出品/零售公園

撰文/一文

“鍋氣”還是“效率”？這是一直橫亙在中式餐飲規(guī)�；c資本之路中的兩難抉擇。

鍋氣是中式餐飲的靈魂，代表著現(xiàn)制現(xiàn)炒的煙火氣，卻難以標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制；效率則依賴工業(yè)化生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化流程，是規(guī)模化擴(kuò)張的前提，卻往往以丟失煙火氣為代價(jià)。

近年來，中式餐飲的規(guī)模化與連鎖化程度不斷提高，資本對中式餐飲賽道的關(guān)注度也持續(xù)升溫，但資本化之路始終布滿荊棘。

以中式快餐代表品牌老鄉(xiāng)雞為例，多次沖刺IPO卻屢屢折戟。低毛利率、盈利穩(wěn)定性不足、品控與規(guī)模的平衡難題，成為其資本化路上的主要障礙，而這也正是整個(gè)中式快餐行業(yè)IPO難的縮影：既要靠規(guī)模擴(kuò)張滿足資本對增長的期待，又要在擴(kuò)張中守住品質(zhì)與體驗(yàn)，還要應(yīng)對加盟管理、供應(yīng)鏈波動(dòng)等一系列衍生問題。

2026年開年，在港股中式快餐上市熱潮中，“袁記云餃”母公司袁記食品正式遞表港交所，打響現(xiàn)制水餃賽道資本化第一槍。

這家由90后團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立的品牌，用十余年時(shí)間將門店從菜市場5平米小店擴(kuò)張至全球4266家，成為按門店數(shù)量計(jì)算的“全球最大中式快餐企業(yè)”。袁記云餃的IPO底氣究竟源自何處？

答案或許在它的門店里：顧客既能透過透明櫥窗，看著店員手工現(xiàn)包現(xiàn)煮餃子，熱氣騰騰地端上餐桌，感受中式餐飲的煙火氣；又能從冰柜中拿起一盒包裝精美的速凍餃子，享受零售的便捷與高效。

袁記云餃主動(dòng)舍棄了SKU的繁雜，深耕餃子、云吞單一賽道，用極致輕量化的定位，為中式餐飲撕開了一道“零售化革命”的口子。

中式餐飲的未來，或許正藏在餐飲與零售邊界消融的深處，藏在對“溫度”與“效率”的平衡智慧之中。

一、IPO的底氣

據(jù)悉，袁記云餃帶著4266家門店的體量突圍，于2026年1月12日正式向港交所遞表，聯(lián)席保薦人為華泰國際和廣發(fā)證券。

更令人費(fèi)解的是，即便2024年因“蚯蚓事件”深陷食安風(fēng)波，這對餐飲行業(yè)而言近乎致命打擊，資本卻仍對其青睞有加。

遞表前，袁記已完成三輪融資，2025年的兩輪募資尤為亮眼：9月斬獲1.51億元，12月再添2.8億元，即便距遞表僅剩一個(gè)月，黑蟻資本、啟承資本等頭部機(jī)構(gòu)仍果斷入局。資本為何敢在此時(shí)下注？

IPO的核心底氣，終究要靠財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)說話。

先看營收端。招股書顯示，2023年、2024年袁記分別實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入20.26億元、25.61億元，逐年保持?jǐn)U張態(tài)勢；即便2024年受食安風(fēng)波擾動(dòng)，全年?duì)I收仍實(shí)現(xiàn)正向增長。

2025年前三季度表現(xiàn)更亮眼，營業(yè)收入達(dá)19.82億元，較2024年同期的17.86億元同比增長11%，增速重回雙位數(shù)。

再看盈利端。2024年食安問題直接導(dǎo)致盈利承壓，凈利潤從2023年的1.67億元下滑至1.42億元，降幅15.1%。

但僅用三個(gè)季度，盈利便實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勢反彈，2025年前三季度經(jīng)調(diào)整凈利潤暴漲31%至1.92億元，凈利率回升至9.7%。

袁記的數(shù)據(jù)揭示了一個(gè)關(guān)鍵信息：其商業(yè)模式具有極強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，而或許正是這份極強(qiáng)的韌性和修復(fù)能力，讓資本市場愿意下注。

