhèn)市場形成了供銷一條街，極大地提高了農(nóng)村市場的占有率。

二、嫁接品牌優(yōu)勢，激發(fā)經(jīng)營活力
隨著市場競爭的進一步加劇，以單兵作戰(zhàn)為主、經(jīng)營格局雷同的我社加油站和商場（店）兩大業(yè)務塊狀發(fā)展后勁不足的問題日益突出。如何激發(fā)兩大塊狀經(jīng)營活力、拓展塊狀經(jīng)濟效益空間成為我社又一新課題。我們及時更新經(jīng)營理念，巧借外力做文章，以資本經(jīng)營為切入點，加快兩大業(yè)務塊狀向“大而�！奔�。
以產(chǎn)權為紐帶，實施油品業(yè)務合股聯(lián)營。在成功搶灘加油站經(jīng)營，完成“一次創(chuàng)業(yè)”的基礎上，我們順應市場規(guī)律，由市社統(tǒng)一牽頭，1995至1997年，先后將104、329國道沿線的9座加油站與鎮(zhèn)海煉化公司實行以資本為紐帶（出讓50%產(chǎn)權）的產(chǎn)銷一體聯(lián)營，在引入769萬元外資的同時，充分借助鎮(zhèn)海煉化公司在信息、貨源、價格、管理等方面的龍頭優(yōu)勢，著力打響專營“東海”油品品牌，靈活用好“一個頭”進貨批量作價優(yōu)勢，有力提升了系統(tǒng)油品經(jīng)營的對外擴張力，提高了市外市場的占有率。據(jù)統(tǒng)計，1997年9座聯(lián)營加油站共實現(xiàn)油品銷售2.42億元，比聯(lián)營前的1994年增加1.9倍。2001年我們再出新招，將位于市、鄉(xiāng)公路沿線的豐惠、瀝海兩座加油站與中石化紹興分公司進行聯(lián)營，引進資金162.5萬元,使系統(tǒng)油品產(chǎn)業(yè)整體實現(xiàn)了與國有石化航母資本的嫁接與經(jīng)營的聯(lián)合。
通過“聯(lián)大、靠強”，給我社的油品業(yè)發(fā)展注入了新的活力，并迅速成為全市油品業(yè)的主力軍，也為我社油品業(yè)向相關相聯(lián)行業(yè)拓展創(chuàng)造了條件。1998年，我們借助聯(lián)營優(yōu)勢嘗試液化氣經(jīng)營，出資700多萬元，收購市物資局所屬市煤氣公司，并與鎮(zhèn)海煉化公司實施聯(lián)營，把自建和收購的兩家集鎮(zhèn)液化氣站分別與鎮(zhèn)海煉化公司和中石化紹興分公司聯(lián)營，形成了我社在全市液化氣經(jīng)營中的絕對優(yōu)勢地位。2002年，全社實現(xiàn)油品銷售量16.05萬噸，液化氣銷售量1.65萬噸，市內(nèi)市場占有率分別達到65%和55%。
以品牌為鏈接，實施生活資料連鎖經(jīng)營。為徹底改變大中型商場、專業(yè)商店“高投入、低產(chǎn)出”的經(jīng)營狀況，提升經(jīng)營層次，我們找準引進現(xiàn)代營銷方式與盤活社有存量資產(chǎn)的結合點，加快盤活基層供銷社集鎮(zhèn)門店存量資產(chǎn)。從 1997年以來，通過加盟上海華聯(lián)超市集團公司，將原先效益較差的基層中型商場、專業(yè)商店撤銷，通過改建裝潢，在城區(qū)及7個中心集鎮(zhèn)建起了13家超市連鎖加盟店，憑借“華聯(lián)超市”在連鎖品牌、商品質量、品種價格、規(guī)范管理、服務標識等方面的領先優(yōu)勢，實現(xiàn)了基層社連鎖超市開辦一家、紅火一家，形成了新的居民消費熱點。在近年來中小商場經(jīng)營普遍滑坡的情況下，超市銷售額每年保持著15%以上的增長幅度。去年13家連鎖超市實現(xiàn)銷售額5575萬元，比連鎖前的1996年增長1倍多。

三、堅持內(nèi)外結合，營造發(fā)展優(yōu)勢
引入連鎖僅僅是外因，關鍵要靠自我培育。為此，我們在發(fā)展油品、超市連鎖經(jīng)營中，堅持內(nèi)外結合，重點在營造環(huán)境、優(yōu)化商品、加強服務、培育特色上下功夫，取得了很好的品牌效應和名店效應，實現(xiàn)了聯(lián)營雙方雙贏效果。
外抓營銷，揚品牌優(yōu)勢。為在同行競爭中始終“領先一步”，我們努力做深“東海油品”、“東海燃氣”和“上海華聯(lián)超市”品牌文章，大力實施“名站、名店、名品”戰(zhàn)略，經(jīng)過幾年堅持不懈的努力，取得了很好的品牌效應。一是抓宣傳促銷。充分利用報紙、電視、廣播等媒體加強廣告、新聞宣傳，采取站內(nèi)、店內(nèi)廣告常新，站外、店外資料宣傳到車隊、用戶，使品牌家喻戶曉、深入人心。二是抓誠信促銷。以爭創(chuàng)計量、消費者信得過和文明單位為契機，大力推行服務承諾制，公開接受顧客監(jiān)督。三是抓服務促銷。各加油站采取增加經(jīng)營品種、拓展三產(chǎn)服務、開展上門兜銷等靈活多樣的服務手段，抓短途、本地車就近加油，攬政務用車定點加油，兜基礎設施建設項目工程用油，爭工廠、賓館、浴室等生產(chǎn)、生活用油，引市外長途車進站加油，盡力做大銷售。液化氣站以設立熱線電話免費送氣上門，免費抽殘，修理氣瓶爐灶等一系列優(yōu)質服務措施，大大提升了企業(yè)形象。華聯(lián)超市充分發(fā)揮商品價格廉、品種新、質量好、服務優(yōu)、環(huán)境美的優(yōu)勢，積極引本地優(yōu)質農(nóng)副產(chǎn)品上柜供應，已成為各基層供銷社為農(nóng)服務的“形象店”。四是抓外拓擴銷。充分發(fā)揮連鎖經(jīng)營在信息、資金、倉儲、運輸、渠道等方面的綜合優(yōu)勢，大力拓展油品業(yè)務的市外批發(fā)和華聯(lián)超市向農(nóng)村延伸，2002年油品市外批發(fā)量占系統(tǒng)總經(jīng)營量的70%以上。
