出品/聯(lián)商專欄

撰文/天外飛仙

編輯/娜娜

近日，媒體披露的一則招聘啟事引發(fā)行業(yè)關(guān)注：直播電商頭部企業(yè)東方甄選正以1.5萬至3萬元月薪，為北京首家線下旗艦店尋覓店長，優(yōu)先鎖定“餐飲+零售”復(fù)合業(yè)態(tài)管理人才。

雖然東方甄選尚未公開回應(yīng)實體店布局的具體規(guī)劃，但可以確定的是，俞敏洪念叨了一年多的“全國百家門店”構(gòu)想，終于邁出了實質(zhì)性的一步。

這一轉(zhuǎn)型背后，是直播電商巨頭的生存焦慮，而俞敏洪此前對胖東來的深度考察，似乎為這場轉(zhuǎn)型注入了精神內(nèi)核——當(dāng)線上流量紅利見頂，這家偏居河南的零售企業(yè)，成為東方甄選破局的重要參照。

01

線上見頂

從“增量爭奪”進入“存量博弈”

東方甄選的線下轉(zhuǎn)向，本質(zhì)是對線上生態(tài)危機的應(yīng)激反應(yīng)。直播電商行業(yè)已從“增量爭奪”進入“存量博弈”，曾經(jīng)的增長引擎逐漸失速。東方甄選的崛起高度綁定抖音平臺，但“借船出�！钡哪Ｊ桨挡仫L(fēng)險。

2023年“小作文”風(fēng)波中，彼時頭部主播董宇輝的粉絲波動直接引發(fā)公司股價暴跌，市值蒸發(fā)超百億，印證了俞敏洪早年“外部平臺模式不可靠”的判斷。更嚴峻的是，董宇輝離開東方甄選后成立的“與輝同行”粉絲量突破3000萬反超東方甄選主賬號，線上流量被持續(xù)分流，抖音渠道GMV大幅下滑。

這種脆弱性在行業(yè)增速放緩后愈發(fā)凸顯。當(dāng)平臺算法調(diào)整、流量成本攀升，依賴單一渠道的企業(yè)缺乏緩沖空間。疊加?xùn)|方甄選私域流量池尚未成型，線下門店成為構(gòu)建自主流量生態(tài)的關(guān)鍵抓手。

另外，直播電商的“低價沖量”模式難以為繼。東方甄選凈利潤大幅下滑的核心原因，在于過度依賴直播帶貨的薄利多銷邏輯，缺乏高毛利、高復(fù)購的業(yè)務(wù)支撐。對比胖東來的穩(wěn)定凈利潤率，東方甄選的盈利模式顯得脆弱——其自營產(chǎn)品雖占比提升，但品控事件暴露品控短板，難以支撐溢價能力。

同時，線上獲客成本的持續(xù)上漲進一步壓縮利潤空間，而線下門店一旦形成口碑效應(yīng)，可通過會員復(fù)購、即時零售配送實現(xiàn)低成本獲客。線下場景的用戶粘性遠高于線上，這正是東方甄選急需補充的能力。

02

胖東來啟示

慢增長時代的零售本質(zhì)回歸

2025年2月俞敏洪帶隊考察胖東來的行程，并非偶然。在直播電商追求“快周轉(zhuǎn)、大規(guī)�！钡母≡攴諊�中，胖東來以“反規(guī)模擴張”的姿態(tài)實現(xiàn)高質(zhì)量增長，其經(jīng)營哲學(xué)精準(zhǔn)擊中東方甄選的轉(zhuǎn)型痛點。

胖東來的核心競爭力，在于將“品質(zhì)”和“價值”注入零售全鏈條，生鮮損耗率遠低于行業(yè)均值；商品選品設(shè)近百項標(biāo)準(zhǔn)；員工能精準(zhǔn)報出每款蔬菜的產(chǎn)地與成熟度。這種極致品控帶來的信任溢價，正是東方甄選所欠缺的——其自營產(chǎn)品多次陷入質(zhì)量爭議，線下門店若能復(fù)制胖東來的品控體系，將有效修復(fù)品牌口碑。

另外，胖東來的高品質(zhì)運轉(zhuǎn)背后，是“發(fā)自內(nèi)心的喜歡高于一切”的社會價值創(chuàng)造體系。這種對員工的關(guān)愛和厚待，轉(zhuǎn)化為極致的責(zé)任感和執(zhí)行力，從而構(gòu)建了高效的運營團隊。

03

現(xiàn)實挑戰(zhàn)

成本、經(jīng)驗與競爭的三重考驗

東方甄選的線下轉(zhuǎn)型，注定是一場硬仗。其面臨的挑戰(zhàn)，本質(zhì)是“線上基因”與“線下邏輯”的碰撞。

1、財務(wù)壓力的剛性約束

凈利潤大幅下滑的背景下，線下布局的成本投入堪稱“豪賭”。一家400平米的核心商圈門店，月租金超10萬元，加上員工薪酬、裝修折舊，年固定成本超200萬元。若單店月營收低于50萬元，很難實現(xiàn)盈利。而胖東來的盈利能力，源于長期打磨的供應(yīng)鏈議價權(quán)和運營效率，東方甄選短期內(nèi)難以復(fù)制。

更嚴峻的是，同行的線下擴張已形成規(guī)模效應(yīng)，并依托成熟供應(yīng)鏈快速起量；東方甄選若急于擴張，可能陷入“規(guī)模不經(jīng)濟”的陷阱；若過度謹慎，則可能錯失市場窗口。

