出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

2025年9月，泉州永輝百捷中央公園店迎來調(diào)改開業(yè)兩個(gè)月的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。作為永輝在泉州首家“學(xué)習(xí)胖東來”自主調(diào)改店，該店自7月11日煥新開業(yè)以來，以其高達(dá)55%的商品汰換率和新穎的服務(wù)模式，成為當(dāng)?shù)亓闶凼袌?chǎng)的一抹亮色。

筆者9月12日再次走訪百捷店。當(dāng)日上午10時(shí)許，該超市內(nèi)客流仍然絡(luò)繹不絕，但通過與幾位顧客溝通交流后，仍發(fā)現(xiàn)了一些新問題。

01

商品與服務(wù)升級(jí)的光鮮面紗

走進(jìn)調(diào)改后的永輝百捷店，最直觀的變化是商品結(jié)構(gòu)的徹底重構(gòu)。2700㎡的賣場(chǎng)內(nèi)，商品汰換比例超55%，調(diào)改后商品結(jié)構(gòu)達(dá)到胖東來標(biāo)準(zhǔn)的80%，進(jìn)口商品占比達(dá)20%，烘焙熟食等鮮食比例提升至20%。

這種大規(guī)模的商品迭代并非個(gè)例，蘇州太倉(cāng)萬達(dá)店作為蘇州首家“胖東來模式”調(diào)改店，對(duì)原有10597支商品進(jìn)行“大換血”，下架5622支單品，淘汰率53%，新增4152支商品，新增率45%。

賣場(chǎng)布局凸顯“海洋風(fēng)情”與“國(guó)際甄選”的融合。海鮮區(qū)匯集了帝王蟹等高端海鮮和本港赤棕魚等本地特色海鮮，蔬菜區(qū)則打造了“水八仙矩陣”和“花青素矩陣”，呼應(yīng)著閩南飲食文化。

這種區(qū)域化特色商品組合策略在杭州濱江寶龍店也得到體現(xiàn)，通過“新疆水果+東海海產(chǎn)”雙時(shí)令爆款組合，強(qiáng)化生鮮品類競(jìng)爭(zhēng)力，打造“不出遠(yuǎn)門，吃遍全國(guó)”的消費(fèi)體驗(yàn)。

食品安全的精細(xì)化管控成為調(diào)改后的突出特征。門店嚴(yán)格執(zhí)行“468鮮度原則”：果切超過4小時(shí)八折、6小時(shí)六折、8小時(shí)直接下架。部分高鮮度要求的商品也堅(jiān)持日清處理，堅(jiān)決不售賣隔夜商品。

這一原則被也作為差異化競(jìng)爭(zhēng)的重要賣點(diǎn)，吸引對(duì)食品鮮度敏感的消費(fèi)者。烘焙區(qū)則全線禁用反式脂肪酸，現(xiàn)烤區(qū)增設(shè)透明操作間，讓消費(fèi)者直觀感受烘焙產(chǎn)品現(xiàn)制過程，打造“視覺+味覺”的雙重享受。

服務(wù)的蛻變體現(xiàn)在與顧客交互的每一處細(xì)節(jié)。賣場(chǎng)內(nèi)新增了顧客休息區(qū)，提供自助藥箱、血壓測(cè)量?jī)x、微波爐等多種便民服務(wù)。貨架旁配備了放大鏡方便老年顧客；連卷袋取用處配置了濕手器；果切區(qū)按照水果甜度高低標(biāo)明建議食用順序。

然而，這種表面繁榮背后存在著深層次挑戰(zhàn)。以永輝全國(guó)首家改造店鄭州信萬廣場(chǎng)店為例，開業(yè)當(dāng)天銷售額同比暴增13.9倍，客流激增5.3倍，但數(shù)月后日均銷售額增幅已明顯回落。

同時(shí)，部分商品價(jià)格上調(diào)也讓民眾有所不滿。筆者在泉州永輝百捷店現(xiàn)場(chǎng)走訪了部分消費(fèi)者，有一些消費(fèi)者反映調(diào)改后商品價(jià)格有所上漲，“雖然包裝看起來更高端，但價(jià)格也更高了，比如蔬菜水果�！爆F(xiàn)場(chǎng)某位消費(fèi)者向筆者說到。

這一現(xiàn)象揭示了零售業(yè)轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性，也意味著永輝必須超越簡(jiǎn)單的“模仿”。初期的客流高峰往往由新鮮感和促銷活動(dòng)驅(qū)動(dòng)，但要將這種短期熱度轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期的顧客忠誠(chéng)度，需要持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造。

