出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

近期，麥德龍中國宣布任命前山姆會員商店中國區(qū)總裁文安德（Andrew Miles）為顧問，自2026年2月起生效。

就在一年前，這位曾帶領(lǐng)山姆實(shí)現(xiàn)從8家門店到超50家門店跨越式增長的關(guān)鍵人物剛剛退休。此番加盟同為倉儲會員店的直接競爭對手，在中國零售業(yè)界激起千層浪。

這已是近期會員店賽道第二起重量級高管跨界流動。此前，阿里巴巴前高管劉鵬接任山姆中國總裁引發(fā)的會員反彈余波未平。

一、變局

中國會員制倉儲超市正處在冰火兩重天的節(jié)點(diǎn)。一方面，市場持續(xù)擴(kuò)容。山姆在文安德領(lǐng)導(dǎo)下，2024年銷售額已達(dá)約1000億元，會員數(shù)突破860萬，年會員費(fèi)收入超過22億元。

據(jù)數(shù)據(jù)顯示，即使在其2025年10月底換帥（劉鵬接任總裁）的背景下，山姆中國當(dāng)年的銷售額仍強(qiáng)勢突破1400億元人民幣，同比增速高達(dá)約40%，并計劃在2026年推動沃爾瑪中國整體銷售額邁向2000億元的目標(biāo)。這一系列數(shù)據(jù)印證了該業(yè)態(tài)強(qiáng)勁的市場需求與山姆的增長慣性。

作為對比，麥德龍中國雖擁有近100家商場，覆蓋60多座城市，但其發(fā)展路徑與山姆截然不同。麥德龍正通過重資投入（如在鄭州、臨沂建設(shè)旗艦店）進(jìn)行模式升級，力圖將深厚的B端供應(yīng)鏈優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為C端市場的競爭力。

然而，其付費(fèi)會員體系的規(guī)模與市場聲量，相比山姆成熟的千萬級純會員模式仍有差距。此次引入前山姆總裁文安德，正是希望補(bǔ)強(qiáng)在C端會員精細(xì)化運(yùn)營和商品差異化方面的關(guān)鍵短板。

而在2024年至2025年間，山姆會員店因品控問題、選品爭議接連陷入信任危機(jī)。會員們發(fā)現(xiàn)，一些高復(fù)購口碑商品悄然下架，取而代之的是好麗友派、衛(wèi)龍等大眾品牌產(chǎn)品。

“包裝高級≠品質(zhì)升級”的吐槽在社交媒體上頻頻出現(xiàn)，會員感到自己支付260元年費(fèi)所購買的特權(quán)價值正在稀釋。

這正是會員制零售的本質(zhì)矛盾所在：會員購買的不是商品本身，而是對品牌“說到做到”的篤定。

當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張與品質(zhì)堅守的天平失衡，信任危機(jī)便開始動搖商業(yè)模式根基。劉鵬上任山姆中國總裁時遭遇的輿論風(fēng)波，正是這種矛盾激化的縮影。

在文安德退休后僅一年，山姆換上了來自阿里巴巴的劉鵬，被外界解讀為希望注入數(shù)字化與全渠道運(yùn)營新基因。山姆的焦慮顯而易見。

另一邊，麥德龍中國正經(jīng)歷自己的轉(zhuǎn)型陣痛。這家源自德國的倉儲零售商，1996年進(jìn)入中國后長期專注于B2B業(yè)務(wù)，服務(wù)酒店、餐廳等企業(yè)客戶。

直到2020年啟動戰(zhàn)略升級，推出PLUS會員計劃，才大舉進(jìn)軍C端市場，試圖走“B2B與B2C”兩條腿并行的道路。2020年，物美集團(tuán)收購麥德龍中國80%股權(quán)，為其注入了本土零售基因。

麥德龍的轉(zhuǎn)型已初見成效。根據(jù)麥德龍官方在第八屆進(jìn)博會期間披露的信息，其線下整體客流同比增長超過30%，而諸如天津紅橋等經(jīng)過改造的新質(zhì)會員店，開業(yè)初期日均客流增幅更是高達(dá)350%，印證了模式調(diào)整對吸引消費(fèi)者的直接拉動。

更核心的轉(zhuǎn)變在于商品力，麥德龍將自有品牌作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，其銷售占比在新型門店中已迅速提升至40%。

然而，麥德龍的核心瓶頸同樣明顯：付費(fèi)會員規(guī)模不足，與山姆差距顯著；品牌在C端消費(fèi)者心中，尚未建立如山姆般鮮明的“中產(chǎn)俱樂部”形象。