2、線下運營的能力鴻溝

零售行業(yè)的“基本功”難以速成。門店選址、動線設(shè)計、陳列技術(shù)、現(xiàn)場服務(wù)等，需要長期積累與迭代。胖東來的管理手冊厚達數(shù)百頁，小到貨架間距、員工著裝，大到商品溯源、投訴處理，皆有明確標(biāo)準(zhǔn)。而東方甄選作為“線下新手”，即便招聘成熟人才，也需要時間磨合團隊、建立體系。

品控問題更是致命隱患。線下零售的商品直接面對消費者，更容易曝光。東方甄選此前已暴露品控短板，而胖東來的品控口碑，源于從產(chǎn)地到售后的全鏈條閉環(huán)管理。若東方甄選不能建立同等嚴格的品控標(biāo)準(zhǔn)，線下門店可能成為品牌危機的導(dǎo)火索。

3、競爭格局的白熱化

社區(qū)零售賽道早已是紅海。奧樂齊用五年打磨“硬折扣+小業(yè)態(tài)”模型，樸樸靠前置倉的極致履約站穩(wěn)腳跟，傳統(tǒng)大賣場也在加速小型化轉(zhuǎn)型。東方甄選中關(guān)村旗艦店周邊，聚集了從倉儲會員店到便利店的全業(yè)態(tài)玩家，其供應(yīng)鏈、用戶基礎(chǔ)、運營效率均有深厚積累。

更關(guān)鍵的是，胖東來在河南市場的強品牌認知，源于數(shù)十年的口碑沉淀；同時，高薪酬投入比例，對凈利潤微薄的東方甄選而言難以承受。東方甄選若僅模仿胖東來的“服務(wù)表面”，而忽視供應(yīng)鏈、薪酬體系、運營標(biāo)準(zhǔn)的深層構(gòu)建，很難在競爭中突圍。

04

破局路徑

向胖東來學(xué)“慢”，向行業(yè)學(xué)“實”

東方甄選的線下轉(zhuǎn)型，需在“野心”與“理性”之間找到平衡。胖東來的啟示不在于具體業(yè)態(tài)，而在于“回歸零售本質(zhì)”的經(jīng)營哲學(xué)，結(jié)合自身資源稟賦，可從四方面突破：

1、聚焦優(yōu)勢品類，打造差異化壁壘

放棄“大而全”的業(yè)態(tài)構(gòu)想，聚焦自營農(nóng)產(chǎn)品、特色食品等核心優(yōu)勢品類。依托現(xiàn)有供應(yīng)鏈，將直播中熱銷的東北大米、云南菌菇、預(yù)制菜等引入線下，設(shè)置“東方甄選溯源專區(qū)”，通過產(chǎn)地故事、檢測報告增強信任。嚴控商品品質(zhì)，逐步建立“高品質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品代名詞”的品牌認知。

2、小范圍試點，打磨單店模型

暫緩“百家門店”的擴張計劃，優(yōu)先選擇新東方教學(xué)點與社區(qū)消費人群匹配的區(qū)域，開設(shè)10-20家小型試點店。面積控制在200平米以內(nèi)，降低租金成本；業(yè)態(tài)聚焦“生鮮零售+簡餐”，驗證流量轉(zhuǎn)化與盈利模型。用1-2年時間優(yōu)化供應(yīng)鏈、運營流程和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，再逐步復(fù)制。

3、復(fù)制胖東來的“人本”體系

建立與線下零售匹配的薪酬激勵機制，避免線上互聯(lián)網(wǎng)公司的薪酬結(jié)構(gòu)。借鑒胖東來“高薪酬+嚴標(biāo)準(zhǔn)”的模式，提高員工福利待遇，同時明確服務(wù)規(guī)范與問責(zé)機制。例如，設(shè)置“用戶滿意度考核”，將投訴率與獎金直接掛鉤；建立員工培訓(xùn)體系，確保一線員工掌握商品知識與服務(wù)技能。

4、構(gòu)建“線下體驗+線上復(fù)購”的閉環(huán)

將線下門店定位為“會員服務(wù)中心”而非單純的銷售渠道。通過新品試吃、烹飪教學(xué)、親子農(nóng)耕體驗等活動，增強用戶參與感；引導(dǎo)到店用戶注冊自有APP，同步線上會員權(quán)益，實現(xiàn)“線下體驗+線上復(fù)購”的流量閉環(huán)。

寫在最后

胖東來的成功證明，零售行業(yè)的本質(zhì)是“把小事做到極致”——用穩(wěn)定的品質(zhì)、超出預(yù)期的服務(wù)、合理的價格，贏得用戶的長期信任。

東方甄選的線下布局，不應(yīng)是對線上焦慮的倉促回應(yīng)，而應(yīng)是一次深刻的戰(zhàn)略重構(gòu)。它需要擺脫直播電商“追求短期流量”的思維慣性，沉下心來打磨供應(yīng)鏈、優(yōu)化運營效率、提升服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)每一寸貨架都承載著品質(zhì)承諾，每一位員工都傳遞著品牌溫度，線下門店才能真正成為東方甄選的“第二增長曲線”。

直播電商的紅利終會消退，但零售的本質(zhì)永遠不會改變。東方甄選的線下轉(zhuǎn)型，既是對行業(yè)趨勢的順應(yīng)，也是對商業(yè)本質(zhì)的回歸。這條路或許漫長，但正如胖東來用數(shù)十年證明的，只要堅守“做好”的初心，規(guī)模與利潤自然會隨之而來。