這份修復(fù)能力背后，反映了袁記“小馬快跑”模式的底層邏輯：以標(biāo)準(zhǔn)化構(gòu)建的極致輕量化體系，通過規(guī)模效應(yīng)攤薄成本，最終實(shí)現(xiàn)盈利質(zhì)量的突破。

這套模式的根基，是標(biāo)準(zhǔn)化體系與簡單SKU的綁定。袁記深耕餃子、云吞兩大核心品類，SKU高度精簡且聚焦，既降低了食材采購、庫存管理的復(fù)雜度，也為標(biāo)準(zhǔn)化落地提供了天然優(yōu)勢。

在此基礎(chǔ)上，袁記搭建“中央工廠+門店現(xiàn)包”體系：后端5大中央工廠統(tǒng)一完成餡料研發(fā)、食材預(yù)處理、面團(tuán)調(diào)制，依靠24個(gè)自營倉庫的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)70%以上門店的“兩天一配”，從源頭鎖定口味與安全標(biāo)準(zhǔn)；

前端全部門店推行開放式廚房，手工現(xiàn)包過程全程可視化，既保留中式煙火氣，又將操作流程拆解為可復(fù)刻步驟，搭配精簡SKU，大幅降低對熟練工的依賴。

而標(biāo)準(zhǔn)化和輕量級的產(chǎn)品選擇也成為其得以規(guī)模擴(kuò)張的底層支撐，也讓袁記跑出了堪比茶飲行業(yè)的拓店效率。

與傳統(tǒng)中式餐飲龐大冗余、重資產(chǎn)捆綁的運(yùn)營體系形成鮮明對比，截至2025年9月，袁記以4266家門店規(guī)模，成為按數(shù)量計(jì)的全球最大中式快餐企業(yè)，其中加盟門店占比超99.6%，2065名加盟商人均管理2.06家店，與頭部茶飲品牌持平，“老加盟商開新店”的增長模式保障其規(guī)模穩(wěn)健擴(kuò)張，又降低招商與管理成本。

這種“零售化快餐”模式，既符合資本對標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制的要求，又保留中式煙火氣，成為它與傳統(tǒng)餐企的核心差異，也是資本化的核心籌碼。

二、從“做餐飲”到“賣餃子”

袁記的野心，不止于做一家好吃的餃子館，而是試圖用零售化的邏輯重構(gòu)餃子甚至是中餐生意。

正如袁記對自己“零售餐飲一體化”的精準(zhǔn)定位，其核心差異并非單純的產(chǎn)品口味，而是跳出了傳統(tǒng)中餐的運(yùn)營框架，用一套零售模式打破了行業(yè)對中餐的固有認(rèn)知。

要理解這份差異，首先要從行業(yè)普遍的毛利結(jié)構(gòu)說起。

在餐飲行業(yè)，毛利率是衡量生意含金量的標(biāo)尺。

傳統(tǒng)正餐如火鍋、炒菜，往往追求60%甚至更高的毛利率。傳統(tǒng)中餐SKU繁雜，食材采購、庫存管理成本高企，且高度依賴熟練廚師把控口味，人工成本占比可達(dá)營收的20%-30%；

同時(shí)，堂食大面積門店、復(fù)雜后廚配置帶來高額租金與運(yùn)維成本，疊加堂食場景的客流限制，只能通過高毛利覆蓋成本、維持盈利。這種邏輯也是制約中式餐飲規(guī)模化的核心因素。

袁記的毛利率常年穩(wěn)定在25%左右，與老鄉(xiāng)雞同屬低毛利梯隊(duì)，遠(yuǎn)低于正餐賽道。這種低毛利模式，更貼近茶飲行業(yè)的運(yùn)營邏輯，用毛利讓渡換取高復(fù)購與快速過賬，形成“薄利多銷”的零售化閉環(huán)。

袁記食品旗下?lián)碛胁惋嬈放啤霸浽骑湣焙土闶燮放啤霸浳断怼�，二者共同�?gòu)成了其“餐飲零售一體化”的商業(yè)版圖。

袁記云餃主打堂食、熟食及生食的外帶與外賣三種消費(fèi)形式；袁記味享業(yè)務(wù)則擴(kuò)展至品牌包裝產(chǎn)品的零售及B端渠道，如餃子、云吞等預(yù)包裝產(chǎn)品及配料，適配家庭簡單烹飪、團(tuán)餐供應(yīng)等場景。