02

轉(zhuǎn)型期不可避免的陣痛

改造的第一道沖擊，是成本的加劇。有券商測(cè)算，一家門店的改造成本可能超過800萬元。按永輝既定的200店改造計(jì)劃，所需資金高達(dá)數(shù)十億元。這筆巨資幾乎在短時(shí)間內(nèi)傾入動(dòng)線重塑、燈光升級(jí)、設(shè)備更換，還要承擔(dān)大規(guī)模SKU汰換帶來的庫(kù)存損耗與新品采購(gòu)支出。

看不見的賬目更顯沉重。財(cái)報(bào)顯示，2024年永輝虧損14.65億元；2025年上半年，營(yíng)收與利潤(rùn)雙雙下挫，歸母凈利潤(rùn)由盈轉(zhuǎn)虧，同比大幅減少5億元以上。二季度單季的虧損，幾乎吞掉了一季度全部的微薄盈利，也反映出轉(zhuǎn)型期脆弱的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。

財(cái)務(wù)壓力背后是艱難的經(jīng)營(yíng)平衡。“胖改”提升了環(huán)境與人力投入，需要提高毛利覆蓋成本；而提價(jià)又可能影響價(jià)格敏感型客群。數(shù)據(jù)顯示，為維持毛利率，永輝部分調(diào)改門店的民生商品提價(jià)5%-10%，這與胖東來“高服務(wù)+高性價(jià)比”宗旨存在差距。這有可能陷入高端市場(chǎng)尚未培育成熟、大眾市場(chǎng)又失去價(jià)格優(yōu)勢(shì)的尷尬境地。

成本壓力還來自供應(yīng)鏈重構(gòu)。永輝推行的“裸價(jià)直采”政策砍掉中間商環(huán)節(jié)，雖短期降低采購(gòu)成本，但對(duì)資金鏈形成較大考驗(yàn)。

一位泉州本地某農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商透露，直采模式下超市多以薄利運(yùn)營(yíng)，運(yùn)輸、陳列及人工等全鏈條費(fèi)用導(dǎo)致短期虧損，未來需通過提價(jià)平衡成本。更值得注意的是，裸價(jià)直采擠壓了品牌方利潤(rùn)空間，倒逼企業(yè)通過小包裝、減少克數(shù)等方式降本，可能影響商品品質(zhì)感知。

與胖東來相比，永輝的規(guī)模劣勢(shì)加劇了成本壓力。胖東來依托區(qū)域集中化運(yùn)營(yíng)，物流成本僅占營(yíng)收的3.5%，而永輝全國(guó)布局的物流成本高達(dá)6.8%。這種差距使得永輝在模仿胖東來的高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，難以維持同等的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，形成“服務(wù)提升-成本上升-價(jià)格提高-客流流失”的潛在惡性循環(huán)。

閉店成本進(jìn)一步侵蝕利潤(rùn)。2025年上半年，永輝關(guān)閉227家門店，閉店過程中產(chǎn)生大量租賃賠償、人員賠償、商品出清和資產(chǎn)報(bào)廢等成本費(fèi)用。雖然調(diào)改門店收入較同期有大幅度增加，但無法彌補(bǔ)因關(guān)店產(chǎn)生的收入下降。這種“關(guān)舊開新”的策略短期內(nèi)加劇了業(yè)績(jī)壓力，如何在閉店止損與新店投入之間找到平衡，成為永輝轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵難題。

03

介于學(xué)習(xí)與創(chuàng)新之間的平衡

更復(fù)雜的挑戰(zhàn)滲入戰(zhàn)略選擇層面。永輝在自有品牌開發(fā)上參考了胖東來思路，從果汁包裝與定價(jià)到熟食種類都在探索適合自己的路徑。

比如推出酵素洗衣液、橙汁、安心紙面巾等自有品牌新品，依托“源頭直采、冷鏈速達(dá)”的供應(yīng)鏈實(shí)力形成差異化。與伊利獨(dú)家定制的鮮牛奶憑借歐盟標(biāo)準(zhǔn)生牛乳原料與7.9元的親民定價(jià)，迅速成為明星產(chǎn)品，朝著“億元級(jí)單品”邁進(jìn)。

然而，與胖東來自有品牌的火爆相比，永輝自有品牌仍顯平淡。鄭州信萬廣場(chǎng)店的“胖東來自有品牌專區(qū)”長(zhǎng)期處于缺貨狀態(tài)，洗潔精、洗發(fā)水、啤酒、麥片等商品經(jīng)常斷貨，而永輝自有品牌則分散陳列在不同區(qū)域，缺乏聚焦。業(yè)內(nèi)人士分析，商品品類雷同度高、缺乏個(gè)性化特色、定位不明確等，是永輝自有品牌銷售波瀾不驚的深層原因。

