出品/聯(lián)商專欄

撰文/沐宸

2026年3月，永輝超市自有品牌“品質(zhì)永輝”的一封公開信，將“二選一”這個敏感話題再次推向臺前�！安灰尮⿷獭x一’”——這句直白的呼吁，指向的是會員店賽道的老牌玩家山姆。

這不是第一次。2021年10月，家樂福會員店首店開業(yè)當天遭遇供應商“掃貨買空”和斷供，發(fā)公開信指控山姆“二選一”；同月，盒馬X會員店聲援，稱自2020年首店開業(yè)起長期遭遇類似情況。

五年過去了，這場關于“二選一”的爭議為何反復上演？當我們撥開口水戰(zhàn)的迷霧，看到的是一場關于中國零售業(yè)未來生存法則的深層博弈。

一、誰在博弈？六方視角的利益全景

山姆（先行者）：品質(zhì)護城河與供應鏈掌控

作為1996年就進入中國的老牌玩家，山姆的核心訴求是保護投入。自有品牌Member‘s Mark開發(fā)周期長、投入大，如果供應商把同等商品賣給國內(nèi)新會員店，會導致商品同質(zhì)化，侵蝕核心競爭力。

在山姆看來，這不是簡單的“二選一”，而是維護“人無我有”的護城河。通過獨家或排他協(xié)議鎖定優(yōu)質(zhì)供應商，是延緩后來者追趕速度的商業(yè)策略。

家樂福/盒馬/永輝（挑戰(zhàn)者）：生存空間與公平競爭

對于新入局者，他們面臨的最大難題是供應鏈真空——優(yōu)質(zhì)供應商被鎖定，貨架空空如也。

他們認為，用市場地位施壓供應商“站隊”，屬于不正當競爭，抬高了行業(yè)準入門檻。因此，公開喊話既是吸引輿論同情的生存策略，也是從法律層面（反壟斷）尋求破局的嘗試。

供應商：夾縫中的博弈者

供應商其實最難受。

頭部供應商有議價權(quán)，可以通過“換包裝、調(diào)規(guī)格”為多渠道供貨，在巨頭之間走鋼絲。腰部/尾部供應商反而希望“被綁定”——穩(wěn)定的大訂單就是護身符，專心伺候好一個大客戶就能活。

他們的真實處境是：在“大樹底下好乘涼”與“不要把雞蛋放在一個籃子里”之間痛苦平衡。

消費者：短期站隊與長期利益

短期內(nèi)，消費者可能會同情弱者，反感強者的“霸道”。但從長期看，這件事是把雙刃劍：排他協(xié)議能保證山姆的“寶藏商品”足夠獨特，但爭議也倒逼其他會員店開發(fā)自己的特色爆款。

消費者的核心訴求不是看打架，而是最終誰能帶來更多差異化的好商品。他們用腳投票，忠誠度隨商品力流動。

監(jiān)管者：反壟斷與商業(yè)邊界的界定

從監(jiān)管角度看，核心在于界定這種行為是否構(gòu)成濫用市場支配地位。如果山姆在相關市場有絕對支配權(quán)且無正當理由限制交易，則違法；如果只是正常的商業(yè)獨家合作，則屬于市場行為。

近年來反壟斷執(zhí)法趨嚴，合規(guī)指引正在細化，大企業(yè)在簽排他協(xié)議前會多一層顧慮。

第三方玩家：被忽視的變量

還有一群不直接參與罵戰(zhàn)的角色，他們的選擇卻決定爭議的實際意義：

二線會員店（如大潤發(fā)M會員店、Fudi）冷眼旁觀，等待巨頭互撕釋放供應商資源，悄悄撿漏。

線上平臺（叮咚買菜、樸樸）降維打擊——用即時配送切分市場，不直接參與“二選一”戰(zhàn)場。他們的邏輯是：商品獨家不重要，時間和場景的獨家才重要。

地產(chǎn)商（萬達、印力等）務實考量：誰付租金、誰帶客流，誰就是好租戶。

二、競爭的邏輯：從商品戰(zhàn)到生態(tài)戰(zhàn)

當我們把時間拉長，會發(fā)現(xiàn)“二選一”只是競爭演化的一個截面。

競爭1.0：商品戰(zhàn)

核心是獨家商品、排他協(xié)議。但隨著代工廠的成熟，商品趨同不可避免�！蔼毤摇惫猸h(huán)正在被祛魅——當消費者發(fā)現(xiàn)山姆的餅干和盒馬的餅干可能來自同一家代工廠時，迷信就瓦解了。

競爭2.0：心智戰(zhàn)

核心是生活方式定義權(quán)。山姆代表“中產(chǎn)生活標準答案”；盒馬代表“鮮活探索”；永輝代表“煙火氣日�！�。消費者在不同身份間橫跳——在山姆買牛肉，在盒馬買烘焙，在永輝買菜。這種碎片化忠誠讓任何“二選一”都失去意義，因為你鎖不住消費者的購物車。

競爭3.0：生態(tài)戰(zhàn)