內(nèi)抓規(guī)范，揚管理優(yōu)勢。在近年來同業(yè)競爭異常激烈、經(jīng)營行為日益規(guī)范的新形勢下，兩大連鎖行業(yè)眼睛向內(nèi)，立足管理挖潛增效益。在吸收鎮(zhèn)海煉化、上海華聯(lián)超市集團公司先進管理理念的基礎上，結合自身實際，狠抓人本、基礎管理兩個重點。在人員管理上，擇優(yōu)選拔年紀輕、素質高、責任性強的員工充實管理崗位壓擔子鍛煉，促使人才脫穎而出。并通過骨干會、站務會、班組會、組織培訓、外出取經(jīng)等形式，加強對全體員工的政治思想、業(yè)務技能、安全生產(chǎn)教育，全面提高員工素質。在內(nèi)部管理上，規(guī)范環(huán)節(jié)核算，推行以銷計酬、量化核算、成本考核等經(jīng)營責任制，推出站長、店長考核負責制，班子助理制，班長、員工月評星級考核制，有效地調(diào)動了全體員工的積極性。在軟硬件建設上，先后投入250余萬元，按規(guī)范化要求，不斷完善兩大連鎖網(wǎng)點的站（店）容、站（店）貌，改善內(nèi)部經(jīng)營設施，其中投入45余萬元，引進上海華聯(lián)超市集團的電腦管理系統(tǒng)，加強了商品單品核算和電算化管理，拓展了網(wǎng)上采購，提高了配送效率。
經(jīng)過十年的培育，如今的油品（液化氣）業(yè)已成為我社的新興支柱產(chǎn)業(yè)，發(fā)展才幾年的連鎖超市成為基層社新的優(yōu)勢行業(yè)，并起到較好的領跑作用。但當前兩大連鎖產(chǎn)業(yè)也面臨新的考驗：一是國內(nèi)市場國際化的考驗。隨著我國正式加入WTO，市場可變因素增多，兩大產(chǎn)業(yè)經(jīng)營風險加大。二是國內(nèi)外集團競爭日趨白熱化的考驗。隨著國外大型連鎖集團的加入，市場競爭加劇，商品進銷毛利會進一步降低，危及到兩大產(chǎn)業(yè)的生存空間。三是個私經(jīng)濟發(fā)展的考驗。經(jīng)過十年多的資本原始積累，民營資本開始全面介入，將在一定程度上蠶食兩大產(chǎn)業(yè)的市場份額。面對越來越嚴峻的市場形勢，下一步我們要著力做深、做透“投入、聯(lián)大、外拓、內(nèi)統(tǒng)”文章，集中系統(tǒng)優(yōu)勢，抓好優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)再培育，再造發(fā)展新強勢。
一要抓投入促發(fā)展。計劃投入1000余萬元，對現(xiàn)有13座聯(lián)營加油站全面進行改建、擴建，進一步改善網(wǎng)點布局，增加服務內(nèi)容，提高市場競爭力；抓住城鄉(xiāng)交通業(yè)發(fā)展機遇，投資1000多萬元擇址新建4座加油站，努力搶占油品市場地盤。與此同時，投資5000萬元，在城鄉(xiāng)結合部興建總經(jīng)營面積達8000平方米的大賣場，組建物流中心和超市配送中心，打響“上虞供銷超市”品牌，進一步降低經(jīng)營成本，提高配送效率，推進超市業(yè)態(tài)向社區(qū)、鄉(xiāng)村及市外的擴張。
二要抓聯(lián)合促發(fā)展。做深、做透與鎮(zhèn)海煉化、上海華聯(lián)超市兩大集團公司在產(chǎn)權、管理、品牌、服務等方面全方位、深層次、多角度的聯(lián)合，引入先進的經(jīng)營理念、科學的管理手段、超前的服務方式；同時，以連鎖超市為依托，聯(lián)合市內(nèi)外農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)，擴大名優(yōu)農(nóng)副產(chǎn)品銷售，打響本地農(nóng)產(chǎn)品品牌，促進全市農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，不斷營造連鎖產(chǎn)業(yè)市場競爭新優(yōu)勢。
三要抓信息促發(fā)展。充分利用現(xiàn)代化信息手段，組織企業(yè)上網(wǎng)，及時收集和發(fā)布信息，建立并健全與國內(nèi)外同行的信息互通機制，及時獲取高容量、高質量信息，著力提高兩大產(chǎn)業(yè)的市場敏感度和快速反應能力，搶抓商機擴總量，努力打造在區(qū)域市場有較強競爭力的“東海油品”和“供銷超市”兩大品牌，實現(xiàn)品牌興商。