出品/三車財(cái)觀

2024年至2025年，中國外賣市場上演了一場史無前例的“燒錢”大戰(zhàn)。

這場由美團(tuán)、餓了么以及新晉挑戰(zhàn)者京東共同掀起的補(bǔ)貼與降傭金競爭，在短短一年多時(shí)間里，據(jù)新浪財(cái)經(jīng)估算，行業(yè)累計(jì)投入高達(dá)800億元人民幣。

這場被業(yè)界稱為“三國殺”的激烈角逐，不僅導(dǎo)致三大平臺(tái)虧損激增，還深刻重塑了行業(yè)格局、運(yùn)營邏輯和未來走向。與此同時(shí)，監(jiān)管趨嚴(yán)與生態(tài)承壓的雙重約束倒逼平臺(tái)重新審視增長邏輯，探索可持續(xù)發(fā)展路徑。

在這場格局重塑的博弈中，作為行業(yè)傳統(tǒng)龍頭的美團(tuán)，無疑是承受壓力最大的玩家之一。

美團(tuán)：“王座”保衛(wèi)戰(zhàn)

美團(tuán)2025年第三季度經(jīng)調(diào)整后凈虧損160億元，核心本地商業(yè)分部凈虧損141億元。該業(yè)績表現(xiàn)主要源于公司為應(yīng)對(duì)市場競爭，階段性加大了銷售與營銷端的投入力度。期間通過相關(guān)市場策略，美團(tuán)實(shí)現(xiàn)了用戶基數(shù)的穩(wěn)定，不過新增用戶中約60%為價(jià)格敏感型用戶。隨著相關(guān)投入調(diào)整，訂單量出現(xiàn)階段性波動(dòng)，同期用戶留存率較此前提升0.3%，反映出當(dāng)前業(yè)務(wù)增長對(duì)流量激勵(lì)措施仍存在一定關(guān)聯(lián)性。

面對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展中的調(diào)整需求，美團(tuán)在配送端持續(xù)推進(jìn)運(yùn)營優(yōu)化。一是加快無人機(jī)配送試點(diǎn)落地，升級(jí)智能調(diào)度系統(tǒng)以提升配送效率。二是優(yōu)化騎手接單規(guī)則，著力改善騎手工作體驗(yàn)。

在商戶合作層面，美團(tuán)嚴(yán)格遵循監(jiān)管要求，調(diào)整相關(guān)合作機(jī)制。停止強(qiáng)制商戶分?jǐn)傃a(bǔ)貼成本，進(jìn)一步明確收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)并提升透明度，切實(shí)為商戶減輕經(jīng)營負(fù)擔(dān)，助力構(gòu)建更健康的合作生態(tài)。

此次競爭表明，僅憑規(guī)模和先發(fā)優(yōu)勢難以保持領(lǐng)先，核心在于供應(yīng)鏈能力、服務(wù)質(zhì)量和生態(tài)協(xié)同。美團(tuán)仍具備龐大用戶基數(shù)，完善的線下渠道，成熟的配送體系以及領(lǐng)先的技術(shù)研發(fā)實(shí)力，保持本地生活深度滲透。

當(dāng)前美團(tuán)仍面臨部分需要持續(xù)優(yōu)化的經(jīng)營課題，盈利水平的修復(fù)尚需時(shí)間推進(jìn)，業(yè)務(wù)增長對(duì)流量激勵(lì)的關(guān)聯(lián)性仍有待進(jìn)一步弱化，用戶結(jié)構(gòu)存在優(yōu)化提升空間。算法機(jī)制相關(guān)運(yùn)營場景曾引發(fā)關(guān)于騎手權(quán)益的討論，對(duì)品牌口碑產(chǎn)生一定影響。核心業(yè)務(wù)利潤率出現(xiàn)階段性下滑，反映出在市場競爭加劇的背景下，成本管控與盈利平衡仍需持續(xù)探索。未來，美團(tuán)需在穩(wěn)固市場份額的基礎(chǔ)上，持續(xù)推進(jìn)盈利能力的提升，同時(shí)將技術(shù)研發(fā)投入進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為核心競爭優(yōu)勢，這兩大方向的推進(jìn)成效，將對(duì)其保持行業(yè)領(lǐng)先地位起到關(guān)鍵作用。

相較于美團(tuán)，背靠阿里生態(tài)的餓了么，在此次大戰(zhàn)中展現(xiàn)出截然不同的競爭底色與戰(zhàn)略選擇。

餓了么：背靠阿里生態(tài)，從補(bǔ)貼沖鋒到合規(guī)深耕

作為市場長期穩(wěn)居“第二名”的玩家，餓了么在這場混戰(zhàn)中扮演了關(guān)鍵變量的角色。它既要抵御美團(tuán)的擠壓，又要面對(duì)京東的兇猛沖擊。其競爭策略既彰顯了背靠阿里生態(tài)的獨(dú)特優(yōu)勢，也透露出尋求差異化突破的決心。