目前，袁記云餃有三類門店店型。堂食店提供店內(nèi)用餐服務(wù)，同時(shí)也支持外帶和外賣業(yè)務(wù)。這類門店通常位于商業(yè)區(qū)、社區(qū)附近或購物中心內(nèi)，面積相對較大，能夠容納顧客就餐，是袁記云餃門店中占比最高的類型，截至2025年9月30日，堂食店數(shù)量占比達(dá)78.1%。

生熟外帶店既銷售生餃子、云吞等原材料，也提供煮好的熟食外帶服務(wù)。這類門店適合那些既想購買生食回家自行烹飪，又希望有即食選擇的顧客，占比約為14.8%。

生食外帶店主要銷售生餃子、云吞等原材料，供顧客購買后回家自行烹飪。這類門店更側(cè)重于零售功能，滿足顧客家庭烹飪的需求，占比約為7.1%。

與蜜雪冰城類似，袁記食品擁有從自主研發(fā)、生產(chǎn)配送一體化的食品制造和供應(yīng)鏈體系，而終端零售門店僅負(fù)責(zé)手工包制、銷售和服務(wù)。

門店師傅上崗前需經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)，不僅要熟練掌握12道捏餃?zhǔn)址ㄒ员ＷC產(chǎn)品形態(tài)統(tǒng)一，調(diào)餡比例更精確到克，全程遵循標(biāo)準(zhǔn)化流程操作。

盡管袁記云餃聯(lián)合創(chuàng)始人田偉表示和蜜雪冰城品類不同，可比性不強(qiáng)，但是這很像茶飲門店的運(yùn)營邏輯：無需依賴經(jīng)驗(yàn)豐富的師傅，通過固定流程、精準(zhǔn)配比實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，既保障了全門店口味一致性，又大幅降低了人力依賴與培訓(xùn)成本。

這種“賣餃子”的表象下，實(shí)則是在賣“可標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈能力”，將傳統(tǒng)餐飲的“服務(wù)利潤”轉(zhuǎn)化為零售的“產(chǎn)品利潤”。

零售化邏輯改寫了中式快餐的規(guī)�；窂剑瑓s也將行業(yè)深層矛盾擺到臺前。

資本市場對其IPO的熱情，本質(zhì)是對中式餐飲規(guī)模化可能性的期待，但這份期待能否落地，關(guān)鍵在于袁記能否突破規(guī)模之上的增長天花板，解決隱藏在模式中的內(nèi)生難題。

三、增長拷問

如果說前半程的“零售化革命”是袁記撕開市場的一把利刃，那么后半程，它必須面對的則是整個(gè)中式餐飲行業(yè)都無法回避的“規(guī)模詛咒”。

曾經(jīng)支撐其快速擴(kuò)張的輕量化模式，開始暴露出深層矛盾，那些中式快餐規(guī)�；飞系墓残噪y題，也以更尖銳的方式擺在袁記面前。

為了守住這門生意，袁記必須回答這四個(gè)靈魂之問。

一問：單一品類是護(hù)城河還是增長“天花板”？

袁記的崛起，始于對“餃子+云吞”單一賽道的極致深耕。它主動(dòng)舍棄繁雜SKU，用高度聚焦的品類定位搭建起標(biāo)準(zhǔn)化體系。

這種輕量化模式不僅降低了采購、管理與培訓(xùn)成本，更讓袁記跑出了堪比茶飲行業(yè)的拓店效率，用十余年時(shí)間成長為全球4266家門店的“中式快餐巨頭”，單一品類的聚焦無疑是其初期破局的核心護(hù)城河。

但隨著規(guī)模突破4000家，單一品類的“增長天花板”已然顯現(xiàn)，甚至成為制約長期發(fā)展的枷鎖。

從市場競爭來看，餃子賽道技術(shù)門檻不高，喜家德、吉祥餛飩等同行在現(xiàn)制場景正面圍剿，思念、三全等速凍巨頭則憑借渠道優(yōu)勢搶占零售消費(fèi)市場，袁記在存量競爭中缺乏多元品類的協(xié)同支撐，極易陷入同質(zhì)化價(jià)格戰(zhàn)；