二、文安德能為麥德龍帶來什么？

山姆前總裁文安德“轉(zhuǎn)會”麥德龍中國擔(dān)任顧問，并非簡單的人才流動，而是一場基于雙方精準(zhǔn)匹配的商業(yè)合作。

對于文安德本人而言，此次選擇堪稱一次在個人聲譽(yù)頂點(diǎn)、主動尋求“降噪”與影響力最大化的精明布局。在帶領(lǐng)山姆中國實(shí)現(xiàn)從探索者到領(lǐng)跑者的歷史性跨越后，其行業(yè)威望與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)已凝結(jié)為稀缺資產(chǎn)。

以顧問而非全職總裁的身份加入麥德龍，是一種極具策略性的角色轉(zhuǎn)換。這使他得以超脫于日常運(yùn)營的繁雜與業(yè)績的即時壓力，專注于頂層戰(zhàn)略與核心模式的嫁接指導(dǎo)。

這種角色不僅保留了其在山姆時期積累的無形資本，更賦予其超然的靈活性與獨(dú)立的話語權(quán)，堪稱一次從“將”到“帥”的升維，實(shí)現(xiàn)了個人品牌價值的優(yōu)雅延續(xù)與風(fēng)險可控的再投資。

而對于正處于轉(zhuǎn)型攻堅期的麥德龍中國而言，引入文安德，則是一次直指核心痛點(diǎn)的“外科手術(shù)式”人才引進(jìn)。其價值可解構(gòu)為三個逐層遞進(jìn)的關(guān)鍵維度：

首要價值，在于獲取一套已被中國市場驗(yàn)證的、完整的純C端付費(fèi)會員制運(yùn)營心法。山姆的核心壁壘，在于其純粹的“付費(fèi)入場”規(guī)則。

從文安德任將會費(fèi)從150元成功提升至260元這一關(guān)鍵決策即可看出，他深諳如何通過價格門檻精準(zhǔn)篩選高價值客群，并圍繞這群人構(gòu)建從商品、服務(wù)到體驗(yàn)的完整價值閉環(huán)，從而維系極高的會員續(xù)費(fèi)率。

這對于出身于B端“現(xiàn)購自運(yùn)”基因、在向C端會員制奮力轉(zhuǎn)身的麥德龍而言，無異于獲得了一張避開無數(shù)試錯陷阱的“導(dǎo)航圖”。麥德龍不缺供應(yīng)鏈功底，缺的是服務(wù)挑剔的個人會員、營造“被尊重感”與“特權(quán)感”的系統(tǒng)性能力，這正是文安德所能填補(bǔ)的第一塊也是最關(guān)鍵的能力洼地。

核心價值，在于嫁接其打造高品質(zhì)商品差異化體系的實(shí)戰(zhàn)能力。零售競爭，終究要回歸商品。文安德在山姆任內(nèi)深度操盤了“自有品牌+獨(dú)家定制”的商品戰(zhàn)略，推動差異化商品銷售占比達(dá)到驚人的70%，這構(gòu)成了山姆抵御同質(zhì)化競爭最深的護(hù)城河。

反觀麥德龍，雖然已將自有品牌提升至戰(zhàn)略高度，并宣布其在新質(zhì)會員店占比已達(dá)40%，但如何讓自有品牌從“有品質(zhì)”升級為“有粉絲”、從可選項變?yōu)楸剡x項，仍是巨大挑戰(zhàn)。

文安德的加入，正是要將山姆那套從全球供應(yīng)鏈選品、到本土化口味改良、再到爆品營銷的完整打法進(jìn)行針對性移植，加速麥德龍完成從“供應(yīng)鏈輸出商品”到“品牌定義商品”的關(guān)鍵一躍。

深層價值，在于汲取其在高速擴(kuò)張中平衡規(guī)模與品質(zhì)的寶貴經(jīng)驗(yàn)與深刻教訓(xùn)。文安德親歷了山姆門店數(shù)量狂飆突進(jìn)的黃金期，也必然切身感受過因品控波動、服務(wù)稀釋所引發(fā)的會員信任危機(jī)。

這些用真金白銀和市場口碑換來的“避坑指南”，對于同樣制定了激進(jìn)擴(kuò)張計劃（如2026年改造25-30家門店）的麥德龍來說，具有前所未有的預(yù)警價值。文安德能夠幫助麥德龍在追求規(guī)模效應(yīng)的同時，預(yù)先錨定品質(zhì)底線與會員體驗(yàn)的閾值，避免因追逐開店速度而侵蝕剛剛建立起的品牌信譽(yù)，實(shí)現(xiàn)更健康、更可持續(xù)的增長。