采購(gòu)部門需要平衡引進(jìn)商品和自主開發(fā)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)則要在借鑒基礎(chǔ)上做出適合本地市場(chǎng)的產(chǎn)品，資源和精力被分配到兩個(gè)方向，組織需要保持靈活性。泉州百捷店的“水八仙矩陣”和杭州門店的“雙時(shí)令爆款組合”顯示出區(qū)域化創(chuàng)新的努力，但這種嘗試尚未形成統(tǒng)一戰(zhàn)略。消費(fèi)者感知呈現(xiàn)混合過渡感：“既不是原來的永輝，也不是另一個(gè)胖東來�！�品牌認(rèn)知重塑還需時(shí)間沉淀。

供應(yīng)鏈改革的激進(jìn)性帶來短期陣痛。永輝采取較為激進(jìn)的供應(yīng)鏈改造，淘汰大批原有供應(yīng)商，2025年上半年完成2860家標(biāo)品供應(yīng)商的裸采合同簽訂，將供應(yīng)商數(shù)量精簡(jiǎn)約50%。

這種大規(guī)模調(diào)整不可避免地造成商品力暫時(shí)波動(dòng)和顧客感知變化。有供應(yīng)商直言，“胖永輝”砍掉中間商后以薄利運(yùn)營(yíng)的模式難持續(xù)，且直采方式對(duì)超市資金鏈形成較大考驗(yàn)。

而戰(zhàn)略執(zhí)行的不徹底性加劇了混亂。永輝調(diào)改門店雖然引入胖東來的服務(wù)硬件，但未完全吸收其經(jīng)營(yíng)理念。胖東來長(zhǎng)期扎根四線城市許昌，地租和人工成本低廉，得以將節(jié)省資金投入員工福利與服務(wù)優(yōu)化，形成良性循環(huán)。而永輝作為全國(guó)性連鎖企業(yè)，難以在所有區(qū)域復(fù)制這種成本結(jié)構(gòu)，卻又未建立起適配自身規(guī)模的差異化模式，導(dǎo)致戰(zhàn)略定位模糊。

區(qū)域擴(kuò)張與精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的矛盾顯現(xiàn)。永輝計(jì)劃三年孵化100個(gè)億元級(jí)單品，但全國(guó)不同區(qū)域的消費(fèi)偏好差異巨大。泉州門店強(qiáng)調(diào)閩南飲食文化特色，杭州門店側(cè)重“新疆水果+東海海產(chǎn)”組合，這種區(qū)域化策略雖能提升當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)力，但也增加了供應(yīng)鏈復(fù)雜度和管理成本。如何在標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制與本地化創(chuàng)新之間找到平衡點(diǎn)，成為永輝戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。

永輝的胖改是“選擇性胖改”，圍繞自身模塊進(jìn)行優(yōu)化，且胖東來針對(duì)中高端消費(fèi)者，而永輝過去定位大眾市場(chǎng)，強(qiáng)行模仿導(dǎo)致消費(fèi)者不適應(yīng)。

同時(shí)，永輝雖模仿加薪動(dòng)作，卻未完全調(diào)整“員工只是成本”的底層邏輯。缺乏配套的授權(quán)、信任與文化建設(shè)，難以形成“主人翁意識(shí)”，服務(wù)質(zhì)量提升遇到瓶頸。

人員效率也成為隱憂。調(diào)改后門店員工數(shù)量大幅增加，但人效提升不明顯。據(jù)界面新聞數(shù)據(jù)，截至3月，調(diào)改店的單店人力成本已較重新開業(yè)時(shí)降低30%，反映出初期人員配置冗余的問題。如何通過科學(xué)排班、技能提升和激勵(lì)機(jī)制提高人效，是永輝降低運(yùn)營(yíng)成本的重要途徑。

寫在最后

流量熱潮退去后，區(qū)域零售商引發(fā)的行業(yè)反思顯現(xiàn)實(shí)質(zhì)價(jià)值，標(biāo)志“簡(jiǎn)單模仿走捷徑”時(shí)代終結(jié)，永輝需聚焦適配自身的發(fā)展路徑，解決轉(zhuǎn)型結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)。

對(duì)于永輝來說，問題已不在于如何成為下一個(gè)胖東來，而是如何找到適合自己的發(fā)展道路，解決轉(zhuǎn)型過程中暴露的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)。

真正意義上的“調(diào)改”，或許才剛剛開始。