當(dāng)消費(fèi)者對“標(biāo)準(zhǔn)化餃子”產(chǎn)生審美疲勞，袁記靠什么來拉動(dòng)銷售額的進(jìn)一步增長？

目前，袁記雖嘗試推出面食、小菜等新品，但品類延伸仍局限在“餃子+”的框架內(nèi)，缺乏真正的產(chǎn)品突破，難以形成差異化競爭力；

而若盲目擴(kuò)張品類，會打破現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)化體系，稀釋“現(xiàn)包現(xiàn)賣”的核心優(yōu)勢；若固守單一品類，又難以支撐萬店規(guī)模的體量需求。

品類聚焦既是護(hù)城河，也可能是困住袁記的“牢籠”。

二問：加盟商是規(guī)�；孢�是暗藏風(fēng)險(xiǎn)？

在95%+的加盟比例下，袁記擁有了驚人的擴(kuò)張速度，但陷入了餐飲界最難的管理難題：如何管理幾千個(gè)擁有獨(dú)立意志的老板？

當(dāng)門店從數(shù)百家躍升至數(shù)千家，甚至向低線城市、海外市場下沉，總部的督導(dǎo)、培訓(xùn)、考核能力必然被稀釋，部分加盟商為壓縮成本，可能違規(guī)采購非中央工廠供應(yīng)的食材、簡化現(xiàn)包流程或放松衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，2024年的“蚯蚓事件”正是這一風(fēng)險(xiǎn)的集中爆發(fā)，而任何一家門店的違規(guī)操作都可能引發(fā)全品牌的信任危機(jī)；

更深層的隱患在于加盟生態(tài)的可持續(xù)性：加盟商是逐利的。當(dāng)前加盟商的盈利邏輯依賴“高周轉(zhuǎn)+低毛利”，但房租、人力成本的剛性上漲正在持續(xù)壓縮單店利潤空間，若投資回報(bào)率下滑，老加盟商開新店的核心增長邏輯將失效。

三問：出海，“中式煙火氣”如何跨越地域與文化的雙重鴻溝？

相較于國內(nèi)“家家會包”的餃子消費(fèi)基礎(chǔ)，海外市場看似是一片待挖掘的藍(lán)海。

但餃子與云吞的“中國印記”過于深刻，這份刻在食材、口味、食用習(xí)慣里的中式基因，既是區(qū)別于海外餐飲的核心特色，也成為橫亙在非華人消費(fèi)者面前的無形壁壘。

過于堅(jiān)守中式本色，可能因“水土不服”難以破圈；過度本土化改良，又可能丟失“中式煙火氣”的靈魂，陷入兩難境地。

這場出海攻堅(jiān)中，比門店擴(kuò)張更難的是讓非華人消費(fèi)者理解并接受“蘸醋吃餃子”的飲食習(xí)慣，這是一場關(guān)乎飲食認(rèn)知和文化共鳴的深層攻堅(jiān)。

但是總的來說，海外是更有增長空間的天地。

目前，袁記云餃已在新加坡開出10家門店，且其招股書中也明確表示，此次IPO募資的一部分，將用于擴(kuò)大海外供應(yīng)鏈建設(shè)，加快海外市場拓展，探索海外市場潛在投資及并購機(jī)會。

四問：核心競爭力到底在哪？

無論是現(xiàn)場手包，還是標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)模式，似乎都不足以成為一家上市公司的核心競爭力。

若主打現(xiàn)場手包，“現(xiàn)包”模式的競爭壁壘并不高，極易被模仿。餃子作為家常食品，家家都能包，且北方市場更傾向家庭手包。目前的“現(xiàn)包現(xiàn)賣”的差異化定位雖在快餐領(lǐng)域初步建立認(rèn)知，但尚未轉(zhuǎn)化為不可替代的情感依賴。消費(fèi)者是否愿意為袁記牌新鮮餃子支付溢價(jià)？這仍需通過場景化營銷與體驗(yàn)升級來強(qiáng)化。

若主打標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，供應(yīng)鏈整合尚未形成絕對優(yōu)勢。目前袁記已自建生產(chǎn)工廠，但上游養(yǎng)殖端的掌控力仍不足，下游品類拓展也局限于面食等相鄰領(lǐng)域。若無法打通全鏈路，難以形成護(hù)城河。

袁記的核心競爭力，亟待重新定義。

但無論如何，袁記的每一次嘗試，都在為中式餐飲的規(guī)模化破局提供珍貴樣本。袁記的IPO不是終局，而是行業(yè)探索規(guī)模化高質(zhì)量發(fā)展的起點(diǎn)。