面對(duì)來勢洶洶的補(bǔ)貼戰(zhàn)，餓了么選擇有限跟進(jìn)。盡管同樣投入巨額補(bǔ)貼，但其策略更側(cè)重于與阿里生態(tài)的聯(lián)動(dòng)。例如通過打通與淘寶等平臺(tái)的會(huì)員體系，實(shí)現(xiàn)流量的內(nèi)部轉(zhuǎn)化。這一戰(zhàn)略雖未幫助其實(shí)現(xiàn)市場份額的顛覆性突破，但有效鞏固了基本盤，在激烈的競爭中穩(wěn)住了陣腳。即便如此，餓了么的盈利壓力依然居高不下。

餓了么的最大優(yōu)勢在于阿里生態(tài)的強(qiáng)大支持，這為其提供了穩(wěn)定的流量來源和豐富的交叉營銷場景。但其劣勢也來源于此，對(duì)外賣業(yè)務(wù)獨(dú)立造血能力的培養(yǎng)和運(yùn)營效率的極致追求，可能不及美團(tuán)那樣迫切與純粹。未來，如何更高效地將阿里生態(tài)的勢能轉(zhuǎn)化為外賣業(yè)務(wù)的市場動(dòng)能，同時(shí)持續(xù)提升自身精細(xì)化運(yùn)營水平，是餓了么實(shí)現(xiàn)破局的關(guān)鍵。

與美團(tuán)、餓了么的“存量博弈”不同，京東外賣作為行業(yè)新晉玩家，選擇以差異化路徑撕開市場缺口，打法更具顛覆性。

京東“鯰魚”效應(yīng)：品質(zhì)入局，道阻且長

京東的入局，正是引爆這場800億“燒錢”大戰(zhàn)的直接導(dǎo)火索。它以顛覆者姿態(tài)打破了持續(xù)多年的“雙寡頭”格局，為市場注入新的變量和可能性。

不同于美團(tuán)與餓了么，京東外賣從起步階段就錨定差異化路線。憑借京東在物流、供應(yīng)鏈領(lǐng)域的積淀，以及在用戶心中長期建立的“品質(zhì)”“服務(wù)”心智，京東外賣主打“品質(zhì)外賣”概念，精準(zhǔn)吸引了一批對(duì)價(jià)格敏感度較低、但對(duì)服務(wù)和食品質(zhì)量要求更高的用戶。

2025年11月，京東正式推出獨(dú)立外賣APP，這是一個(gè)重要的戰(zhàn)略信號(hào)。此舉意味著外賣業(yè)務(wù)從京東主站的“補(bǔ)充場景”升級(jí)為“主入口業(yè)務(wù)”，意圖通過外賣這一高頻消費(fèi)場景，提升整個(gè)京東生態(tài)的用戶活躍度和粘性。上線初期，憑借“百億補(bǔ)貼”和商家免傭金等激進(jìn)政策，京東外賣的用戶和訂單量實(shí)現(xiàn)迅猛增長。數(shù)據(jù)顯示，其上線40天日訂單量便突破100萬，并在2025年6月達(dá)到2500萬單的峰值。

然而，這種高速增長是以巨大的虧損為代價(jià)的。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，包含外賣業(yè)務(wù)的京東“新業(yè)務(wù)”板塊，在2025年第三季度經(jīng)營虧損高達(dá)157億元，幾乎吞噬了主營業(yè)務(wù)的全部利潤。

盡管投入巨大，京東外賣短期內(nèi)仍難以撼動(dòng)美團(tuán)和餓了么構(gòu)建的深厚行業(yè)壁壘。截至2025年底，其市場份額預(yù)估在10%，遠(yuǎn)未達(dá)到“三足鼎立”的水平。外賣行業(yè)對(duì)線下運(yùn)營能力與商戶關(guān)系維護(hù)要求極高，京東雖擁有強(qiáng)大的線上流量與物流能力，但在地推團(tuán)隊(duì)建設(shè)與商戶覆蓋廣度和深度上，與深耕行業(yè)十年的對(duì)手相比仍有較大差距，未來仍需長期深耕。

行業(yè)共振：告別“焦土”，回歸價(jià)值

這場耗資800億元的“三國殺”，對(duì)整個(gè)外賣行業(yè)而言，既是一場慘烈的消耗戰(zhàn)，也是一次深刻的價(jià)值重塑。

無論是美團(tuán)的技術(shù)創(chuàng)新、餓了么的生態(tài)協(xié)同，還是京東的品質(zhì)深耕，本質(zhì)上都是對(duì)“平臺(tái)+商家+騎手+消費(fèi)者”四方關(guān)系的重新梳理，更是從“零和博弈”向“生態(tài)共贏”的轉(zhuǎn)型。

展望未來，外賣行業(yè)的競爭將逐步回歸理性，平臺(tái)將更加注重通過技術(shù)創(chuàng)新提升運(yùn)營效率，通過優(yōu)化服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。經(jīng)歷這場劇烈陣痛后，整個(gè)外賣行業(yè)將逐步擺脫野蠻生長的路徑依賴，回歸“便民利民”的初心，并邁向更加規(guī)范、健康和可持續(xù)的發(fā)展新階段。