未來的戰(zhàn)爭不是單一公司的戰(zhàn)爭，而是生態(tài)系統(tǒng)對生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)爭。

阿里系（盒馬）有數(shù)字生態(tài)加持——支付數(shù)據(jù)、品牌資源、即時配送網(wǎng)絡；騰訊系（永輝）有社交生態(tài)賦能——小程序私域流量、社區(qū)電商探索；沃爾瑪系（山姆）有全球采購效率。哪個生態(tài)能更好地賦能供應商、服務消費者、整合數(shù)據(jù)，哪個就能占據(jù)先機。

競爭4.0：規(guī)則戰(zhàn)

當每個渠道都能通過數(shù)據(jù)反向定制獨家商品（C2M模式）時，對通用供應商的爭奪就會下降，“二選一”的殺傷力自然減弱。未來的競爭，將從“搶供應商”變成“搶用戶數(shù)據(jù)”。

三、深層趨勢：零售業(yè)的未來走向

會員制的本質(zhì)：從“入場費”到“契約”

表層看，會員費是篩選門檻和利潤來源。深層看，會員制是一種信任契約——消費者付費換取“閉眼買也不會錯”的安全感，和“被精準理解”的歸屬感。

會員店的終極形態(tài)，可能不再是“賣貨的場所”，而是生活解決方案服務商。你續(xù)費會員，是為了獲得一套關于“吃什么、用什么、怎么活”的定制化方案。

供應鏈的暗戰(zhàn)：從“排他”到“共生”

舊邏輯是零和博弈：我給你就不能給他。但數(shù)字化柔性供應鏈允許工廠為多個品牌生產(chǎn)微調(diào)產(chǎn)品（不同包裝、不同規(guī)格），讓“二選一”執(zhí)行成本變高。

一個悖論浮現(xiàn)：越是強行“二選一”，越會倒逼后來者尋找更靈活的創(chuàng)新工廠，反而催生新的供應鏈黑馬，打破巨頭壟斷。

消費者的覺醒：從“被動站隊”到“用腳投票”

當祛魅完成，消費者的新訴求是：在不同渠道間橫跳，追求“綜合最優(yōu)解”。這迫使會員店必須靠真本事，也就是商品力、服務力、體驗力來贏得忠誠，而不是靠封鎖。

監(jiān)管的進化：從“事后罰”到“事前管”

顯性的“二選一”可能會減少，但會演變?yōu)楦[蔽的“軟性獨家”（如聯(lián)合研發(fā)、定制生產(chǎn)）。監(jiān)管的挑戰(zhàn)在于，如何界定“正常商業(yè)合作”與“濫用市場支配地位”，這將直接影響未來十年的零售格局。

四、終極追問：商業(yè)競爭的終點是什么？

競爭的終點不是消滅對手，而是逃離對手，真正的護城河不是堵住別人，而是讓自己快跑到對手追不上的賽道。當山姆深耕供應鏈效率，盒馬探索“店倉一體”，永輝嘗試倉儲店改造時，他們都在試圖逃離當前戰(zhàn)場，開辟新大陸。

零售業(yè)的終點不是賣貨，而是生活方式共同體，當零售成為生活方式的共同體，消費者和品牌之間不再是買賣關系，而是價值觀的連接。你選擇哪個會員店，是因為它代表了你認同的那種生活，實用主義者選Costco，探索者選盒馬，煙火氣選永輝，而不是因為它有獨家商品。

商業(yè)的邊界是在在效率與人性之間，商業(yè)邏輯追求效率和確定性，而人的邏輯常常需要迷茫、試錯和意外來滋養(yǎng)。在商業(yè)編織的溫柔牢籠里，保持“人”的完整性，保留非消費的領地、保持追問的能力，或許是個體最后的自由。

五、結(jié)語：永輝喊話意味著什么？

永輝的公開喊話，表面是一次“二選一”指控，實則是會員店賽道進入存量博弈深水區(qū)的信號：

競爭白熱化：后來者已感受到生存壓力，必須借輿論和法律武器突圍。

規(guī)則重塑期：舊的供應鏈壁壘正在松動，新的競爭規(guī)則尚未確立，各方都在試探邊界。

消費者紅利期：競爭越激烈，消費者越可能從中獲益——更多選擇、更好商品、更優(yōu)價格。

監(jiān)管考驗期：如何界定“正常商業(yè)合作”與“濫用市場支配地位”，將直接影響未來十年零售格局。

這場風波，最終會過去。但風波之下涌動的暗流——供應鏈的重構(gòu)、業(yè)態(tài)的創(chuàng)新、消費者的覺醒、規(guī)則的演化——將決定未來誰能在零售業(yè)的版圖上占據(jù)一席之地。

而作為觀察者，最大的收獲或許是：看懂了“二選一”，也就看懂了商業(yè)競爭的底層邏輯；看懂了商業(yè)競爭的底層邏輯，也就看懂了時代變遷的一個側(cè)面。

本文基于公開信息與行業(yè)觀察，不構(gòu)成投資建議。歡迎在評論區(qū)聊聊你的看法——你去會員店，是沖著“獨家商品”，還是某種“生活方式”？