所以說，文安德找到了一個能將其經(jīng)驗(yàn)資產(chǎn)最大化、同時風(fēng)險最小化的理想“買方”；而麥德龍則鎖定了一位能為其轉(zhuǎn)型關(guān)鍵戰(zhàn)役提供決定性“火力支援”的頂級顧問。這不僅是兩個人的職業(yè)變動，更是中國會員制零售戰(zhàn)場，從粗放圈地走向精耕細(xì)作、從模式模仿走向能力建構(gòu)時代的一個鮮明注腳。

三、硬幣的另一面

引入文安德是麥德龍的一步好棋，但這枚硬幣的另一面同樣值得關(guān)注。文安德的經(jīng)驗(yàn)移植，面臨著三重現(xiàn)實(shí)考驗(yàn)。

第一重考驗(yàn)，是商業(yè)模式差異帶來的經(jīng)驗(yàn)適配難題。山姆是純C端付費(fèi)會員制，麥德龍則是“B2B+C端會員折扣”的混合模式。這兩種模式的底層邏輯、目標(biāo)客群和運(yùn)營節(jié)奏都存在差異。

麥德龍的優(yōu)勢在于其深厚的B端供應(yīng)鏈與食品安全體系，如“麥咨達(dá)”可追溯系統(tǒng)。但如何將這一B端優(yōu)勢有效轉(zhuǎn)化為C端的消費(fèi)信任，而非讓消費(fèi)者覺得“這仍是家企業(yè)采購的地方”，需要文安德進(jìn)行創(chuàng)造性轉(zhuǎn)化，而非簡單復(fù)制山姆經(jīng)驗(yàn)。

第二重考驗(yàn)，是組織文化與決策機(jī)制的磨合。麥德龍中國目前由物美集團(tuán)控股，帶有強(qiáng)烈的本土民營企業(yè)管理風(fēng)格。而文安德長期任職于沃爾瑪體系，習(xí)慣了美資企業(yè)的決策流程與文化氛圍。

在物美集團(tuán)內(nèi)部，已有引入外籍高管團(tuán)隊的前例——為硬折扣社區(qū)超市業(yè)務(wù)邀請了前Lidl CEO高帕特等外籍團(tuán)隊。這種“中西合璧”的管理模式效果如何，仍需觀察。文安德以顧問身份介入，其建議能在多大程度上轉(zhuǎn)化為實(shí)際決策與執(zhí)行，存在不確定性。

第三重考驗(yàn)，來自行業(yè)環(huán)境的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。中國零售業(yè)正經(jīng)歷深度調(diào)整，線上零售占比持續(xù)攀升，線下渠道受到零食量販店等新業(yè)態(tài)沖擊。麥德龍供應(yīng)鏈公司三次沖擊IPO未果，反映出資本市場對其獨(dú)立盈利能力與業(yè)務(wù)模式的擔(dān)憂。

文安德擅長的是會員店運(yùn)營，但麥德龍面臨的可能是更復(fù)雜的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。其供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)高度依賴物美集團(tuán)，超過60%的收入來自物美體系。這種結(jié)構(gòu)性依賴短期內(nèi)難以改變。

更深層次的挑戰(zhàn)在于，中國會員制超市可能正在接近階段性天花板。山姆、Costco、麥德龍、fudi、盒馬X會員店等主要玩家已在一二線城市展開激烈競爭。文安德需要幫助麥德龍找到差異化的定位，而不僅僅是成為“另一個山姆”。

寫在最后

麥德龍這一步棋，意圖明確。直接引入對手的核心操盤手，是最快彌補(bǔ)C端心智短板的方式。但一個精妙的類比是：這如同獲得了一本武功秘籍，能否練成上乘功夫，卻取決于自身的經(jīng)脈與悟性。

文安德帶來的是一套經(jīng)過驗(yàn)證的系統(tǒng)，而這套系統(tǒng)需要植入的，是一個流淌著B端血液、同時又帶著物美本土化基因的混合體。顧問的智慧能否落地生根，不僅在于建議的精妙，更在于企業(yè)內(nèi)部是否有足夠濕潤的土壤和果斷的裁剪之手。

文安德從山姆帶來的經(jīng)驗(yàn)告訴他，會員制零售的核心從不是“賣商品”而是“賣信任”。